شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| برای سازمان‌ها و مدیرانی که گزینه‌‌‌های دورکاری را طراحی می‌کنند، فقط مساله این نیست که کدام ابزار فنی مناسب را به‌‌‌کار بگیرند، بلکه باید بدانند ابزارهای مختلف از چه اهداف مختلفی پشتیبانی می‌کنند و چه مزیت‌‌‌ها و محدودیت‌هایی دارند. برخی ابزارها برای فعالیت‌های مستقل وغیرهمزمان خوب هستند؛ برخی دیگر همکاری و بحث‌‌‌های همزمان را تقویت می‌کنند. برخی ابزارها فوریت و صمیمیت را افزایش می‌دهند؛ برخی دیگر برای رسمی‌‌‌سازی فرآیندها و سیاست‌ها طراحی شده‌‌‌اند. ایمیل، پیام‌‌‌های متنی، ویدئوکنفرانس‌‌‌ها، تلفن، و پلت‌فرم‌‌‌های رسانه‌‌‌های اجتماعی، محبوب‌‌‌ترین ابزارهای دیجیتالی به شمار می‌‌‌روند که استفاده از آنها رایج و متداول است. شناخت این تفاوت‌‌‌ها در نوع و ویژگی‌‌‌ها و انتخاب‌‌‌های ارادی در این ابزارهای دیجیتال، تیم‌‌‌های شما را کارآمدتر می‌کند و انسجام تیمی و رضایت شغلی را افزایش می‌دهد.

اما ابتدا، باید چالش‌های منحصر به فردی که دورکاری برای نیروی کار شما و برای خود شما به عنوان رهبر سازمان ایجاد می‌کند، بدانید. چه همه کارکنان شما دورکار باشند و چه یک مدل دوگانه را اجرا کنید که در آن برخی کارکنان حضور دارند و برخی دیگر دورکاری می‌کنند، مشخص کردن فرهنگ ارتباطی مطلوبی که می‌‌‌خواهید ایجاد کنید، به رهبران سازمان بستگی دارد. تحقیقات من و دیگر دانشمندان علوم اجتماعی، حاکی از پنج معضل دیگر - به جز فرسودگی تکنولوژیک - است که مدیران باید آنها را بدانند. مورد اول، یعنی «دانش متقابل» را در این بخش، و موارد دیگر را در بخش‌‌‌های بعدی توضیح خواهیم داد:

دانش متقابل
حضور اجتماعی
رسانه‌‌‌های غنی در برابر رسانه‌‌‌های ضعیف
فراوانی مولد
تفاوت‌‌‌های فرهنگی

مشکل دانش متقابل

اطلاعات و فرضیات مشترک، پیش‌‌‌شرط یک ارتباط موثر هستند. در یک دنیای مجازی، به اشتراک‌‌‌گذاری فرضیات یا داشتن زمینه مشترک، در حالی که افراد دور از دید هم هستند، یک مشکل کلاسیک به شمار می‌‌‌آید، چون در ساده‌‌‌ترین نمونه‌‌‌ها، برای تفسیر موفق محتوای موقعیتی و نشان دادن واکنش مناسب به یکدیگر، به یک زمینه مشترک بنیادی نیاز داریم. دانشمندان علوم اجتماعی این شرایط را «مشکل دانش متقابل» می‌‌‌نامند. اگر توافق کنید که «بعد از کنفرانس تلفنی، جنی را به صرف یک قهوه در کافه‌‌‌ای پایین خیابان ملاقات کنید» به این واقعیت استناد کرده‌‌‌اید که هر دو شما فرضیات از قبل مشخص‌‌‌شده‌‌‌ای مثل نام کافه، مکان آن، و زمان ملاقات را می‌‌‌دانید.

 به طور مشابه، یک تیم پروژه، باید زمینه‌‌‌های مشترک در مورد مشخصات پروژه را به اشتراک بگذارد - مثل چگونگی استفاده از ابزارهای مناسب - و در مورد اینکه نتیجه چه باید باشد تا ذی‌نفعان را راضی کند، به درک مشترکی برسد. بررسی موانع و ارائه نتایج، به هماهنگی نیاز دارد. به هر حال، گفتن این موضوع از انجام دادنش ساده‌‌‌تر است. ناتوانی در به اشتراک گذاشتن اطلاعات یا تفسیر غلط فرضیات، می‌تواند دستاوردهای پروژه را به خطر بیندازد.

چرا اهداف دورکاری، تحت‌تاثیر مشکل دانش متقابل هستند؟ یکی از تاثیرگذارترین تحقیقات که به این مساله پرداخته، افرادی را بررسی کرده که در یک پروژه جمعی به مدت هفت هفته از آمریکا، کانادا، استرالیا و پرتغال، با هم دورکاری می‌کردند. این گروه یک تمرین چندبخشی را انجام می‌‌‌داد که تولید ایده‌‌‌های کسب و کار، نوشتن طرح کسب و کار و درست کردن اسلایدهای ارائه یا صفحه وب را شامل می‌‌‌شد. در طول این همکاری، آنها ۱۶۴۹ ایمیل، چت‌‌‌های متعدد و بازدهی پروژه‌‌‌ داشتند که همه آنها مورد تحلیل قرار گرفتند تا مشخص شود تیم‌‌‌ها کجا دچار مشکل دانش متقابل شده‌‌‌اند. این مطالعه، نمونه‌‌‌هایی از چند نوع شکست مختلف را پیدا کرد.

شرکت‌کننده‌‌‌ها به علت عدم‌ مفهوم‌‌‌بخشی به کار خود، نتوانستند زمینه مشترکی داشته باشند؛ مثلا اگر یک تیم به‌‌‌شدت مشغول یک پروژه بود، به دیگر هم‌‌‌تیمی‌‌‌ها که روی یک پروژه دیگر کار می‌کردند از مشغله خود اطلاع نمی‌‌‌داد و مشخص نمی‌‌‌شد چرا حضور آنها کمرنگ‌‌‌تر شده‌‌‌ است. رفتارهای ایمیلی هم به شکل‌‌‌های مختلف، نتوانست زمینه مشترک ایجاد کند. شرکت‌کننده‌‌‌ها به همه اعضای تیم ایمیل نمی‌‌‌زدند و توزیع اطلاعات نظم نداشت و در نتیجه برخی از اعضا نسبت به برخی دیگر بیشتر «داخل حلقه» قرار داشتند.

ایمیل‌‌‌ها ممکن بود به چند موضوع مختلف بپردازند و بنابراین اهمیت یک موضوع مشخص مورد تاکید قرار نمی‌‌‌گرفت و به بروز اشتباه در همکاری و اولویت‌‌‌بندی‌‌‌ها منجر می‌‌‌شد. حتی یک کار ساده مثل چک کردن مداوم ایمیل‌‌‌ها توسط شرکت‌کننده‌‌‌ها - چند بار در روز در برابر چند بار در هفته - در شیوه دسترسی به اطلاعات تفاوت ایجاد می‌کرد. همچنین اگر یک شرکت‌کننده در ارتباطات الکترونیکی گروهی «ساکت» بود، برای بقیه سردرگمی ایجاد می‌کرد و آنها نمی‌‌‌دانستند معنی این رفتار چیست.

برخی‌‌‌ها این سکوت را «من موافقم» تفسیر می‌کردند و برخی دیگر «موافق نیستم» و عده‌‌‌ای هم فکر می‌کردند این سکوت موضع خنثی را نشان می‌دهد و به معنی این است که طرف هیچ نظری ندارد. روی هم رفته، این استراتژی‌‌‌های ارتباطی مبهم، به شکل‌‌‌گیری فرضیات نابرابر در میان اعضای تیم منجر شد که به نوبه خود، مشکلاتی را در هماهنگ‌‌‌سازی‌‌‌ها و بهره‌‌‌وری ایجاد کرد.

علاوه بر تحلیل شیوه‌‌‌های شکست مرتبط با دانش متقابل، این تحقیق دریافت که وقتی شرکت‌کننده‌‌‌ها از هم دورند، در تشخیص و درک شرایط همکاران خود با مشکل مواجه می‌‌‌شوند و بنابراین اگر فقدان اطلاعات وجود داشته باشد، شکست را به ناکارآمدی خود فرد نسبت می‌دهند تا احتمالات دیگر که این موضوع به نوبه خود، انجام اقدامات سازنده را سخت‌‌‌تر می‌کند. مثلا همان‌طور که در مواجهه با سکوت یک فرد در گفت‌‌‌وگوی همزمان تفاسیر مختلف وجود دارد، وقتی افراد به ایمیل‌‌‌های یکدیگر به سرعت پاسخ نمی‌‌‌دهند هم شرایط سخت می‌شود. در این شرایط، احتمال اینکه سکوت یا کندی عملکرد را به ناکارآمدی فردی نسبت دهند، خیلی زیاد است.

نویسنده: Tsedal Neeley

مترجم: مریم رضایی

منبع: کتاب انقلاب دورکاری

donya-e-eqtesad