شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- من اخیرا مدیریت ارشد (مدیرعامل و 13 دستیارش) شرکتی را که در فهرست فورچون 500 بود در اتاقی گرد هم آوردم و دو سوال از آنها پرسیدم:
- آیا معتقدند که شرکت‌شان خط‌مشی روشنی دارد؟
- آیا معتقدند که این خط‌مشی را همه کارکنان در شرکت به‌خوبی می‌فهمند؟
هر 13 دستیار بلافاصله به طرف مدیرعامل برگشتند تا واکنش او را ببینند. به محض آنکه او به هر دو سوال پاسخ مثبت داد، آنها نیز با موافقت کامل به وی ملحق شدند. با وجود موافقت آنها با پاسخ مدیرعامل، من تردید داشتم که پاسخ همگی یکسان باشد. با اجازه مدیرعامل، از هرکدام خواستم تا دورنما و خط‌مشی شرکت را روی یک تکه کاغذ بنویسند و به من بدهند. این شرکت خاص به خود می‌بالید که باهوش‌ترین افراد را جذب کرده و به آنها آزادی جسورانه‌ای می‌داد تا وظایف خود را در شرکت به پیش ببرند اما هرکدام از این 13 مدیر ارشد اجرایی در پاسخ به من، تصویری متفاوت از دورنما و خط‌مشی شرکت ارائه دادند. مشخص شد که هریک از آنان فقط به وظیفه کاری خود می‌اندیشیدند و نه به شرکت به‌عنوان یک کلیت.

تعیین مسیر
خط‌مشی 15 دقیقه‌ای
برای سازمانی که درصدد است با موفقیت به مقصد مطلوب برسد، نخستین گام، انتخاب مسیری است که می‌خواهد در آن گام بردارد. به بیان دیگر، سازمان باید اهداف خود را به وضوح تعیین کند و درباره نحوه رسیدن به این اهداف مسیرش را برگزیند. این مساله به نظر بدیهی می‌آید، اما طی سال‌ها تجربه در تربیت مدیران ارشد اجرایی، متوجه شده‌ام که باهوش‌ترین افراد، این گام ابتدایی مدیریت را نادیده یا دست‌کم گرفته‌اند. معمولا مواقعی مشورت من را می‌خواهند که عملکرد سازمان کمتر از ظرفیت واقعی آن است. تا این زمان مدیران سازمان هر چیزی را که برای «فعال‌سازی کسب‌وکار» به ذهن‌شان رسیده، آزموده‌اند و تلاش کرده‌اند افراد ضعیف را از گردونه خارج سازند و افراد مستعد را از گروه رقیب استخدام کنند؛ انواع ابداعات را به کار گرفته‌اند تا عملکرد را تقویت کنند. آنها همراه افرادشان با ناامیدی نزد من می‌آیند، در حالی که نمی‌توانند بفهمند چرا به‌رغم تمام تلاش‌های مکرر خود، کارمندان آن را درک نمی‌کنند.معمولا پس از آنکه صبورانه به مسائل‌شان گوش می‌کنم، از آنها همان سوالاتی را می‌پرسم که از آن مدیرعامل و
13 دستیارش پرسیده بودم: دیدگاه‌تان برای کسب‌وکار چیست و کدام خط‌مشی را برای نیل به دیدگاه‌تان طراحی کرده‌اید؟ از آنها می‌خواهم ظرف 15 دقیقه یا کمتر به من توضیح بدهند. اگر بخواهند از مستندات تصویری استفاده کنند، از آنها می‌خواهم همه را در یک یا دو صفحه به من نشان دهند. تعداد مدیرانی که من با آنها تماس داشته‌ام و نتوانسته‌اند به این پرسش‌ها به روشنی پاسخ دهند، مایه شگفتی است. وقتی سوال می‌کنم، بسیاری از آنها مفصل توضیح می‌دهند اما قادر نیستند آنچه را در سر داشته‌اند و نحوه برنامه‌ریزی خود را شفاف و فشرده شرح دهند.
برخی از رهبران قادرند پاسخ‌هایی بهتر از دیگران به سوالات بدهند. اگر از پس این پرسش‌ها برآیند، سوال دیگری از آنها می‌کنم: «آیا مطمئن هستید که تمام دستیاران‌تان می‌توانند دورنما و خط‌مشی شما را به همان طریقی که خودتان فهمیده‌اید، درک کنند؟» پاسخ آنها در بسیاری موارد منفی است.چند سال پیش، وقتی مسوول یک شرکت جهانی از من کمک خواست، من به ماموریت مورد علاقه‌ام رسیدم. او ناامید شده بود چون با وجود تلاش فراوانی که تیم مدیریتی‌اش برای ارتباط مداوم با طرح کار به خرج داده بود، افراد رتبه‌های پایین‌تر نمی‌توانستند دورنما و خط‌مشی کار شرکت را بازگو کنند. من از او پرسیدم برای ایجاد ارتباط چه کرده است و او سه طومار مدرک نشانم داد که هرکدام دو اینچ ضخامت داشتند. او با افتخار ادامه داد که این سه بسته طرح‌های او برای هریک از سه بخش بود و گفت که تیم مدیریتی او هفته‌ها سخت کار کرده بود تا این طرح‌ها را آماده کند. او گفت: «می‌خواستیم مطمئن شویم که همه کاملا اهداف ما را می‌فهمند و هیچ‌چیز از نظر دور نمانده است. ما چیزی برای مخفی کردن نداریم.» سپس توضیح داد که چطور او و تیمش به تمام شهرها سفر کرده و جلساتی را در تالار شهرها برگزار می‌کردند تا خط‌مشی را شرح دهند و این مدارک برای تمام کارمندان ارسال شده بود. عاقبت سردرگم از من پرسید: «چطور کسی در این شرکت می‌تواند ادعا کند که دورنما و خط‌مشی ما را نفهمیده است؟»
فکر می‌کنم آزرده‌خاطر شد وقتی به سه کتاب قطور اشاره کردم و گفتم: «مشکل شما همین‌جا است.» او می‌خواست بداند چطور من بی‌آنکه حتی نگاهی به محتویات مدارک بیندازم، این حکم کلی را صادر کرده‌ام، اما من مصرانه به او گفتم نیازی نیست آنها را ببینم و بعدا سر فرصت نگاهشان می‌کنم؛ مطمئن بودم که خط‌مشی ایرادی نداشت. اما نقص مدارک مشکل ما نبود، مشکل طول و تفصیل آن بود. گفتم: «راهی پیدا کن که خیلی ساده آن را برای افراد توضیح دهی، طوری که به‌راحتی آن را بفهمند و بپذیرند.» او تحت‌تاثیر قرار نگرفت. در حقیقت، او با عصبانیت به من گفت که نمی‌دانم او و تیمش چقدر سخت روی این خط‌مشی کار کرده‌اند و چه راه دشواری را برای انتقال آن به زیردستان خود پیموده‌اند. او در ادامه به من هشدار داد که اگر نخواهم برای کار مشتریان خود احترام قائل شوم، طولی نمی‌کشد که کارم را از دست می‌دهم.
وقتی حرف‌هایش را قطع کرد تا نفسی تازه کند، من از او پرسیدم: «کدام‌یک مهم‌تر است، اینکه حق با من است یا شما، یا این حقیقت که افرادت هنوز خط‌مشی را درک نمی‌کنند؟» چند لحظه‌ای صبر کرد و سرانجام گفت: «بسیار خوب، اجازه بده تیم را جمع کنیم و برای ساده کردن خواسته‌هایمان تلاش کنیم.» طی چند هفته کار با هم توانستیم تصویری یک‌صفحه‌ای از تمام خط‌مشی، به اضافه دو صفحه توضیح برای هریک از سه بخش ارائه دهیم. پیام‌های اصلی را به شیوه‌ای ترکیب کردیم که حتی فردی بیگانه نظیر من نیز می‌توانست ظرف 15 دقیقه به رسالت آنها پی ببرد.
به این‌ترتیب می‌توان خط‌مشی را به شیوه‌ای موثر در یک صفحه به دیگران انتقال داد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۵۲