شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران(شارا)، رهبر بودن یعنی انرژی بخشیدن به دستیاران و برانگیختن آنها برای آنکه عملکردتان را به بالاترین سطح برسانید.  کمبودی از حیث توصیه و اظهار نظر وجود ندارد، اما بیشتر رهبران برداشتی اشتباه از این توصیه‌ها دارند. شکی نیست که نیروی کار برانگیخته و پرانرژی به نتیجه‌ای بهتر می‌انجامد. افزون بر این، بیشتر رهبران می‌خواهند نیروی کار خود را با انگیزه نگه دارند.

 مشکل آنجاست که با وجود انبوه توصیه‌ها درباره بهترین شیوه‌های برانگیختن دیگران، مدیران حتی نمی‌دانند از کجا و چگونه شروع کنند. گاهی فکر می‌کنم که ما در برانگیختن دیگران ناتوانیم، با آنکه اطلاعات فراوانی در این باره در اختیار داریم و بیشتر این اطلاعات، بیش از حد پیچیده است. 

یکی دیگر از عوامل، تمایلی است که در مدیران وجود دارد؛ دلشان می‌خواهد مربی بازیکنان باشند، یعنی آنکه علاوه بر نقش مدیریتی خود، مسوولیت‌های تولید را شخصا بر عهده بگیرند. چه کسی برای تمام مسائل افراد خود وقت دارد؟ ای کاش شیوه یکسانی برای اندیشیدن در این باره وجود داشت. 

ای کاش همه چیز آنقدر ملموس بود که مدیران می‌توانستند این کار را بدون صرف ساعت‌ها وقت به انجام برسانند. در اینجا آموزشی یک دقیقه‌ای برای انرژی دادن به دیگران و برانگیختن آنان وجود دارد:

1. هر قدر هم شما سخت بکوشید، نمی‌توانید انسانی دیگر را برانگیزانید. انسان‌ها با هدف و ارزش‌های خود برانگیخته می‌شوند.

2. از خودتان نپرسید با چه چیزی می‌توانید آنها را برانگیزانید؛ بکوشید تا بفهمید که آنها چطور بر سر شوق می‌آیند.

3. زمانی که به انگیزه‌های شخصی آنها پی بردید، نهایت سعی خود را به کار گیرید تا انتظارات آنها را با کاری که به آنان محول می‌شود، هماهنگ سازید.

 برای مثال، اگر کسی از کار خلاقانه لذت می‌برد، وظایفی که بیشتر نیازمند خلاقیت است بر عهده او بگذارید. اگر کسی دوست دارد بیشتر با مشتریان سر و کار داشته باشد، فرصت‌هایی را در اختیار او بگذارید که بیشتر با مشتریان سر و کله بزند. مساله اینجاست، حالا که می‌دانید آنها چه دوست دارند، شغل آنها را تا حد امکان به شیوه‌ای طراحی کنید که فرصت لازم را برای آنچه که دوست دارند، به آنها بدهد.

4. اگر بین انگیزه‌های شخصی و وظیفه هر فرد ناسازگاری وجود دارد، به جای آنکه بخواهید مشکل را با تنبیه و تشویق حل کنید، بهتر است جایگزینی بهتر بیابید. به عبارت دیگر، اگر نیازهای هر شغلی 180 درجه مخالف چیزی است که آن فرد به دنبالش است، بهترین راه آن است که به او کمک کنید تا شغل دیگری پیدا کند.

پس به این کلید می‌رسیم: شما باید دریابید که افراد از شغل خود چه انتظاری دارند و در نهایت سعی خود را بکنید که بین انتظارات آنها و وظیفه‌ای که بر عهده‌شان می‌گذارید، پیوند ایجاد کنید. شاید شما پس از خواندن این توصیه‌ها بلافاصله بگویید: «گفتن این توصیه‌ها آسان‌تر از عمل کردن به آنهاست. 

اصلا من چطور می‌توانم بفهمم که هر کدام از کارمندان من چه می‌خواهند؟» خوشبختانه این مساله آنقدر که مردم فکر می‌کنند، ترسناک نیست چون بیشتر کارمندان به سه عامل از عواملی که برشمردیم در زندگی کاری خود اهمیت می‌دهند. وقتی من به مردم می‌گویم که کارمندان به این سه عامل اهمیت می‌دهند، ابتدا بیشتر آنها با من مخالفت می‌کنند. گذشته از همه چیز، ما با هم فرق داریم. شما می‌توانید تمرینی را که می‌گویم انجام بدهید، فقط چند لحظه وقت شما را می‌گیرد:

تصور کنید که می‌خواهید شغلتان را عوض کنید و دو شغل به شما پیشنهاد می‌شود. حقوق هر دو شغل تقریبا برابر است و هر دو به یک صنعت مشابه مربوط می‌شوند. هر دو شرکت‌هایی مشهورند. چطور یکی از این دو شغل را انتخاب می‌کنید؟ هنگام تصمیم‌گیری چه عواملی را مد نظر قرار می‌دهید؟

آیا به ماهیت دقیق نقش خود فکر کرده‌اید؟ کار شما چطور در چارچوب بزرگ‌تر سازمان جای می‌گیرد؟ با توجه به توانایی‌ها و محدودیت‌های خود، فکر کرده‌اید که کدام یک از این دو شغل برای شما مناسب‌تر است؟ به فرهنگ کاری هر دو سازمان فکر کرده‌اید؟ ویژگی‌های همکاران خود و نحوه برخورد آنها را با یکدیگر در نظر گرفته‌اید؟ به شهرت شرکت‌ها فکر کرده‌اید؟ به دورنمای کار خود اندیشیده‌اید؟ بیشتر مردم هنگام تصمیم‌گیری بر چنین نکاتی انگشت می‌گذارند. 

من این تمرین را در سمینارهایم با حضور هزاران مدیر اجرایی در سراسر جهان مطرح کرده‌ام. من همان معمای خیالی را پیش می‌کشم و از آنها می‌خواهم به من بگویند که در هنگام تصمیم‌گیری چه چیزهایی را مد نظر قرار می‌دهند. حرف‌هایشان را که شروع می‌کنند، پاسخ‌هایشان را روی یکی از سه نمودار در برابر آنها یادداشت می‌کنم. هر نمودار نشان‌دهنده یکی از سه عاملی است که برای مردم اهمیت دارد، اما در حالی که من این بحث را پیش می‌برم و پاسخ‌هایشان را می‌گیرم، هیچ عنوانی روی نمودارها وجود ندارد. پس از ثبت پاسخ شرکت‌کنندگان روی سه نمودار، من عناوین پنهانی این نمودارها را آشکار می‌سازم:

- نقش

- محیط کار

- پیشرفت

سپس توضیح می‌دهم که بیشتر کارمندان به سه عامل مشابه اهمیت می‌دهند: ماهیت نقش آنها، محیط کاری آنها و پیشرفت حرفه‌ای‌شان. آن وقت از آنها می‌پرسم که آیا با من هم‌عقیده‌اند که تمام پاسخ‌های آنها در یک یا تمام این سه ظرف جای می‌گیرد؟ اما هنوز پاسخی را می‌شنوم که به هیچ یک از این سه دسته تعلق ندارد.

 به‌تدریج دیگران نیز به این نتیجه می‌رسند که گرچه هر کارمند نظر منحصربه‌فرد خود را دارد، اما همه به این سه عامل گسترده اهمیت می‌دهند.

شما در مسند مدیر باید به‌طور مرتب با کارمندان درباره این سه‌ عامل حرف بزنید و همچنان در تداوم این گفت‌وگو، به اولویت‌ها و آرزوهایشان گوش کنید.

 شما که به این اطلاعات مجهز شده‌اید، می‌توانید کار روزانه آنها را با انتظاراتشان تطبیق دهید. برای مثال، اگر شما می‌دانید که یکی از کارمندان دلش می‌خواهد تجربه بیشتری در زمینه معاملات برون‌مرزی به‌دست آورد، می‌توانید او را در تیمی قرار دهید که روی معاملات مهم کار می‌کند، اما پیش از اینکه چنین وظیفه‌ای به او محول کنید، باید با او حرف بزنید و به او بگویید به این دلیل این کار را بر عهده‌اش می‌گذارید تا تجربه لازم را کسب کند و به او شرح دهید که این ارتباط به او فرصت می‌دهد تا در صورت کسب مهارت برون‌مرزی در کارش پیشرفت کند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۱۷۲