شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران(شارا)، رهبر بودن يعني انرژي بخشيدن به دستياران و برانگيختن آنها براي آنكه عملكردتان را به بالاترين سطح برسانيد. كمبودي از حيث توصيه و اظهار نظر وجود ندارد، اما بيشتر رهبران برداشتي اشتباه از اين توصيه‌ها دارند. شكي نيست كه نيروي كار برانگيخته و پرانرژي به نتيجه‌اي بهتر مي‌انجامد. افزون بر اين، بيشتر رهبران مي‌خواهند نيروي كار خود را با انگيزه نگه دارند.
مشكل آنجاست كه با وجود انبوه توصيه‌ها درباره بهترين شيوه‌هاي برانگيختن ديگران، مديران حتي نمي‌دانند از كجا و چگونه شروع كنند. گاهي فكر مي‌كنم كه ما در برانگيختن ديگران ناتوانيم، با آنكه اطلاعات فراواني در اين باره در اختيار داريم و بيشتر اين اطلاعات، بيش از حد پيچيده است.
يكي ديگر از عوامل، تمايلي است كه در مديران وجود دارد؛ دلشان مي‌خواهد مربي بازيكنان باشند، يعني آنكه علاوه بر نقش مديريتي خود، مسووليت‌هاي توليد را شخصا بر عهده بگيرند. چه كسي براي تمام مسائل افراد خود وقت دارد؟ اي كاش شيوه يكساني براي انديشيدن در اين باره وجود داشت.
اي كاش همه چيز آنقدر ملموس بود كه مديران مي‌توانستند اين كار را بدون صرف ساعت‌ها وقت به انجام برسانند. در اينجا آموزشي يك دقيقه‌اي براي انرژي دادن به ديگران و برانگيختن آنان وجود دارد:
1. هر قدر هم شما سخت بكوشيد، نمي‌توانيد انساني ديگر را برانگيزانيد. انسان‌ها با هدف و ارزش‌هاي خود برانگيخته مي‌شوند.
2. از خودتان نپرسيد با چه چيزي مي‌توانيد آنها را برانگيزانيد؛ بكوشيد تا بفهميد كه آنها چطور بر سر شوق مي‌آيند.
3. زماني كه به انگيزه‌هاي شخصي آنها پي برديد، نهايت سعي خود را به كار گيريد تا انتظارات آنها را با كاري كه به آنان محول مي‌شود، هماهنگ سازيد.
براي مثال، اگر كسي از كار خلاقانه لذت مي‌برد، وظايفي كه بيشتر نيازمند خلاقيت است بر عهده او بگذاريد. اگر كسي دوست دارد بيشتر با مشتريان سر و كار داشته باشد، فرصت‌هايي را در اختيار او بگذاريد كه بيشتر با مشتريان سر و كله بزند. مساله اينجاست، حالا كه مي‌دانيد آنها چه دوست دارند، شغل آنها را تا حد امكان به شيوه‌اي طراحي كنيد كه فرصت لازم را براي آنچه كه دوست دارند، به آنها بدهد.
4. اگر بين انگيزه‌هاي شخصي و وظيفه هر فرد ناسازگاري وجود دارد، به جاي آنكه بخواهيد مشكل را با تنبيه و تشويق حل كنيد، بهتر است جايگزيني بهتر بيابيد. به عبارت ديگر، اگر نيازهاي هر شغلي 180 درجه مخالف چيزي است كه آن فرد به دنبالش است، بهترين راه آن است كه به او كمك كنيد تا شغل ديگري پيدا كند.
پس به اين كليد مي‌رسيم: شما بايد دريابيد كه افراد از شغل خود چه انتظاري دارند و در نهايت سعي خود را بكنيد كه بين انتظارات آنها و وظيفه‌اي كه بر عهده‌شان مي‌گذاريد، پيوند ايجاد كنيد. شايد شما پس از خواندن اين توصيه‌ها بلافاصله بگوييد: «گفتن اين توصيه‌ها آسان‌تر از عمل كردن به آنهاست.
اصلا من چطور مي‌توانم بفهمم كه هر كدام از كارمندان من چه مي‌خواهند؟» خوشبختانه اين مساله آنقدر كه مردم فكر مي‌كنند، ترسناك نيست چون بيشتر كارمندان به سه عامل از عواملي كه برشمرديم در زندگي كاري خود اهميت مي‌دهند. وقتي من به مردم مي‌گويم كه كارمندان به اين سه عامل اهميت مي‌دهند، ابتدا بيشتر آنها با من مخالفت مي‌كنند. گذشته از همه چيز، ما با هم فرق داريم. شما مي‌توانيد تمريني را كه مي‌گويم انجام بدهيد، فقط چند لحظه وقت شما را مي‌گيرد:
تصور كنيد كه مي‌خواهيد شغلتان را عوض كنيد و دو شغل به شما پيشنهاد مي‌شود. حقوق هر دو شغل تقريبا برابر است و هر دو به يك صنعت مشابه مربوط مي‌شوند. هر دو شركت‌هايي مشهورند. چطور يكي از اين دو شغل را انتخاب مي‌كنيد؟ هنگام تصميم‌گيري چه عواملي را مد نظر قرار مي‌دهيد؟
آيا به ماهيت دقيق نقش خود فكر كرده‌ايد؟ كار شما چطور در چارچوب بزرگ‌تر سازمان جاي مي‌گيرد؟ با توجه به توانايي‌ها و محدوديت‌هاي خود، فكر كرده‌ايد كه كدام يك از اين دو شغل براي شما مناسب‌تر است؟ به فرهنگ كاري هر دو سازمان فكر كرده‌ايد؟ ويژگي‌هاي همكاران خود و نحوه برخورد آنها را با يكديگر در نظر گرفته‌ايد؟ به شهرت شركت‌ها فكر كرده‌ايد؟ به دورنماي كار خود انديشيده‌ايد؟ بيشتر مردم هنگام تصميم‌گيري بر چنين نكاتي انگشت مي‌گذارند.
من اين تمرين را در سمينارهايم با حضور هزاران مدير اجرايي در سراسر جهان مطرح كرده‌ام. من همان معماي خيالي را پيش مي‌كشم و از آنها مي‌خواهم به من بگويند كه در هنگام تصميم‌گيري چه چيزهايي را مد نظر قرار مي‌دهند. حرفهايشان را كه شروع مي‌كنند، پاسخ‌هايشان را روي يكي از سه نمودار در برابر آنها يادداشت مي‌كنم. هر نمودار نشان‌دهنده يكي از سه عاملي است كه براي مردم اهميت دارد، اما در حالي كه من اين بحث را پيش مي‌برم و پاسخ‌هايشان را مي‌گيرم، هيچ عنواني روي نمودارها وجود ندارد. پس از ثبت پاسخ شركت‌كنندگان روي سه نمودار، من عناوين پنهاني اين نمودارها را آشكار مي‌سازم:
- نقش
- محيط كار
- پيشرفت
سپس توضيح مي‌دهم كه بيشتر كارمندان به سه عامل مشابه اهميت مي‌دهند: ماهيت نقش آنها، محيط كاري آنها و پيشرفت حرفهايشان. آن وقت از آنها مي‌پرسم كه آيا با من هم‌عقيده‌اند كه تمام پاسخ‌هاي آنها در يك يا تمام اين سه ظرف جاي مي‌گيرد؟ اما هنوز پاسخي را مي‌شنوم كه به هيچ يك از اين سه دسته تعلق ندارد.
به‌تدريج ديگران نيز به اين نتيجه مي‌رسند كه گرچه هر كارمند نظر منحصربه‌فرد خود را دارد، اما همه به اين سه عامل گسترده اهميت مي‌دهند.
شما در مسند مدير بايد به‌طور مرتب با كارمندان درباره اين سه عامل حرف بزنيد و همچنان در تداوم اين گفت‌وگو، به اولويت‌ها و آرزوهايشان گوش كنيد.
شما كه به اين اطلاعات مجهز شده‌ايد، مي‌توانيد كار روزانه آنها را با انتظاراتشان تطبيق دهيد. براي مثال، اگر شما مي‌دانيد كه يكي از كارمندان دلش مي‌خواهد تجربه بيشتري در زمينه معاملات برون‌مرزي به‌دست آورد، مي‌توانيد او را در تيمي قرار دهيد كه روي معاملات مهم كار مي‌كند، اما پيش از اينكه چنين وظيفه‌اي به او محول كنيد، بايد با او حرف بزنيد و به او بگوييد به اين دليل اين كار را بر عهده‌اش مي‌گذاريد تا تجربه لازم را كسب كند و به او شرح دهيد كه اين ارتباط به او فرصت مي‌دهد تا در صورت كسب مهارت برون‌مرزي در كارش پيشرفت كند.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره ۳۱۷۲