شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- من با گذراندن زمان زیادی با مدیران عالی که خود خالق استراتژی و برنامه‌های توسعه اجرایی بودند توانستم آن دسته از کارها که در بین بهترین آنها مشترک بود و در سطح عملیاتی مورد استفاده قرار می‌گرفت را شناسایی کنم.

� آنها درک درستی از تفاوت بین استراتژی و تاکتیک دارند.

نیل رک‌هام در جایی می‌نویسد که اگر لغات می‌توانستند به دلیل افترا و تهمت نسبت به نقش و جایگاه خود در دادگاهی شکایت کنند، لغت «استراتژی» مطمئنا اولین شاکی خواهد بود ! به بیان ساده، استراتژی درباره این است که چه کاری را باید صورت دهیم. ماهیت استراتژی «چیستی» است در حالی که ماهیت تاکتیک، «چگونگی» است. چیستی در مقابل چگونگی. 

مدیران زیادی هستند که در دام تردید در ترتیب استراتژی و تاکتیک می‌افتند. اینکه چه کاری باید انجام دهیم و چگونه. من با یک شرکت حرفه‌ای که خدماتی ارائه می‌داد همکاری داشتم که در آن یکی از شرکا تلاش داشت تا قبل از اینکه فهم درستی از استراتژی به‌دست آید وارد تاکتیک‌ها و چگونگی پیاده‌سازی آن شود. بهترین رهبران استراتژیک قبل از اینکه وارد تاکتیک‌ها شوند، یعنی همان «چگونگی»، روی درک استراتژی یا همان «چیستی» تمرکز دارند. 

� آنها مسیری واضح بین چشم‌انداز و کارها را برای کارکنان خلق می‌کنند (مجسم می‌کنند)

رهبران استراتژیک قادرند با آگاهی از اینکه کارکنان چه ترجمانی از چشم‌انداز دارند که کارهای خود را بر آن اساس صورت می‌دهند، رابطه‌ای موزون بین فرآیندها برقرار کنند. در این صورت کارکنان سازمان می‌توانند به چشم‌انداز رنگ زندگی ببخشند. پرورش چنین مسیر واضحی بین استراتژی سازمان و رفتار کارکنان برای تک تک نقش‌های گزارش‌دهی نیاز است تا کارمندان بتوانند بر آن اساس خود را با استراتژی سازمان منطبق کنند. برای مثال، اگر چشم‌انداز این است که به تعالی و پیشرفت در خدمات دست یابیم، در صورتی که تلفن حتی در ساعت 5:01 دقیقه به صدا در آید نباید بی‌پاسخ بماند. این‌گونه عمل کردن مسیری روشن بین چشم‌انداز سازمان و رفتارهای استانداردسازی شده هر نقش در سازمان برقرار می‌کند.

� آنها اجازه نمی‌دهند ابزارهای رسیدن به هدف از نتیجه نهایی که به‌دست می‌آید مهم‌تر جلوه کنند.

 یعنی اینکه آنها نتیجه نهایی را مرکز هر گفت‌‌و‌گویی قرار می‌دهند و نمی‌گذارند بوروکراسی مانع دستیابی به اهداف شود. البته به معنی این نیست که آنها مخالف فرآیند‌ها هستند؛ کاملا برعکس، آنها کاملا پشتیبان فرآیندهایی هستند که در رسیدن به اهداف کمک‌کننده هستند و هر آنچه که در توان دارند را به‌کار می‌گیرند تا این فرآیندها در کل سازمان به اجرا در آیند. البته رهبران زمانی که تبعیت از یک فرآیند مانع دستیابی به اهداف سازمان شود مداخله می‌کنند. مثل سختگیری به یک چرخه تجدید نظر در یک پروژه خاص در حالی که نیازی نیست محصولی کیفی ارائه دهیم. انجام این کار به رهبران امکان پیاده‌سازی مدیریت بر مبنای استثنا را داده و مطمئن می‌سازد که بنگاه به بهای دستیابی به محصولی کیفی، فرآیندی را بیش از اندازه تکرار نمی‌کند. نتایج مهم‌اند، نه ابزار.

� آنها تمرکز زیادی روی احساس مشتری و مصرف‌کننده نهایی دارند. 

من مدیران زیادی را مشاهده کرده‌ام که استراتژی‌های خود را بر اساس نتایج به‌دست آمده از نرم‌افزارها یا آنالیز‌های پر از جزئیات مالی شکل می‌دهند در حالی که هیچ سهمی را برای نظرات مشتریان واقعی قائل نیستند. جمله معروفی هست که می‌گوید «مشتریان کسانی هستند که 100 درصد درآمد ما را می‌سازند»؛ بنابراین وقت گذراندن با آنها، درک خواسته‌ها و نیازهای آنان و مشخص کردن ارزشی که ما به آنها عرضه می‌کنیم، همگی از اجزای حیاتی یک رهبر استراتژیک است.

� آنها خارج از چارچوب نمی‌اندیشند، بلکه آن را ویران می‌کنند. 

مدیرانی که خواهان نوآوری هستند، باید ایده‌های را بپرورانند و تمرین کنند که بیشتر بله بگویند و با گفتن «بله، چگونه می‌توانیم آن را عملی کنیم» یا «بله، اما برای عملی کردن آن به چه چیزهایی نیاز است؟» به استقبال ایده‌های جدید و نوآورانه بروند. به این فکر کنید که تا به حال چه تعداد ایده ناب تنها به‌خاطر نه گفتن مدیران نتوانستند اجرایی شوند؟ یا از آن بدتر، چون که فرد فرض کرده با جواب نه مواجه می‌شود (براساس تجربیات قبلی) هیچ‌وقت ایده خود را مطرح نکرده باشد. بهترین ایده‌ها عموما از پیش پا افتاده‌ترین موضوعات نشات می‌گیرند؛ بنابراین رهبران استراتژیک باید خود کانالی برای این ایده‌ها باشند.

� آنها استراتژی‌ها را با همراهی جذابیت‌های ذاتی خود به دیگران منتقل می‌کنند. 

اگر بخواهیم تخصصی‌تر صحبت کنیم، مدیری که در تلاش است تا با اجبار استراتژی را اجرایی کند همانند انتظار به بار نشستن محصول از یک زمین بایر است. افراد نیاز دارند و می‌خواهند یک تصویر شفاف از استراتژی یک سازمان داشته باشند و این وظیفه رهبر سازمان است که این تصویر شفاف را با بیانی قدرتمند و گیرا برای آنها ترسیم کند. هرچقدر این تلاش بیشتر تکرار شود نتیجه بهتری حاصل خواهد شد. 

برای اثر بخشی هرچه بیشتر این موارد باید در زمان حال و به دور از برگزاری جلسات طولانی مدت و پر زرق و برق معمول برای طراحی استراتژی برای واکنش هرچه سریع‌تر به تغییرات محیطی اقدام کرد. نیاز امروزه بنگاه‌ها رهبرانی هستند که بتوانند به نحو استثنایی عالی این موارد را انجام دهند. 

 منبع: روزنامه دنیای اقتصاد شماره 3089