شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- این روزها درباره این موضوع زیاد می‌شنویم که چگونه شرکت‌های بزرگ در نوآوری شکست خورده‌اند؛ اما واقعیت پیچیده‌تر از اینها است. 
شرکت‌های زیادی هستند که در جهت توسعه محصولات بهتر گام بر می‌دارند که البته رشد زیادی هم در این زمینه داشته‌اند، اما زیاد نیستند شرکت‌هایی که توانسته‌اند چنان تکنولوژی‌های پیشرو و غیرمنتظره ای ارائه دهند که از همان ابتدا رشد و سودآوری جهشی برای شرکت به همراه داشته باشند. به همین خاطر بهبود عملکرد بسیاری از شرکت‌ها در پروژه‌ها با تاخیر و کندی همراه است.
اگر با دقت تلاش‌های ناموفقی را که در توسعه محصولات پیشرو انجام شده است مورد تحلیل قرار دهید، شاید 
رایج‌ترین مشکلی که به آن برخواهید خورد مطابق تصور شما مثلا ناشی از ضعف مدیریت نباشد، بلکه رایج ترین مشکلی که مشاهده می‌کنید این است که مدیران پروژه که ذهنشان تنها درگیر افزایش بهره‌وری است، انگیزه کارکنان را برای کشف و تحقیق از بین می‌برند و به این ترتیب یادگیری که باعث خلق ایده‌های جدید می‌شود، صورت نمی‌پذیرد.
این موضوع دارای پیشینه نیز هست. شرکت‌ها در دهه 1980 که از ناکارآمدی تحقیق و توسعه خود به ستوه آمده بودند، شروع به استفاده از تکنیک‌های استاندارد مدیریت پروژه مثل فاز-گیت‌ها(Phase-Gate) و شاخص‌های کلیدی عملکرد کردند. راهنماهای نوآوری به آنها توصیه می‌کرد در فاز-گیت‌ها اجازه کمی انعطاف را بدهند، اما ذهن کنترل‌کننده مدیران پروژه تمایل داشت همان سیستم خطی خود را حفظ کند تا حواس کارکنان متوجه موضوع دیگری نباشد و متمرکز باقی بمانند که این کار باعث شد تیم‌ها چالاکی و آزادی لازم را که لازمه تفکر جدید است، نداشته باشند. در آن زمان چون بهره‌وری تیم‌ها افزایش یافت و عملکرد آنها قابل‌پیش‌بینی بود، مدیران پروژه ارتقا یافتند، ولی نوآوری به صورت جدی تنزل کرد.
شرکت‌ها همچنان کمتر و کمتر برای ایده‌های پیشرو و تحول آفرین زمان اختصاص می‌دادند. ما در بی سی جی مشاهده کردیم که پروژه‌های اساسی اکنون 10 درصد از متوسط سهم نوآوری شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند که کمتر از دو برابر دهه 1990 است.
پیام این موضوع آشکار است. اکنون دیگر داشتن تعهد نسبت به ایجاد نوآوری توسط مدیران یا توسعه طرز فکر نوآورانه، یا حتی تخصیص منابع مالی بیشتر برای نوآوری‌های پیشرو کافی نیستند. اکنون شرکت‌ها باید از همان ابتدا به فکر ایجاد تغییر در این زمینه باشند.
شرکت‌ها باید نگاه متفاوتی نسبت به پروژه‌های اساسی داشته باشند، اما این نگاه نباید تنها به روش سعی و خطا انجام شود. بدون داشتن نظم و انضباط هر اقدامی به منزله تلف کردن پول است در غیر این صورت، مدیر پروژه‌های عصبی به همان عادت مرسوم کنترل‌کننده بودن خود بازمی‌گردند.
راه حل این است که مدیران پروژه انرژی کمتری روی پیش‌بینی و هدایت نوآوری بگذارند و بیشترین تلاش خود را معطوف به مدیریت خطاهای غیرقابل پیش‌بینی کنند. بیشترین نگرانی آنها باید کاهش ریسک و کمترین نگرانی باید موضوع زمان‌بندی باشد.
آنها باید به طور قطع شاخص‌های کلیدی عملکرد را توسعه دهند و به ضرورت‌های فناوری و مصرف‌کننده توجه داشته باشند تا یک پروژه ارزشمند بتواند پیش برود، اما همانند شرکت‌های ریسک‌پذیر، آنها نیز باید به محض اینکه پروژه از «میزان ضرر قابل‌جبران» که قبلا پیش‌بینی شده بود تجاوز کرد، مبادرت به خاتمه آن کنند.
به‌عنوان مثال، از یک شرکت تکنولوژی عکاسی که من و همکارانم در آن کار می‌کردیم، یاد می‌کنم. بخش چاپ دیجیتال قول داد که به طور گسترده چاپ دیجیتال طرح‌های سفالی، مبلمان و سایر محصولات غیرکاغذی را توسعه دهد و شرکت امیدوار بود فروش چاپگرهای صنعتی را در این بخش‌ها به طور چشمگیری افزایش دهد. اولین چاپگر ساخته شده ناموفق بود به همین خاطر، شرکت به بازبینی کار خود پرداخت و یک تیم توسعه قوی تشکیل داد که شامل بازاریاب‌ها و مهندسین بود. این تیم با کاوش درباره چگونگی رفتار مشتریان در استفاده از این تکنولوژی دریافت که آنها در صنایع مختلف به طرق مختلفی از این تکنولوژی استفاده می‌کنند. به همین خاطر، مدیر پروژه با درک این موضوع چاپگرهایی را ساخت که در صنایع مختلف قابل‌استفاده آسان و برای همه قابل‌درک باشد. این کار جایگاه محصول را از لحاظ پذیرش بازار ارتقا داد و چاپگر ساخته شده به سرعت مورد استقبال خریداران قرار گرفت. ترکیب تکنیک‌های انعطاف‌پذیر و مدیریت خوب که توانست سختی کار را پشت سر بگذارد باعث خلق یک محصول نوآورانه و باارزش شد، محصولی که همچنان بعد از مدت‌ها ارزش و جایگاه خود را در بازار حفظ کرده است.

منبع: دنیای اقتصاد