شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-|| مشارکت سازنده هیات مدیره به دلایل معدودی ضروری است. پیشرفت‌های انقلابی در فناوری ارتباطات، طریقه تولید و تحویل کالا و خدمات را دگرگون کرده‌اند. امروزه تجارت جهانی، سیستم مالی و صنعت با هم ادغام شده‌اند. لذا شرکت‌ها باید با سرعت بیشتری خود را با این تغییرات هماهنگ کنند و هیات مدیره نیز باید متوجه این تغییرات سریع باشند.

اگر استراتژی نتواند خود را با تغییرات سریع بازار و صنعت وفق دهد، برای شرکت گران تمام خواهد شد. گاهی قیمت کالا و خدمات به شدت از ارزش سهام می‌کاهند و منجر به ورشکستگی می‌شوند.

ماهیت مشارکت هیات مدیره

قوانین شرکتی راه‌های گریز زیادی برای مدیران از بابت عدم مشارکت در توسعه استراتژی باز گذاشته‌اند. طبق این قوانین آنها در برابر دادگاه و سهام‌داران مسوول نیستند و بر اساس این قوانین، آنها دو وظیفه دارند:

- وفاداری: مانع از آن می‌شود که برای تامین منافع خود دست به کاری بزنند که به ضرر شرکت تمام شود.

- مراقبت: باعث می‌شود همواره بر آموخته‌های خود بیفزایند و بعدا در زمینه قضاوت تجاری، با اعتماد به نفس و ایمان به نحوی عمل کنند که در راستای منافع شرکت و سهام داران باشد.

مدیران فراتر از وظایف قانونی خود عامل تحریک، توسعه و نقد تفکر استراتژیک مدیریت به شمار می‌آیند. هیات مدیره، همراه با مدیرعامل، حتما باید نقش خاص خود را در استراتژی شرکت تعریف کند. ماهیت و میزان درگیری هیات مدیره در استراتژی را شرایط خاص هر شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می‌کند رقم می‌زند.

آنها باید بتوانند میان نظارت کارآمد و مدیریت خرد تمایز قائل شوند. یک هیات مدیره کارآمد هرگز نباید از مرز میان این دو تجاوز کند. درگیری بیش از حد آن می‌تواند پیامدهای ناخوشایندی از قبیل کاهش شان مدیریت، تضعیف پاسخگویی و انحراف را به بار آورد. از طرف دیگر تاکید بیش از اندازه بر این امر باعث فقدان  واقع‌بینی و در نتیجه ضعف عملکرد نظارت محسوب می‌شود.

برای اصلاح، اجرا و توسعه مناسب استراتژی شرکت، هیات مدیره باید به طور سازنده در حاکمیت شرکتی نقش‌آفرینی کند. ماهیت و میزان درگیری هیات مدیره در استراتژی شرکت، بسته به آیین‌نامه‌های خاص آن شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می‌کند، تعیین می‌شود.

درست است که هیات مدیره این اختیار را دارد که برای تحلیل بخش‌هایی از استراتژی هیاتی را مامور کند، اما کل اعضای هیات مدیره باید در ارزیابی استراتژی دخیل باشند. مدیریت اجرایی وهیات مدیره حتی روند همکاری خود در توسعه استراتژی را نیز باید باهمکاری ودرک نقش متقابل همدیگر تعریف کنند. آنها باید حتی در مورد مراحل توسعه نیز به توافق برسند. هیات مدیره برای مشارکت سازنده در این امر باید، پیش از مطرح شدن بخشی از استراتژی، نبود آن را احساس و سوالات پیش بینانه بپرسد.

پیش از شروع فرآیند توسعه استراتژی، حتما باید یک بحث کامل و باز میان مدیریت و هیات مدیره در خصوص عناصر اصلی که باید در طراحی استراتژی موفقیت مورد بررسی قرار گیرند، صورت پذیرد. مدیریت اجرایی پس از موافقت با فرضیات هیات مدیره، باید یک استراتژی مقدماتی ارائه دهد و آن را با مدیران به شور بگذارد. برای ارزیابی و آزمایش یک استراتژی، آنها باید زمان لازم برای اجرای آن و قابلیت اجرای آن را مد نظر داشته باشند. هیات مدیره باید به‌رغم موانع موجود، اجرای استراتژی را تحت نظارت داشته باشند.

مدیریت باید به طور پیوسته اطلاعات مربوط به شرکت، به خصوص اتفاقات، خط مشی‌ها و احتمالاتی را که ممکن است اجرا و موفقیت شرکت را تحت تاثیر قرار دهند، برای هیات مدیره بفرستد. هیات مدیره نیز باید تضمین کند که مدیریت در صورت لزوم اصلاحاتی را در استراتژی به وجود آورد. هیات مدیره باید صلاحیت تشخیص استراتژی موفق و غیر موفق را داشته باشد و چنانچه استراتژی موفق وجود ندارد درخواست توسعه آن را بدهد.

منبع: خبرنامه حاکمیت و مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها
www.csriran.com