پس چه بر سر  بهبودهای مورد نظر شما در سازمان آمده است؟ چرا تغییرات اعمال شده به حالت قبل بازگشته است؟ واقعیت این است که یک سازمان به دلیل سیستم‌ها، فرآیندها و ساختارهای جدید دچار تغییر نمی‌شود، بلکه این تغییرات زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان با آنها سازگاری پیدا کنند و تنها زمانی افراد با تغییر همراهی می‌کنند که آن را متعلق به خود بدانند و احساس کنند از این تغییر منافعی برای آنها حاصل می‌شود. به عنوان کسی که نیاز به تغییر را در سازمان خود احساس می‌کند، چالش‌های جدی پیش رو، تنها انتخاب سیستم‌ها، فرآیندها و ساختارهای درست نیست، بلکه جلب کمک و حمایت افرادی است که تحت تاثیر تغییر قرار می‌گیرند (که البته گاهی تغییر می‌تواند منجر به از دست دادن قدرت، اعتبار و حتی شغل افراد می‌شود). شاید اگر بتوانید افراد را در سفر تغییر با خود همراه کنید، احتمال موفقیت و حداکثر بهره‌برداری از منافع تغییر بیشتر شود و اگر در همراه کردن کارکنان با شکست مواجه شوید، باید موضوع تغییر را نیز شکست خورده بدانید. ابزار منحنی تغییر مدلی قدرتمند برای درک مراحل تغییر شخصی و سازمانی است. این ابزار به شما کمک می‌کند که چگونگی واکنش افراد به تغییر را درک کنید و بتوانید نیازهای آنها را در شرایط تغییر پشتیبانی کنید. 

معرفی ابزار 

با آگاهی از ابزار منحنی تغییر، شما خواهید توانست تاثیرات منفی تغییر را به حداقل برسانید و به سازگاری هرچه سریع‌تر افراد با آن کمک کنید. منحنی تغییر شامل چهار مرحله است: 

مرحله1- موضوع موجود: در این مرحله ممکن است افراد در شوک یا انکار باشند. اگر تغییر به خوبی برنامه‌ریزی شده باشد و شما از اتفاقات احتمالی پیش رو آگاه باشید، زمان کافی برای هماهنگی افراد با تغییر را خواهید داشت. در این مرحله، افراد نیاز به اطلاعات و درک دقیق از نحوه تغییر و چگونه کمک گرفتن دارند. مرحله اول، در برقراری ارتباطات بسیار حیاتی و مهم است. از این موضوع اطمینان حاصل کنید که اغلب با کارکنان در این مرحله در ارتباط هستید و مهم‌تر اینکه در زمان برقراری این ارتباط و انتقال اطلاعات آنها را دچار دستپاچگی و آشفتگی نمی‌کنید، چراکه افراد توان دریافت و تجزیه میزان محدودی از اطلاعات در یک زمان کوتاه را دارند؛ بنابراین بهتر است مطمئن شوید به نیاز اطلاعاتی افراد پاسخ داده شده است و هیچ سوال آنها را بی‌پاسخ و در ابهام نمانده است.

مرحله 2- اختلال: ممکن است واکنش افراد به تغییر، نگرانی، ترس یا خشم باشد. آنها ممکن است به طور مستقیم یا غیرمستقیم در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان دهند. این مرحله برای سازمان به عنوان «منطقه خطر» تلقی می‌شود، به دلیل اینکه اگر این مرحله به صورت نامناسبی مدیریت شود، ممکن است سازمان را با بحران یا هرج و مرج روبه‌رو کند. به همین خاطر این مرحله نیازمند برنامه‌ریزی وآماده سازی بسیار دقیق است. به عنوان عامل تغییر، شما به دقت اثرات و اعتراضات احتمالی نسبت به تغییر را در نظر بگیرید و برای آن راهکار داشته باشید. اطمینان حاصل کنید که کانال‌های ارتباطی مشخصی برای دریافت پیام‌های مخالفت کارکنان و به حداقل رساندن مسائل پیش روی آنها در نظر گرفته شده است. در اغلب مواقع تقریبا غیرممکن است که بتوانید همه چیز را در این مرحله پیش‌بینی کنید، اما شاید بهترین راه برای مواجه نشدن با واکنش‌های غیرمترقبه، گوش دادن و مشاهده با دقت به رفتار کارکنان باشد. 

مرحله 3- شناسایی: این مرحله نقطه عطفی برای افراد و سازمان به حساب می آید. رسیدن به این مرحله به معنای عبور از «منطقه خطر» و گام گذاشتن برای پیاده‌سازی موفق تغییر در سازمان است. در این مرحله پذیرش افراد نسبت به تغییر به سطح قابل قبولی می‌رسد تا اندازه‌ای که به سازمان در پیاده‌سازی تغییر کمک و از آن حمایت می‌کنند. به عنوان فردی که تغییر را در سازمان مدیریت می‌کند، باید مطمئن باشید که همه افراد در این مرحله آموزش‌های لازم در خصوص تغییر را دیده و نتایج مثبت حاصل از تغییر را لمس کنند. این مرحله برای یادگیری و پذیرش حداکثری کارکنان بسیار حیاتی است.  

مرحله 4- بازسازی: این همان مرحله‌ای است که در انتظارش بودید! نقطه‌ای است که در آن تغییر مورد نظر شما در سازمان پیاده‌سازی شده و افراد با آغوش باز در جهت اجرا و بهبود آن با شما همراه هستند. به عنوان عامل تغییر در سازمان، شما می‌توانید نتایج مثبت حاصل از تغییر را در افراد و سازمان خود مشاهده کنید. همان‌طور که مشغول محاسبه منافع حاصل از تغییر هستید، گرفتن جشن موفقیت در این مرحله را فراموش نکنید! ممکن است که مسیر سفر تغییر، مسیری سنگلاخی بوده و برای بعضی افراد هم ناخوشایند باشد، اما همه افراد سازمان سزاوار تقسیم موفقیت‌های ناشی از آن هستند. با این کار شما افراد و سازمان را برای تغییرات بعدی آماده می‌کنید! 

*عضو هیات رییسه کمیته تخصصی توسعه-انجمن مدیریت منابع انسانی ایران (hrjournalist.blogfa.com)