نظر کارشناسان

آندرئا بالدو، از مدیران شرکت دیزل

پوما یک برند ورزشی- مدگرای معتبر است که هم با فرهنگ روز جوانان و هم با صنعت مد ارتباط برقرار کرده و بنابراین تا جایی که ممکن است باید مستقل باقی بماند. من در شرکت دیزل، دریافتم که کوچک‌تر بودن، داشتن منابع مالی کمتر و ضعیف به نظر رسیدن، باعث می‌شود محیطی ایجاد شود که خلاقیت در آن شکوفا شود و افراد دائما به دنبال راه‌های بهتری برای انجام کارهای خود باشند و برای ریسک کردن انگیزه داشته باشند. این فاکتورها فرهنگ یک شرکت را شکل می‌دهند که در واقع شالوده هر برند مدگرا است و باید حفظ و تقویت شود. این چیزی است که یک برند را در چشم مشتری معتبر، مناسب و متفاوت می‌کند. اگر یک برند تصمیم بگیرد بخشی از یک شرکت بزرگ‌تر و بوروکراتیک‌تر شود، فرهنگ خود را از دست می‌دهد و این مساله ممکن است در نهایت به مرگ آن برند منجر شود. 

با این حال، بین‌المللی کردن یک برند – یعنی افتتاح فروشگاه‌های خرده‌فروشی و بازارهای جدید – نیازمند مهارت‌های مدیریتی و منابع مالی است. به این دلایل بسیاری از شرکت‌های مد وقتی تصمیم می‌گیرند وارد بازارهای بزرگ‌تر شوند، به دنبال سرمایه‌گذاران جدیدی می‌گردند. اما اگر پوما به یک شریک جدید نیاز دارد، نباید به سراغ نایک 

برود.

در مورد مشارکت با شرکت رقیب معمولا این ایده وجود دارد که همکاری‌های موثر می‌تواند ارزش‌هایی برای هر دو شرکت ایجاد کند. اما تجربه همکاری شرکت‌هایی مانند LVMH و پرادا در صنعت مد، نشان می‌دهد این همکاری‌ها وقتی بین دو برند لوکس و خوب باشد، به حداقل می‌‌رسند. در این صورت طراحی و عملیات بازاریابی دو برند باید مجزا باشد. حتی اگر مشتریان کلیدی شرکت‌ها گاهی اوقات با هم ترکیب شوند، عملیات فروش و توزیع هم باید جداگانه صورت بگیرد تا موقعیت متفاوت برند و مصرف‌کننده هدف حفظ شود. 

در نتیجه، هرگونه مشارکت با یک شریک جدید باید استراتژی واحد کسب‌وکار پوما را تقویت کند. در این صورت به نظر می‌رسد شرکت PPR که حضورش در بخش کالاهای لوکس با داشتن یک برند ورزشی مانند پوما در پورتفوی آن سبک‌تر می‌شود، مناسب‌تر است. به علاوه، اطلاعات PPR از کسب‌وکار خرده‌فروشی به نفع پوما خواهد بود، چون خرده‌فروشی مهم‌ترین فرصت رشد این برند است. در نهایت، حضور برندهای لوکس در پورتفو باعث می‌شود پوما روابط قوی‌تری با دیگر طراحان مد داشته باشد و موقعیت ورزشی-مدگرایی منحصر به فرد خود را تقویت کند. در این صورت، مشارکت پوما و PPR به احتمال زیاد یک موقعیت برد-برد خواهد بود.  

مارسین ویسزومیرسکی، مدیرعامل شرکت استرنیک

من به عنوان مدیرعامل شرکت استرنیک، در شرایط سختی که بی‌شباهت به شرایط پوما نیست، قرار گرفته‌ام. ما یک پروژه آموزشی کوچک در لهستان هستیم که تنها 6 سال بعد از شروع کارمان، به موفقیت قابل توجهی دست یافته‌ایم و در چهار شهر بزرگ لهستان فعالیت می‌کنیم. اما هنوز منابع حیاتی برای حفظ ثبات و رشد مدل کسب‌وکارمان نداریم. ما هم مثل پوما با دو بخش مجزای بازار روبه‌رو هستیم یعنی ثروتمندانی که می‌توانند برای دریافت محصولات پول بیشتری بپردازند و افرادی که این توانایی را ندارند، اما همچنان می‌خواهند به محصولاتی با کیفیت مطلوب دسترسی داشته 

باشند.

این دو بخش همیشه به راحتی در کنار هم نمی‌گنجند. ما می‌توانیم تنها بر گروه اول متمرکز شویم، اما فلسفه کسب‌وکار ما ارائه آموزشی باکیفیت است که فارغ از وضعیت مالی در اختیار همه قرار بگیرد. این یعنی ما باید فرمول‌های مختلفی را آزمایش کنیم تا همه بتوانند ازخدمات یکسان با قیمت‌های مختلف استفاده کنند. 

واضح است که سابقه شرکت پوما از ما قوی‌تر است و به دلیل تحولات موفقیت‌آمیزی که داشته، مورد تمجید قرار گرفته است. اما تصمیم برای ادغام شدن با یک شرکت دیگر، تصمیم آسانی نیست. 

من فکر می‌کنم مشارکت پوما با شرکت PPR بهتر از پیوستن آن به نایک خواهد بود. ریسک مشارکت با رقیب، ممکن است بیشتر به نفع بازیگران اصلی بازار باشد تا پوما. واضح است که نایک ترجیح می‌دهد حضور خود را در بازار ورزشی-مدگرایی ارتقا دهد و مشارکت با پوما را ابزاری برای این کار قرار خواهد داد. 

اما پوما در مشارکت با PPR می‌تواند موقعیت خود را در بازار داشته باشد و مشارکت این دو برای برندهای تابعه لوکس PPR مانند گوچی، لزوما ضرری ایجاد نمی‌کند.

همچنین مشارکت با PPR نسبت به اینکه پوما به تنهایی به راه خود ادامه دهد،‌ سناریوی بهتری است. اگر مالکان پوما می‌خواهند به رشد پایدارتری برسند، معرفی برندهای جدید با کمک شرکت‌های تابعه PPR می‌تواند روش مناسبی در جهت تنوع‌سازی محصولات باشد. 

فرناندو پانیزو، مشاور ارشد و مدیر کل سابق شرکت تلفنیکا

باید گفت پیشرفت‌های گذشته شرکت پوما، ضمانتی بر موفقیت آن در آینده نیست و اگر پوما قصد دارد در این حوزه باقی بماند، باید رو به جلو حرکت کرده و دائما خود را با بازار هماهنگ کند.  برای تصمیم‌گیری در مورد مشارکت با یک شرکت دیگر، باید به این فکر کرد که بهترین گزینه موجود برای رقابت‌پذیری چیست. برای پوما این گزینه‌ها عبارتند از: همکاری با مهم‌ترین پیشرو بازار و رقیبی بزرگ و در نتیجه تضعیف موقعیت برند خود در بازار در بلندمدت یا پیوستن به نام‌های بزرگ در صنعت مد و کالاهای لوکس که باعث می‌شود تمرکز پوما از یک برند ورزشی صرف تغییر یافته و باز هم در بلند مدت به ضرر آن باشد. پوما برای انتخاب یکی از این دو گزینه،‌ ابتدا باید مشخص کند که قصد دارد چه نوع استراتژی را دنبال کند.

طی چند سال گذشته، پوما فرآیند کسب‌وکار خود را از طریق روش‌های زیر بازمهندسی کرده است: تغییر گسترده ساختار مالی، کاهش هزینه‌ها از طریق تولید در آسیا، تغییر موقعیت برند با هدف جلب توجه جوانان، احیای بازاریابی از طریق مشارکت با هالیوود، همکاری با طراحان مد و اتخاذ رویکردی جدید برای تبلیغات و اسپانسر شدن برای تیم‌های جام جهانی فوتبال. همه این تلاش‌ها به هدف تبدیل پوما به یک برند محبوب ورزشی-مدگرا صورت گرفته است. 

به هر حال، این اقدامات نیازمند نوعی استراتژی جامع است که برای پوما مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. در غیراین صورت، کلیه این تلاش‌ها بدون نتیجه خواهند بود.

اگر هدف پوما این است که در بازارهای جهانی به رشد برسد، استراتژی آن باید به گونه‌ای باشد که دامنه کاری خود را افزایش دهد. در آن صورت، پوما باید توسعه خود را به طور مستقل ادامه دهد و اگر هم قصد ادغام با شرکتی دیگر را دارد یا باید به دنبال متحدانی باشد که ضعف‌های آن را جبران کنند یا دامنه محصولات خود را گسترش 

دهد.  اما اگر هدف پوما این است که به شرکتی سودآور و کارآمد در بازار تبدیل شود، استراتژی آن باید توسعه فرآیندهای ارزش آفرین را دربر بگیرد. در این صورت، پوما ممکن است ترجیح دهد با شرکت‌هایی مشارکت کند که قابلیت‌های آن را در مواد جدید، سیستم‌های تولید، تهیه و توزیع، طراحی و غیره توسعه دهد. 

در واقع، صرف ادغام شدن با یک شرکت دیگر نباید استراتژی اصلی پوما باشد، بلکه باید ابزاری برای دستیابی به آن باشد.