شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی یران (شارا)-|| عملکرد یک گروه در انجام وظایفش، زمانی بهبود پیدا می کند که اعضا باور دارند همکاران به آن ها احترام می گذارند و از آن ها تشکر می کنند.

این سناریو را تصور کنید: راون در سالگرد 10 سالگی کارمندی اش در شرکت از راه می رسد و می بیند کارت هدیه ای روی میزش است. در کنار آن، برگه ای از طرف مدیر چسبانده شده که یادآوری می کند راون 10 سال است در این شرکت کار می کند. در متن مدیر، خبری از تبریک و تشکر نیست. راون چشم هایش را می چرخاند و پشت میزش می نشیند.

بیشتر شرکت ها برای سالگرد حضور کارکنان برنامه هایی دارند اما واکنش اغلب کارکنان، مثل واکنش راون است. به جای بخشیدن حسی بامعنا از قدردانی به کارکنان، اغلب این برنامه ها، برنامه ای مشابه دیگر کارهای روزمره مدیران است که ربطی به دستاوردهای کارکنان ندارد.

بعضی شرکت ها تلاش کردند برنامه های بهتری برای قدردانی اجرا کنند. آن ها برای افرادی که رفتار آن ها تجلی ارزش های شرکت است، اثر قابل توجهی در محیط کار خود دارند، یا خلاقانه امور را رهبری کرده اند، هدایای خاص در نظر می گیرند. با این حال، این برنامه ها هم مشکلاتی دارد. از جمله اینکه ممکن است صرفا فرصتی برای نخبگانی محدود در محیط کار تلقی شود و اکثریت کارکنان احساس کنند کنار گذاشته شده یا نادیده گرفته می شوند.

اگر مدیران دایره افرادی که شامل تقدیر می شوند را بزرگتر کنند، به منافع بیشتری می رسند. آدام گرانت و فرانسیسو جینو، در یک بررسی دریافتند کارکنانی که تقدیرشدن توسط مدیران خود را تجربه کردند، بهره وری بیشتری دارند. هم چنین دیگر بررسی ها نشان می دهد عملکرد یک گروه در انجام وظایفش، زمانی بهبود پیدا می کند که اعضا باور دارند همکاران به آن ها احترام می گذارند و از آن ها تشکر می کنند.

با این وجود، ایجاد حس خوب درباره استعداد و مشارکت کارکنان، یک چالش جدی برای بسیاری از مدیران است. نویسندگان در هاروارد بیزنس ریویو، در گفت وگو با مدیران و کارکنان این چالش را بررسی کرده اند. آن ها دریافتند برای رؤسا ابراز حس قدردانی به کارکنان چالش برانگیز است اما کارکنان فکر می کنند، چنین کاری برای مدیران بسیار ساده است.

آن ها در بررسی خود به چند نکته قابل توجه در رابطه مدیران و کارکنان رسیده اند.

نخست، بین میزان قدردانی مدیران از کارکنان و آنچه کارکنان از این قدردانی حس می کنند، فاصله زیادی وجود دارد. این مسئله با توهم شفافیت قابل توضیح است. در واقع، در این نوع توهم مردم تمایل دارند میزان درک احساساتشان توسط دیگران را بیش از اندازه ارزیابی کنند. در شرکت ها، مدیران به غلط فکر می کنند کارکنان از احساسات آن ها نسبت به خودشان آگاهی دارند.

دوم، بسیاری از مدیران می گویند قدردانی از کارکنان نوعی ارتباط پیچیده برای آن هاست. آن ها نگرانند که چه پیامی با این قدردانی به کارکنان خود می دهند. هم چنین نگرانند تلاش آن ها برای قدردانی از کارکنان دچار روزمرگی شده و به نظر بی معنا و فاقد شخصیت به نظر برسد.

برای کارکنان هم چیز ساده تر به نظر می رسد. آن ها قدردانی مدیران را وظیفه ای پیچیده نمی بینند و به طور مشخص به روش های ابراز قدردانی توسط مدیران اشاره می کنند.

1.افزایش ارتباط، زودتر و بیشتر

اینطور به نظر می رسد سلام کردن به کارکنان و سرزدن به آن ها امری غیرضروری است و اثری در بهره وری ندارد اما این تعامل کوچک، نکته ای با ارزش در ارتباطات مدیران و کارکنان است. این تعامل باعث می شود کارکنان احساس نامرئی بودن نکنند. یکی از کارکنان می گوید شنیدن «صبح بخیر» یا «حالت چطوره» از مدیر، به اندازه یک قدردانی رسمی با معناست. مدیران می توانند با ایجاد یک رویه معمول برای به اشتراک گذاشتن اخبار و جریان های محیط کار با کارکنان حس دیده شدن به آن ها بدهند.

2.تعادل در بازخوردها

کارکنان می خواهند درباره اینکه چه کارهایی را خوب انجام می دهند و کجا امکان پیشرفت دارند، بدانند. دریافت بازخوردهای مثبت و سازنده مدیر، یک نکته کلیدی در احساس ارزشمندی کارکنان است. یک کارمند باور دارد که دریافت پیام های تشکر و قدردانی از مدیر معنادار است اما از آنجایی که او هرگز پیشنهادی برای بهتر شدن دریافت نمی کند، درباره ارزش بازخوردهای مدیر خود دچار تردید است. در همین حال، بعضی کارکنان به دلیل دریافت صرفا بازخوردهای منفی ناامید می شوند چراکه حس می کنند نمی توانند هیچ کاری را درست انجام دهند.

راه حل این است که مدیران از ابراز هر دوی این بازخوردها در یک زمان خودداری کنند. زمانی که مدیران از روش ساندویچی برای نشان دادن بازخورد استفاده می کنند، یعنی نقد منفی به عملکردها را در لایه ای از بازخوردهای مثبت می پیچند، کارکنان گیج می شوند. تجربه نشان می دهد مردمی که به بازخوردهای سازنده نیاز دارند، اغلب به شنیدن نکات مثبت از مدیر تمایل نشان می دهند و افراد با عملکرد خوب، بیشتر نظرهای منفی را به یاد داشتند. بنابراین مدیر باید اطمینان پیدا کند که بین بازخوردهای مثبت از بازخوردهای سازنده تفاوت قائل می شود.

3.ایجاد فرصت های رشد

کارکنان دوست دارند بدانند آینده شغلی آن ها چیست. زمانی که مدیران برای بحث درباره ظرفیت های رشد زمان می گذارند یا فرصت های رشد را فراهم می کنند، کارکنان این تلاش را به عنوان دلیلی برای ارزشمند بودن تفسیر می کنند. برعکس، زمانی که مدیران توسعه افراد را نادیده می گیرند، کارکنان فکر می کنند که کسی ارزشی برای آن ها قائل نیست. کارمند یکی از شرکت ها می گوید مدیر من به طور مداوم کار من را زیر نظر دارد. من می دانم او همه چیز را می بیند و از فراز ونشیب های کار من آگاه است. مسئله این است؛ او برای ایجاد فرصت های جدید برای من تلاش نمی کند».

4.انعطاف در برنامه کاری

زمانی که مدیران به کارکنان فرصت انتخاب دورکاری را بدهند یا به آن ها پیشنهاد کنند که می توانند فردای یک روز کاری سخت، دیرتر به سر کار بیایند، کارکنان این توجه را نشانی از اعتماد و قدردانی مدیران می دانند. یکی از کارکنان می گوید برنامه کاری منعطفی که مدیر او پیشنهاد کرده به اندازه یک قدردانی رسمی ارزش دارد.

5.تبدیل قدردانی به یک عادت

اگر چند دقیقه وقت بگذارید و با کارکنان به طور مشخص درباره اینکه مشارکت آن ها چه ارزشی برای شما دارد صحبت کنید، شاهد اثر فوق العاده ای در کار آن ها خواهید بود. یک رویه منظم برای این کار بسازید، مثل صرف 15 دقیقه وقت در هر هفته، نوشتن متن های تشکر، شروع جلسه های کاری با برشمردن دستاوردهای هر فرد از گروه.

دامنه انتخاب ها نامحدود است. بعضی مدیران قدردانی با کارت هدیه و غذا را ترجیح می دهند. بعضی دیگر به ملاقات با کارکنان و گزارش دهی روزانه باور دارند. ایده خوب این نیست که یک نظام خودکار برای تشکر از کارکنان ایجاد کنید. مهم این است؛ قدردانی یک مدیر از کارکنانش با روشی که برای او طبیعی است، انجام شود.

منبع: www.tccim.ir