شبکه اطلاع رسانی روابط‌عمومی یران (شارا)-|| بسیاری از کارمندان جوان در اوایل کار خود ایده‌های بزرگی را برای تغییر در جهان و سازمان خود دارند، اما اغلب شما برای این تغییر بزرگ با موانعی روبه‌رو هستید. یافتن و برقراری ارتباط با افراد مناسب در سازمان‌ها برای گوش دادن به ایده‌های شما، می‌تواند همه چیز را تغییر دهد.

- اول، بفهمید چه کسی توانایی اجرای ایده را دارد.
- سپس یک قهرمان را شناسایی و ایجاد اعتماد کنید که از ایده شما در جلساتی که ممکن است به آن دعوت نشوید پشتیبانی کند.
- تکالیف خود را با جمع‌آوری بازخورد از طرف سهامداران انجام دهید.
- برای ارائه ایده به قهرمان و شرکت چارچوب مناسب را انتخاب کنید.
- پیگیری و پیگیری کنید.

وقتی از دانشجویان مقطع کارشناسی خود در دانشکده مدیریت Brandeis می‌پرسم که آنها در مشاغل آینده خود به چه چیزی امیدوارند معمولا پاسخ آنها اثرگذار است. آنها ایده‌های بزرگ، گاه انقلابی پیرامون چگونگی رسیدگی به تغییرات آب و هوا و عدالت اجتماعی دارند. آنها در مورد روش‌هایی صحبت می‌‌کنند که می‌توانیم کارآیی خود را با به‌روزرسانی سیستم‌های ارتباطی منسوخ و حتی راهکارهایی که می‌توانند به شرکت‌های بزرگ کمک کنند تا محصولاتشان را به مشتریان جوان عرضه کنند، بهبود بخشیم. اما بیشتر از همه آنها هیجان‌زده هستند تا زمانی که اولین شغل خود را به‌دست آورند و درک کنند قدرت کمتری نسبت به آنچه تصور کرده بودند، دارند. تبدیل ایده به واقعیت آسان نیست، به‌ویژه هنگامی که در یک نقش سطح پایین با منابع و ارتباطات محدود هستید. افرادی‌ که قدرت تصمیم‌گیری‌های بزرگ را دارند غالبا عقاید و پیش‌فرض‌های خاص خود را در مورد چگونگی انجام کسب‌وکار براساس آنچه وجود دارد و نه، در گذشته کار کرده‌ است، قرار می‌دهند.

اگر آن افراد در کنار شما نباشند می‌توانند شما را با موانعی جدی مواجه کنند. بنابراین، چگونه در کنار آنها کار می‌‌کنید و به ایده‌های بزرگ خود، به‌ویژه به عنوان یک جوان در نیروی کار توجه می‌‌کنید؟ آنچه به دانشجویانم می‌گویم را به شما هم می‌گویم: تو این کار را نمی‌‌کنی. شما با آنها کار می‌‌کنید. برای ایجاد تاثیر واقعی نیاز دارید فردی مناسب که دارای قدرت تصمیم‌گیری است، باشید تا به شما گوش دهند و به شما اعتقاد داشته باشند.

ابتدا بفهمید چه کسی قدرت اجرای ایده شما را دارد

قبل از اینکه ایده خود را مطرح کنید، از خود بپرسید: چه کسی قدرت تصمیم‌گیری در مورد آن را دارد و آیا آن ایده اجرا خواهد شد یا نه و تصمیم خود را بر چه اساسی قرار می‌دهد؟ بسته به اینکه در چه شرکتی کار می‌‌کنید، گاهی اوقات پاسخ این سوال نسبت به بقیه آسان‌تر خواهد بود. سازمان‌هایی که دارای ساختار سلسله مراتبی مشخص هستند، احتمالا فرآیند کاملا مشخصی را درباره افرادی که نقش مهمی در تصویب اجرای ایده دارند، طی می‌کنند. اما این روند در سازمان‌هایی با ساختار مسطح، که در آنها «هیچ مسوول واقعی» در هر سطح وجود ندارد، دشوارتر است. زمانی را در نظر بگیرید که این پویایی را در شرکت خود مطالعه کنید. چند ابزار وجود دارد که می‌تواند برای تشخیص اینکه چه کسی قدرت تصمیم‌گیری نهایی را دارد، به شما کمک کند. یکی از رایج‌ترین ابزارها ماتریس RACI نام دارد. عبارت «RACI» مخفف چهار نقشی است که افراد معمولا در یک تیم یا پروژه بازی می‌‌کنند.

در اینجا یک تجزیه ساده وجود دارد:

مسوول (Responsible): افرادی که وظیفه تکمیل وظایف یا رسیدن به یک هدف را بر عهده دارند.
پاسخگو (Accountable): شخصی که باید در کارگروهی که در بالا ذکر شد ثبت‌نام کند و تایید نهایی را بدهد.
مشاوره (Consulted): افرادی که برای انجام کارهای خود به گروه مسوول تکمیل وظایف نیاز دارند.
مطلع (Informed): افرادی که باید در وضعیت پروژه و تصمیماتی که گرفته می‌شوند به‌روز شوند.

ایجاد این ماتریس به شما کمک می‌‌کند نقش‌ها و مسوولیت‌های موجود در هر سطح از سازمان خود را مشخص کنید. به احتمال زیاد، شخصی که شما او را «پاسخگو» معرفی می‌‌کنید شخصی است که در نهایت به ایده شما می‌گوید «بله» یا «خیر». توجه داشته باشید که به ندرت پیش می‌آید که یک نفر تمام قدرت تصمیم‌گیری را داشته باشد که به احتمال زیاد، در بین رهبران مختلف که برای تیم‌ها، پروژه‌ها یا افراد مختلف پاسخگو هستند، تفکیک خواهد شد.

به عنوان مثال، اجازه دهید بگوییم شما ایده جدیدی در مورد نحوه جذب مخاطب جدید برای یک کمپین بازاریابی خاص دارید. ممکن است راحت‌ترین (سریع‌ترین) راه این باشد که به‌دنبال فردی بگردید که استراتژی مشارکت کلی شما را هدایت می‌‌کند؛ این شخص می‌تواند رهبر بخش بازاریابی یا کسی باشد که زیرنظر آنها کار می‌‌کند. با استفاده از ماتریس RACI، ممکن است شما متوجه شوید این شخص ابتکار تصمیم‌گیری نهایی را بر عهده دارد اما همچنان برای جذب اطلاعات به اعضای خاص تیم رهبری آنها بسیار متکی است و داده‌های بازار را پیش از تصمیم‌گیری‌های بزرگ در نظر می‌گیرد. ایده شما زیر نظر هر تیم، پروژه یا بخشی که قرار می‌گیرد باید بدانید چه رهبران سازمانی در آن نواحی از شرکت شما درگیر هستند و از آنها بخواهید تا بدانید که چه عواملی را هنگام انتخاب در نظر می‌گیرند.

قهرمان خود را انتخاب کنید

حتی بعد از اینکه تصمیم‌گیرنده را شناسایی کردید بعید است دسترسی مستقیم به آنها داشته باشید. تعداد کمی از متخصصان جوان سرمایه اجتماعی دارند تا ایده‌های خود را بلافاصله موردتوجه افراد مناسب قرار دهند. به همین دلیل شما به یک قهرمان نیاز دارید؛ کسی که در جلسات و بحث‌های سطح بالا که احتمالا از شما دعوت نمی‌شود، از ایده شما دفاع کند. انتخاب یک قهرمان مناسب به بزرگی ایده شما بستگی دارد. اگر این ایده کوچک باشد. یا اختلال قابل‌توجهی ایجاد نکند (مانند آزمایش با یک پست شبکه اجتماعی یا جست‌وجوی نوع جدیدی از مشتری) شاید بتوانید قهرمانی را پیدا کنید که از قدرت مستقیم برای به حرکت درآوردن ایده شما برخوردار باشد. اما اگر ایده شما مزاحم‌تر باشد (به روزرسانی یک مدل کسب‌وکار قدیمی یا تغییر ساختار کل کار یک تیم)، ممکن است لازم باشد قهرمان دیگری پیدا کنید.

کسی که به سطحی از قدرت غیررسمی دست یافته است که به آنها اجازه می‌دهد تا بر کسانی که به‌طور رسمی مسوول هستند، اعمال نفوذ کنند. مثال قبلی را برای جذب مخاطبان جدید برای یک کار بازاریابی در نظر بگیرید. قهرمان شما ممکن است رئیس ستاد بخش بازاریابی باشد. گرچه این فرد قدرت تصمیم‌گیری مستقیم نخواهد داشت، اما همچنان بر شخصی که این تصمیم را دارد تاثیر می‌گذارد. همان‌طور که گفته شد، پیش از رساندن ایده بزرگ خود به یک قهرمان، شما در ابتدا نیاز دارید اساس اعتماد را با آنها ایجاد کنید. این کار زمان‌بر خواهد بود که نیاز خواهد بود طی یکسری پروژه‌ها توسعه پیدا کند که در آن شما توانایی خود را برای ارائه ایده‌های خوب ثابت و مدارکی فراهم کنید که به آن ایده‌ها شایستگی ببخشد و به‌طور مستمر وظایف و تکالیف خود را پیگیری کنید.

شما نیاز به قهرمان خود دارید که به‌عنوان یک حرفه‌ای به شما احترام بگذارد و باور کنید اگر می‌خواهید آنها حامی شما باشند، معتبر هستید. برای ردیابی سریع رابطه خود، سبک مدیریت قهرمان خود را مطالعه و تجزیه و تحلیل کنید. سپس روش کار خود را متناسب با سبک آنها تطبیق دهید. با انجام این کار، شما شانس تولید کارهایی را که با آنها همسو هستند و به آنها افتخار می‌‌کنند افزایش می‌دهید. وقتی آنها صحبت می‌‌کنند، با قصد و نیت گوش کنید و از پرسیدن سوال واهمه نداشته باشید. به‌طور فعالانه جلسات بازخورد را با قهرمان خود تنظیم کنید و از نیروی این بازخورد برای بهبود اهداف استفاده کنید.

تکالیف خود را انجام دهید

زمانی که این بنیان اعتماد را با قهرمان خود ایجاد کردید، ممکن است احساس کنید آماده‌اید تا ایده بزرگ خود را به اشتراک بگذارید. اما صبر کنید تا اینکه نخست عوامل بحران‌زای ایده را تست کنید. با جمع‌آوری بازخورد از سهامداران مختلف شروع کنید. یک سهامدار می‌تواند کسی باشد که مستقیما در فرآیند تصمیم‌گیری نقش دارد (کسی را که شما قبلا با استفاده از ماتریس RACI شناسایی کرده‌اید) یا کسی که در سازمان شما کارش مستقیما تحت‌تاثیر ایده شما قرار می‌گیرد. مثال قبلی خود را در نظر داشته باشید، یک سهامدار اصلی ممکن است رئیس فروش باشد. گرچه رئیس فروش بر تصمیم‌گیری در بخش بازاریابی تاثیر نمی‌گذارد، اما آنها ممکن است دیدگاهی را برای شما فراهم کنند که قبلا در نظر نگرفته بودید، خصوصا اگر تیم‌های بازاریابی و فروش شما همکاری نزدیکی با هم داشته باشند.

یکی دیگر از سهامداران ممکن است یک عضو یا مدیر معتمد در تیم بازاریابی باشد. تیمی که مسوولیت‌های آن در صورت اجرای ایده‌های شما ممکن است تغییر کند. این شخص می‌تواند مشکل یا نگرانی را که شما می‌توانید اکنون آدرس‌دهی کنید افزایش دهد. غالبا سهامداران به اطلاعات انتقادی دسترسی دارند که می‌توانند سبب تقویت زمین بازی شما شوند.

زمین بازی خود را با قانع‌کننده‌ترین راه ممکن چارچوب‌بندی کنید

وقتی ایده خود را به قهرمان می‌دهید شما نیاز دارید تا هدف مشخص و معیارهای موفقیت را داشته باشید. از همین رو بسیار مهم است که چارچوب ایده شما به‌گونه‌‌ای باشد که نه‌تنها باعث بهبود سازمان شود، بلکه زندگی قهرمان شما را نیز تسهیل کند. پیش از ارائه دادن از خودتان بپرسید: قهرمان من به چه چیزی اهمیت می‌دهد؟ اهداف و چالش‌های آنها چیست؟ ایده من چگونه چالشی که آنها با آن روبه‌رو هستند را نشان می‌دهد یا به آنها کمک می‌‌کند تا بر یک مانع غلبه کنند و راه روشن‌تری برای موفقیت خود هموار کنند؟ وقتی این ایده‌ها به‌طور مستقیم زندگی آنها را بهبود می‌بخشد مردم تمایل به هیجان بیشتری در مورد ایده‌ها دارند.

در مثالی که در بالا مرور کردیم، ما توصیه می‌‌کنیم با استفاده از ارائه زمین بازی خود توضیح دهید چگونه و چرا ایده شما برای گسترش فعالیت شرکت شما حیاتی است، از جمله مخاطبی که شما سعی در رسیدن به آن دارید، معیارهایی پیرامون چیزهایی که آنها به آن اهمیت می‌دهند و اینکه چرا تعهد آنها برای کسب‌وکار شما خوب هست (با پشتوانه اعداد و شواهد). رئوس معیارهای موفقیت برنامه شما که برای ارزیابی ایده خود به‌کار می‌گیرید را مشخص کنید.

پیگیری و پیگیری کنید

پس از اینکه ایده خود را ارائه کردید و کسی سخت تلاش کرد تا به عملی کردن ایده شما کمک کند و قهرمان خود را به‌دست آوردید، حالا مراحل بعدی به این صورت خواهد بود:

از قهرمان خود بپرسید چگونه می‌توانید ایده خود را به تیم گسترده‌تری ارائه دهید. به عنوان مثال، آیا فرصتی برای ارائه در جلسه آینده وجود دارد؟ با قهرمان خود و کسی که به‌طور بالقوه به برنامه کلیدی سهامداران شما دسترسی دارد کار کنید. دستیاران اداری اغلب نقش مهمی در این روند بازی می‌‌کنند، زیرا آنها مغز متفکر همه جلسات مهم را تشکیل می‌دهند حتی بعضی اوقات آنها مدیریت می‌‌کنند که کدام موضوعات را در دستور کار قرار دهند و ایجاد یک رابطه با آنها در آینده برای شما مفید خواهد بود. اگر شما سهم خودتان از ارتباط با قهرمان را افزایش ندهید در این بازی برنده نخواهید بود. بررسی کنید آیا ایده خود را به‌گونه‌‌ای ارائه کرده‌اید که به خوبی با مخاطبان شما ارتباط برقرار کند.

یا اینکه اگر هیچ چیز ذاتا اشتباهی در ایده‌تان وجود ندارد، شاید اولویت‌های رقابتی خارج از کنترل شما وجود دارد. مثلا مجموعه به‌طور ناگهانی استراتژی شرکت را تغییر داده تا مشتری را از مخاطبانی که قصد داشتید جذب کنید، دور کند یا شاید همه ابتکارات غیرضروری بازاریابی که انجام می‌دادید برای تمرکز بر فروش متوقف شده باشد. توجه داشته باشید که در همان ابتدای ارائه ایده هیچ جادو و شانسی وجود ندارد که کسی به ایده‌های بزرگ شما ایمان بیاورد و تقریبا در هر سازمان محدودیت‌ها و موانعی وجود دارد. هدایت این موانع ساده نیست و در واقع، وقت‌گیر و ناامید‌کننده است. صبر کلید است. اما با مشاهده دقیق، تصمیم‌گیری استراتژیک، ارتباطات هوشمندانه با یک قهرمان و عزم راسخ، می‌توان افراد مناسب را به شنیدن صحبت‌های شما جلب و ایده‌های بزرگ خود را زنده کرد.
 

مترجم: مرتضی ایراندوست

منبع: HBR

منبع: https://donya-e-eqtesad.com