شبکه اطلاع رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| در هر مکالمه‌ای در فضای کار، یک بحث صریح – کلماتی که با صدای بلند بیان می‌شود – و یک بحث ضمنی برقرار می‌شود. برای موفقیت در اکثر سازمان‌ها، مهم است که مکالمات اصولی و واکنش‌هایی که افراد حاضر در اتاق به آن مکالمات دارند را درک کنیم. اما اگر شما آن نشانه‌های ظریف را متوجه نشوید، چطور می‌توانید یاد بگیرید که چه کاری باید انجام دهید؟ باید به دنبال چه نشانه‌هایی باشید؟ برای حفظ پویایی برای بحث‌های ناگفته چه باید بکنید؟

متخصصان چه می‌گویند

آنی مک‌کی[۱]، دستیار ارشد استاد در دانشگاه پنسیلوانیا و نویسنده کتاب “چطور در محل کار شاد باشیم”، بیان می‌دارد: “توانایی خوانش کلمات بین خطوط یکی از مهارت‌های اساسی در محل کار است”. وی در ادامه می‌گوید: “شما باید سایر افراد را درک کنید – آنچه می‌خواهند و نمی‌خواهند، ترس‌ها، امیدها، رؤیاها و انگیزه‌هایشان”. “این کار اعتمادساز است و اعتماد برای انجام هر امری، عنصری اساسی است”.

به‌علاوه، شما باید از تأثیری که بر دیگران می‌گذارید آگاه باشید، همانطور که کارن دیلون[۲]، نویسنده همکار کتاب “چطور زندگی خود را اندازه‌گیری کنیم؟”، می‌گوید: “شما باید مرتباً چگونگی واکنش سایر افراد به خودتان را ارزیابی کنید”. “برخی از افراد این کار را به سادگی و به‌صورت شهودی انجام می‌دهند. برای سایر افراد، این کار چالش‌برانگیز است”. خبر خوب اینکه، این کار قابل یادگیری است. در اینجا به برخی از این نکات اشاره می‌کنیم.

مشاهده کنید

بهترین راه برای درک فضای جلسه، توجه دقیق به افراد است – و نه توجه به آنچه می‌گویند. مک‌کی می‌گوید: “اگر شما بر کلمات آنها تکیه کنید، فقط نیمی از تصویر را می‌بینید”. وی توصیه می‌کند، به محض ورود به جلسه، “یک نگاه سریع و اجمالی به افراد حاضر بیاندازید”، همچنین توجه کنید که «چه کسی کنار چه کسی نشسته، چه کسی می‌خندد و چه کسی نمی‌خندد، چه کسی نشسته، چه کسی ایستاده، و بین افراد چقدر فاصله است». در مرحله بعدی، سعی کنید با نگاهی دقیق به «حالت صورت، وضعیت بدن و زبان بدن افراد»، «نشانه‌های تقریباً آشکاری که به شما می‌گوید افراد چه احساسی دارند» را زیر نظر بگیرید.

متوجه «حالات ظریف و سریع افراد» مانند «لبخندهای زودگذر، بالارفتن ابروها، یا حتی اخم‌های ریز» باشید. مشاهده هوشیار به شما اطلاعاتی می‌دهد که برای تفسیر پویایی‌های گروه به آن نیاز دارید. دیلون توصیه می‌کند شناسایی الگوها آگاهی اجتماعی شما را بهبود می‌دهد. وی می‌گوید «فکر کردن به افرادی که شما را تحسین می‌کنند، بهترین کار برای درک فضای حاکم بر جلسه است». «کارهایی که آنها می‌کنند را تفکیک کرده و از آنها تقلید کنید».

میزان حرف زدنتان را کنترل کنید

اگر اکثر وقت خود را صرف صحبت کردن کنید، نمی‌توانید دیگران را مشاهده کنید. دیلون می‌گوید شما باید بشنوید. «در مورد میزان صحبت کردنتان محتاط باشید». چه در اتاق جلسه با افراد زیادی باشید، یا اندک، چه با تک تک همکارانتان صحبت کنید، وی توصیه می‌کند که در میان صحبت‌هایتان توقف کنید، «تا بتوانید واقعاً در مورد آنچه دیگران می‌گویند، فکر کنید» و مراقب نشانه‌های غیرکلامی باشید. مدام منتظر نباشید تا نوبت صحبت کردن به شما برسد؛ در سکوت کردن «احساس شرم» نکنید. دیلون می‌گوید زمانی که در یک مکالمه صمیمانه هستید شما باید تلاش کنید تا «تا دیگران احساس کنند شنیده می‌شوند».

در لحظه باشید. درگیر بحث شوید. ارتباط چشمی برقرار کنید. «در قرار نگیرید که دیگران احساس کنند آنها را دعوت به رقابت می‌کنید. به دیگران احساس اعتماد دهید که شما در لحظه با آنها هستید». وقتی دیگران چیزی می‌گویند، حرف آنها را به گونه‌ای تفسیر کنید که نشان دهد به آنها توجه کرده‌اید. همینطور، وی اضافه می‌کند «اگر به نظر رسید دیگران به آنچه می‌گویید گوش نمی‌دهند، و شما شروع می‌کنید به جلب کردن توجه او، باید از وی یک سؤال بپرسید». تلاش کنید سؤالات مشخص بپرسید نظیر اینکه «تو در این مورد چطور فکر می‌کنی …؟» یا «پیامدهایش چیست …؟» یا «آیا این وضعیت را تجربه کرده‌اید؟» پاسخ به این سؤالات به شما کمک می‌کند آنچه در ادامه خواهید گفت، روشن شود.

مشاهدات خود را تفسیر کنید

مک‌کی بیان می‌دارد زمانی که شما «با احساسات و انرژی فضای اتاق، تنظیم شدید» می‌توانید «برای معقول کردن آنچه فکر می‌کنید می‌دانید، تلاش کنید». وی توصیه می‌کند «درمورد وضعیتی که در جریان است فرضیه‌های چندگانه‌ای را در ذهن خود ایجاد کنید». افراد گروه را بطور گسترده‌تر در نظر بگیرید و درمورد دلایل احتمالی حالات عاطفی فردی و جمعی آنها تأمل کنید. «در زندگی آنها چه اتفاقی می‌افتد؟ در شغل‌های آنها چه می‌گذرد؟ درمورد این افراد چه چیزهایی می‌دانید؟» اگر چیز زیادی نمی‌دانید، هرچند قدری حیله‌گرانه است، اما می‌توانید درمورد انگیزه‌های افراد کماکان براساس فرضیه‌های خود عمل کنید.

ضمناً، نباید احساسات خود را به گروه تزریق کنید. مک‌کی می‌گوید «مدام احساسات خود را بررسی کنید»، و اضافه می‌کند این کار بزرگی است که «مهارت‌ها و کنترل خودمان را به طرز ماهرانه‌ای حفظ کنیم». وی می‌گوید درصورتی که فضای اتاق انعکاسی از تنش است، به خودتان اجازه ندهید «توسط انرژی منفی تسخیر شوید و نگذارید تمایلات طبیعی‌تان ترسیده و عصبی شود». همچنین به یاد داشته باشید که احساساتی که از محیط دریافت می‌کنید، شخصی نیست. «این احساسات احتمالاً هیچ ارتباطی به شخص شما ندارد».

فرضیه‌های خود را بررسی کنید

وقتی توانستید توضیحاتتان را در مورد آنچه در فضای اتاق در جریان است، توسعه دهید، درک خود را مورد بررسی قرار دهید. برای این کار می‌توانید به جمع‌آوری اطلاعات ادامه دهید – اگرچه شما باید نسبت به آنچه می‌بینید و حس می‌کنید، گشوده باشید، تا در دام تعصب تأیید گرفتن نیافتید. مک‌کی می‌گوید شما باید از افراد به صورت مستقیم و در خصوصی سؤال بپرسید. وقتی در حال مکالمه تک‌به‌تک هستید، می‌توانید چیزی شبیه به این را بگویید «در جلسه متوجه شدم وقتی بحث به پروژه xyz رسید شما مضطرب و عصبی شدید – چه حسی در مورد آن پروژه دارید؟» وی می‌گوید به احتمال زیاد همکارانتان از اینکه به آنها توجه کرده‌اید، خوشحال می‌شوند.

 زمانی که شما به احساسات و واکنش‌های افراد اشاره می‌کنید، آنها به آن موضوع احساس تعلق می‌کنند». تاکتیک دیگری که مک‌کی پیشنهاد می‌دهد صحبت کردن با همکار، مربی یا مشاور قابل اعتماد است. وی در این رابطه می‌گوید «درمورد آنچه مشاهده کردید با آنها صحبت کنید – نه به شیوه شایعه‌پراکنی، بلکه به‌عنوان یک فرصت برای یادگیری». «شما به شخص دیگری نیاز دارید تا ایده‌هایتان را با او در میان بگذارید» به همین دلیل می‌توانید بگویید، «در مورد آنچه فلان همکار یا ائتلاف می‌گفت، نظرت چیست؟»

ادراکات خود را عملی کنید

مک‌کی بیان می‌دارد اگر در جریان یک جلسه یا گفتگو، متوجه شدید که اوضاع در حال تنش یا التهاب است، می‌توانید «از این فرصت برای تغییر واقعیت احساسی فضای اتاق استفاده کنید». وی اضافه می‌کند که «از شوخ‌طبعی استفاده کنید». «یا با گروه همدلی کنید – کاری کنید که حس خوبی داشته باشند». وی توصیه می‌کند بهتر است ابتدا تشخیص دهید چه کسی در اتاق «از نظر اجتماعی یا سلسله‌مراتبی جایگاه مهمی دارد» و سپس تلاش کنید آن شخص طرف شما قرار گیرد. «آن شخص می‌تواند مدیریت ارشد باشد، یا شخصی که دیگران می‌خواهند در کنارش بنشینند. این شخص حتی می‌تواند کسی باشد که لطیفه تعریف می‌کند و توانایی تلطیف اوضاع را دارد». مدام چشمتان به دنبال «نشانه‌های مثبت باشد» – برای مثال، لبخند زدن مدیر اجرایی که در گوشه اتاق نشسته – و روی آنها تمرکز کنید. همچنین مهم است که به آنچه گفته نشده مرتب توجه کنید. وی می‌گوید «بیشتر افراد فقط منتظر این هستند که حرف بزنند». در نتیجه، «ممکن است تک تک کلمات را بشنویم اما صدای موسیقی را از دست بدهیم».

اصولی که باید به‌خاطر بسپارید
چه کارهایی را انجام دهیم:

افراد گروه را بطور گسترده‌تر در نظر بگیرید و درمورد دلایل احتمالی حالات عاطفی فردی و جمعی آنها تأمل کنید.
متوجه حالات ظریف و سریع افراد مانند لبخندهای زودگذر، بالارفتن ابروها باشید. این‌ها نشانه‌هایی است برای درک پویایی‌های گروه و احساسات فردی.
رفتارهایی را که الگوی آگاهی اجتماعی شما نشان می‌دهد را تفکیک نموده و سعی کنید از آن تقلید کنید.

چه کارهایی را انجام ندهیم:

حواس‌پرت بودن. ارتباط چشمی را حفظ کنید و در مکالمات با دیگران حاضر و درگیر باشید.
همه چیز را مربوط به خود کنید. سؤالات پایان باز بپرسید تا برایتان روشن شود واقعاً چه چیزی در جریان است.
تحت تأثیر انرژی منفی اتاق قرار گرفتن. مرتب احساسات خود را بررسی کنید و آن کاری کنید که بتوانید واقعیت احساسی اتاق را تغییر دهید.

مطالعه موردی ۱: به زبان بدن و حالات صورت افراد توجه کنید

کارن نیوویچ دیویس، به‌عنوان رئیس اداره منابع انسانی یک شرکت جهانی روابط عمومی به نام پروسِک پارتنرز، تجربه بسیار خوبی درمورد خوانش فضای اتاق دارد. وی می‌گوید «من بیش از ۲۰ سال است در حوزه منابع انسانی کار می‌کنم». «بیشتر کاری که انجام می‌دهم درمورد تلاش برای فهم واقعیِ چیزی است که افراد در حال صحبت کردن، سخنی از آن به میان نمی‌آورند».

او هر هفته در جلسات معاونان رؤسای ارشد، مدیران عامل و شرکا در یک جلسه مدیریتی در پروسِک شرکت می‌کند. مدیر اجرایی شرکت جلسه را اداره می‌کند و کارِن به خاطر سمتش، اغلب از برنامه جلسه اطلاع دارد.

کارِن می‌گوید «وقتی برخی از موضوعات حساس و بحث‌برانگیز در جلسات ما مطرح می‌شود، کار من این است که چگونگی واکنش همکارانم را زیرنظر بگیرم».

برای مثال، اخیراً، یک مدیر اجرایی اعلام کرد که شرکت باید گسترش یابد و به همین دلیل قراردادی را برای ساخت فضای بیشتر امضا کرده است. کارمندان و تیم‌های مشخصی می‌بایست به طبقه دیگری نقل مکان کنند.

کارِن به «زبان بدن و حالات صورت همکارانش توجه کرد تا واکنش‌های آنها را اندازه بگیرد. به چند چیز باید دقت می‌کرد. وی می‌گوید «من می‌دانستم تمام افراد حاضر در اتاق درحال فکر کردن بودند: این برای من چه معنایی دارد؟ این برای تیم من چه معنایی دارد؟ همه ما مجبور هستیم نقل مکان کنیم؟». «این طبیعت بشر است».

او به خاطر می‌آورد که به نظر بسیاری از همکارانش از این خبر «واقعاً خوشحال شدند». «آنها هیجان زده بودند چون فکر می‌کردند منتقل شدن به این معناست که ما در حال رشد هستیم».

با این حال، دیگران تصور کاملاً متفاوتی داشتند. رنگ از رخسار بعضی از آنها پرید؛ برخی دیگر به وضوح اخم کردند. یکی از آنها – من او را جِین صدا می‌کنم – نگاهی به پایین انداخت و با شتاب یادداشتی را برای همکار کناری‌اش نوشت.

کارن تصور کرد، جین چندان مشتاق چشم‌انداز پیش رویش نیست. او به آنچه قبلاً در مورد جِین می‌دانست فکر کرد. کارن خاطر نشان کرد «جِین دوست ندارد روال روزمره خود را تغییر دهد».

مدت کوتاهی پس از پایان جلسه، کارِن به سمت جِین رفت. به او گفت که به نظر می‌رسد در مورد انتقالش ناراحت است. کارن می‌گوید «می‌خواستم مطمئن شوم که او می‌دانست من متوجهش شده‌ام».

جین تشکر کرد که کارِن حواسش به او بوده. کارن می‌گوید «او گفت من نمی‌خواهم منتقل شوم چون اتاق کارم را دوست دارم». «او به من گفت که نمی‌خواهد از جلسه حرفی بزند زیرا او نمی‌خواست قبول کند دیگر بازیکن تیم نیست».

کارن به دقت به استدلال جین گوش می‌کرد. کارن با او همدلی کرد و سؤالات پایان بازش را درمورد نگرانی‌های جین از او پرسید. او می‌خواست مطمئن شود که جین احساس شنیده شدن می‌کند. کارن می‌گوید «من به او گفتم دفتر جدید یک ماکت دقیق از فضای فعلی ماست و چشم‌انداز بهتری هم دارد».

اما جین با استدلال کنار نیامد. کارن می‌گوید «من به او گفتم که ما کاری خواهیم کرد که او مجبور به انتقال نباشد».

مطالعه موردی ۲: تصور نکنید که می‌دانید سایر افراد چه احساسی دارند – از آنها بپرسید

هِدر اَندرسون، مربی اجرایی در یک سازمان مشاوره و هدایت اجرایی واقع در سن دیگو به نام ویستِیج اینترنشنال، می‌گوید که اغلب با مشتریانش درمورد اهمیت هوش اجتماعی صحبت می‌کند. وی می‌گوید «احساسات حاویِ داده است». «من به آنها می‌گویم که داده‌های احساسی که از جلسات تیمی آنها، از یکایک آنها، و از تماس‌های مشتریان آنها دریافت می‌شود، به اندازه هرچیز دیگری اهمیت دارد».

او از تجربه‌اش می‌گوید. به تازگی، هِدر جلسه‌ای را برای یکی از گروه‌های مربیگری همسالان خود در ویستِیج برگزار کرد. یکی از بخش‌های دستور کار، ارائه بازخورد به یکی از اعضای جدیدتر بود – ما او را سوزان صدا می‌کردیم. این جلسات به‌صورت منظم برگزار می‌شد؛ هدف آنها «به چالش کشیدن یکدیگر برای تبدیل شدن به رهبران بهتر بود».

هِدر می‌گوید «افراد در این جلسات رُک و صادق هستند و اگر در پایان جلسه از راه برسید، ممکن است احساس زننده‌ای به شما دست بدهد – مخصوصاً اگر دفعه اولتان باشد». «این جلسات رُعب آور است».

هِدر نخست با بررسی اجمالی اتاق، فضای آنجا را رصد کرد؛ فضا به‌خصوص تنش‌زا نبود، اما می‌توانست حس کند که سوزان عصبی است. سپس، به دقت به صحبت‌های دیگران گوش داد. نظرات «بی‌پرده» بودند، و این چندان مثبت نبود.

او به زبان بدن سوزان توجه بیشتری کرد. او می‌گوید «من می‌توانستم در چهره سوزان تعجب و ترس را ببینم». «او در صندلی‌اش فرو رفته و شانه‌هایش افتاده بود».

هِدر با احساسات سوزان عمدلی کرد و درمورد آنچه در جریان بود تأمل کرد. هِدر می‌گوید «من فکر کردم او احساس تهدید کرده است». «من تعجب کردم، «آیا باید حرفهایمان را تلطیف می‌کردیم؟»».

برای اطمینان، از سوزان پرسید چه احساسی دارد. «من گفتم، چه حسی داری؟ گرفتن این بازخورد به‌نظرت چطور است؟».

سوزان او را متعجب کرد. «او گفت، «وای. این خیلی شدید است، اما دقیقاً به همین دلیل اینجا ثبت نام کردم»».

هِدر دریافت که برخی از احساسات خودش را به سوزان تزریق کرده است. او می‌گوید «من از سوزان انتظار داشتم به شیوه مشخصی احساس کند»، «اما شما نمی‌توانید تصور کنید که می‌دانید».

بعدها، هِدر از سوزان پرسیده بود که برای استفاده از بازخوردی که در طول جلسه دریافت کرده چطور برنامه‌ریزی کرده بود. هِدر می‌گوید «سوزان می‌توانست با صدای رسا اقدامات عملی بسیار مشخصی را بیان کند، با اشتیاق در مورد کارهایی که می‌خواست انجام دهد و تغییراتی که می‌خواست رقم بزند، صحبت می‌کرد».

هِدر قصد دارد برای چند هفته سوزان را زیرنظر بگیرد.
 

[۱] – Annie McKee
[۲] – Karen Dillon

منبع: harvard business review

https://weblogibc-co.com