شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-|| بنیان‌گذار و مدیر یک شرکت بزرگ و موفق، در کتابی که به تازگی منتشر کرده، «اصول» سختگیرانه اما ثمربخشی را برای موفقیت و کام‌‌یابی در کار و زندگی پیشنهاد می‌کند. این اصول چیست و به کار بستن آن‌ها چه ثمراتی دارد؟

اصول کار و زندگی، نوشته‌ی ری دالیو، انتشارات سایمون اند شوستر، 2017.

ری دالیو، رئیس بزرگ‌ترین مؤسسه‌ی صندوق سرمایه‌گذاری دنیا به نام شرکت «بریج‌واتر»، در سال 1993 یادداشتی امضاشده از سوی سه دستیار ارشد خود دریافت کرد که به طرز تکان‌دهنده‌ای در ارزیابی از او صراحت به خرج داده بود. آن یادداشت نوعی بررسی عملکرد ری دالیو بود که هیچ گونه ملاحظه‌کاری در آن لحاظ نشده بود. نویسندگان یادداشت، بعد از برشمردن ویژگی‌های خوب ری دالیو، به اشکال‌های او پرداخته بودند. در یادداشت آمده بود که «ری گاهی طوری با کارمندان حرف می‌زند یا رفتار می‌کند که آن‌ها احساس ناکارآمدی، اضافی بودن، تحقیر، جان به لب شدن، ضایع شدن، زیر فشار قرار گرفتن، و احساس‌های بد دیگر کنند. اگر او با مردم خوب برخورد نکند، پیشرفت مؤسسه متوقف می‌شود و همه‌ی ما آسیب می‌بینیم.»

این پیغام برای آقای دالیو هم سنگین و هم هشداردهنده بود. واکنش او این بود: «آخ! دردم آمد و جا خوردم.» همین احساس به آقای دالیو کمک کرد که در مورد رفتارش با دیگران بیاندیشد، و شروع کند به پی‌ریزی یک فرهنگ خاص – و گاهی مناقشه‌برانگیز – در درون مؤسسه‌ی خود: فرهنگی که مبتنی بر مجموعه‌ای از «اصول» بود که «شفافیت اساسی» را عملاً در صدر مسائل قرار می‌داد. او، همان‌طور که در یک مصاحبه به من گفت، می‌خواست راهی بیابد تا آدم‌ها از «موانع خودبزرگ‌بینی عبور کنند، نظر صادقانه‌ی خود را بیان کنند، مخالفت‌های سنجیده داشته باشند، و حتی وقتی که همچنان مخالف می‌مانند، بلد باشند که چطور با این احساس کنار بیایند بدون این که از دست یکدیگر عصبانی باشند.»

در نگاه اول، ممکن است هضم این اصول راحت نباشد، به خصوص برای آن دسته از ما که به نقدهای پرتعارف عادت کرده‌ایم. برای مثال، یکی از اصول ری دالیو این است: «با دقت ارزیابی کن، نه با مهربانی.» یکی دیگر این است: «بپذیر که عشق سختگیرانه سخت‌ترین و مهم‌ترین نوع عشق ورزیدن است (چون به ندرت مورد استقبال قرار می‌گیرد).» اما پشت آن‌چه ممکن است روشی بدون احساس و آزمایشگاهی به نظر برسد چیزی متفاوت و ریزبینانه‌تر جا گرفته است: آقای دالیو به آدم‌ها سفارش می‌کند که احساس فروتنی و نقدپذیری را در خود پرورش دهند. این احساس به آن‌ها قدرت می‌دهد تا پذیرای نقدهای تند و تیز باشند و از آن‌ها در جهت بهبود و پیشرفت خود استفاده کنند.

آقای دالیو در سپتامبر امسال اصول مدون خود را در کتابی بالغ بر 500 صفحه، با عنوان اصول زندگی و کار، منتشر می‌کند. همین حالا هم که نسخه‌ی پیش از انتشار کتاب در بین مدیران و سرمایه‌گذاران وال استریت دست به دست می‌شود، سر و صدای زیادی ایجاد کرده است. آقای دالیو یک نسخه‌ی کوتاه‌شده از کتاب خود را در سال 2011 روی اینترنت همرسانی کرده بود. این نسخه تا به حال بیش از سه میلیون دفعه بارگیری شده است. کتاب جدید دالیو اهمیت بیشتری نسبت به فهرست اولیه‌ی «اصول» او دارد. بخشی از این کتاب به خاطرات او می‌پردازد و بخشی از آن راهنمای کار است. این کتاب یک روایت عمیقاً شخصی از داستان زندگی دالیو است، این که چطور مؤسسه‌اش را در سال 1975 راه انداخت، و اختلافات درونی در شرکت و دردسرهای اوایل دوره‌ی کاری‌اش. کتاب هم آموزنده است و هم بسیار تأثیرگذار.

روایت این کتاب اساساً بیانگر مسیر تکامل خود آقای دالیو است. او اصرار دارد که ما بیش از آن‌چه از موفقیت‌هایمان یاد بگیریم، از اشتباهات‌مان درس می‌گیریم. این نکته‌ای است که ارزش فکر کردن دارد، چون نکته‌ای است که اغلب نادیده گرفته می‌شود. آقای دالیو در یک جای کتاب توصیف می‌کند که چطور یک بار در اوایل دهه‌ی 1980 سرمایه‌اش را بر اثر معامله‌ی اشتباه در بازار از دست داده است. او این دوره را به «ضربه‌ی چوب بیسبال به سر» تشبیه می‌کند، و می‌نویسد: «چنین اشتباهی – به ویژه پیش چشم همه – سرم را به سنگ زد و برایم خیلی گران تمام شد و تقریباً هرچه را که داشتم از دست دادم. متوجه شدم که چه آدم عوضیِ متکبری بودم که بدون دلیل به خود می‌بالیدم. چنان ورشکسته شده بودم که پول یک بلیت هواپیما به تگزاس، برای ملاقات با یک مشتری احتمالی، را هم نداشتم.»

آقای دالیو از آن‌جا که به نظر می‌رسد تجربیات اجتماعی نابی در شرکت بریج‌واتر دارد، مدت زیادی است که مورد توجه قرار گرفته است. این شرکت علناً کارکنانش را ملزم به رعایت «اصول» می‌کند، و حتی گاهی آن‌ها را در موقعیت‌های خیلی دشوار قرار می‌دهد. تمام مکالمات و جلسات ضبط می‌شوند تا کارکنان بعداً آن‌ها را ببینند. این روش را بعضی از منتقدان به روش «برادر بزرگ» تشبیه کرده‌اند. بعضی از کارکنان از نوعی برنامک (اَپ) استفاده می‌کنند تا در جا به استدلال‌های همکاران‌شان نمره بدهند. بعداً تمام این مدارک برای بهبود وضعیت شرکت مورد تحلیل قرار می‌گیرند. اما سؤال مهم‌تر این است که: آیا نسخه‌ی آرمان‌شهریِ آقای دالیو (جایی که کارکنان نسبت به واکنش‌های رُک و گاهی بی‌رحمانه احساس راحتی کنند) در خارج از محیط کنترل‌شده‌ی بریج‌واتر و با افرادی که می‌توانند خود انتخاب کنند که این فلسفه را بپذیرند یا محل را به سرعت ترک کنند، می‌تواند وجود داشته باشد؟ همان‌طور که انتظار می‌رود، با توجه به فضای پراسترس آن محیط، داستان‌های وحشتناک زیادی از کارکنانی که با اشک و آه آن‌جا را ترک کرده‌اند گفته می‌شود. نرخ انصراف در بین کارکنان جدید بسیار بالا است.

منتقدان آقای دالیو، که فراوان هم هستند، می‌گویند که اصول او خشونت کلامی را ترویج می‌کند؛ آن‌ها این سوال را مطرح می‌کنند که: آیا موفقیت 160 میلیارد دلاری شرکت او مرهون آن «شفافیت اساسی» است، یا این که در واقع موفقیت مالی شرکت به او این امکان را می‌دهد تا از پس چنین آزمایش اجتماعی گسترده‌ای برآید؟ در حقیقت، باورش سخت است که این روش انتقاد تند از افراد در مؤسسه‌های دیگر کارآیی داشته باشد، آن هم در این دنیای چندقطبی پرتنش که مردم بیش از پیش «فضای امن» می‌خواهند، و کسانی که می‌گویند از بعضی جر و بحث‌ها رنجیده می‌شوند، مورد استهزا قرار می‌گیرند و موجودات سست و زودرنج نامیده می‌شوند. با این حال، گرچه قسمت‌هایی از «اصول» آقای دالیو به سختی می‌تواند در مؤسسه‌های کوچک و بزرگ دیگر اجرا شود، پیام کلی‌تری که درباره‌ی «خوداندیشی» دارد مفید است. در زمانه‌ای که فرهنگ ما انگار به شکل افسون‌شده‌ای مسحورِ موفقیت و افراد موفق شده است، تمایل زیادی برای فکر کردن به شکست، به ویژه شکست شخصی، وجود ندارد.

آقای دالیو می‌نویسد: «من یاد گرفتم که در مقابل ایرادهایی که خودم متوجه آن‌ها نبودم کاملاً با ذهن باز برخورد کنم. بخش منطقی مغز انسان به آسانی تشخیص می‌دهد که دانستنِ نقاط ضعف خود خوب است، در حالی که بخش عاطفی مغز معمولاً آن را دوست ندارد.» آقای دالیو اغلب در رسانه‌ها تنگ‌نظر نشان داده می‌شود. اما بسیاری از اصول او درباره‌ی خوب، یا حتی خیلی خوب، رفتار کردن با آدم‌ها است: «از منصف هم منصف‌تر باشید»، «آدم‌ها را با نیت پر کردن اولین پستی که مناسب‌شان است استخدام نکنید بلکه آن‌ها را با نیت شریک کردن‌شان در زندگی‌تان استخدام کنید»، «بلندنظر باشید و از دیگران هم بلندنظری بطلبید.»

در جایی از کتاب، آقای دالیو با جزئیاتی دردناک توضیح می‌دهد که بزرگ‌ترین اشتباه او چه بوده است. در 68 سالگی داشته سعی می‌کرده که از مقام مدیر اجرایی به مقام ریاست شرکت بریج‌واتر تغییر مقام بدهد و میراث خودش را به دستیارانش بسپارد. یکی از جانشینان منتخب او به نام گِرِگ جِنسِن کسی بود که سال‌ها تحت حمایت او بوده است. اما یک سال بعد از این که او آقای جنسن و الین ماری را به عنوان دو مدیر اجرایی معرفی کرده، می‌فهمد که کار اشتباهی کرده است. آقای جنسن پست مدیریت اجرایی را ترک کرد و به پست قبلی خود به عنوان یکی از مدیران بخش سرمایه‌گذاری برگشت. با وجود این که آقای دالیو با خود قرار گذاشته بود که در مورد تصمیم‌هایش احساساتی نباشد، این موضوع او را متأثر کرد. او می‌نویسد: «این شکست دردناک بود، به خصوص برای گرگ و من. بابت آن اشتباه بیشتر از هر تصمیم دیگری که در دوران مدیریت بریج‌واتر گرفته بودم پشیمان شدم، چون به هردو نفرمان آسیب رساند. او بیشتر از 20 سال مثل پسر من بود.» اما دالیو کل روند کار را مثبت می‌بیند: «خوشحال شدم که هردو نفرمان قوی‌تر از قبل از این مرحله عبور کردیم، و خوشحال شدم که سیستم کاری ما برای تشخیص و حل مشکل خوب عمل کرد.»

وقتی که با آقای دالیو مصاحبه می‌کردم، از او پرسیدم چرا با وجود این که سال‌ها تلاش کرده نظرات شخصی خود را از دسترس رسانه‌ها دور نگه دارد، حالا این‌قدر عمیق از نظرات و افکار خود درباره‌ی عملکرد شرکت خود حرف می‌زند. او گفت: «این کار تجربه‌ی آسانی نبود، چون من دوست ندارم زیر نگاه عموم باشم. اما مهم این است که الان دیگر من کارم را انجام داده‌ام و از آن مرحله عبور کرده‌ام.» او می‌گوید که می‌خواهد تجربیاتش را با دیگران در میان بگذارد، و امیدوار است که در آینده‌ی نزدیک بتواند جایی پنهان شود و در سکوت به نظاره‌ی امور بنشیند. او اضافه می‌کند: «باید در آینده خیالم راحت باشد که آن‌چه را که باید انجام می‌دادم انجام داده‌ام، و امیدوارم که این تجربیات به درد مردم بخورد.»


برگردان: پروانه حسینی

اندرو راس سورکین پژوهشگر و روزنامه‌نگار آمریکایی است. آن‌چه خواندید برگردانِ این نوشته‌ی اوست:

Andrew Ross Sorkin, ‘Bridgewater’s Ray Dalio Dives Deeper into the “Principles” of Tough Love,’ New York Times, 4 September 2017.
www.aasoo.org