شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، یک مدیرعامل وظایف مختلف در محافل مختلف دارد. برخی مدیران عامل موسس و سازنده هستند. برخی دیگر از نعمت مدیریت حرکت در اقتصادی باثبات یا دوره‌ای که مدل‌های کسب‌وکار دچار اختلال نمی‌شوند، برخوردارند. اما وظیفه من متفاوت بود: بازسازی شرکتی قدیمی و معروف در دورانی به شدت متزلزل. من تیمی متشکل از 300 هزار نفر را به مدت 6 هزار روز هدایت کردم. رکودها، حباب‌ها و حتی ریسک‌های ژئوپلیتیک را پشت سر گذاشتیم. رقبای جدید ظهور می‌کردند، مدل‌های کسب‌وکار عوض می‌شدند و ما سوار بر موجی کاملا جدید برای سرمایه‌گذاری شدیم. اما فقط استقامت و پشتکار مهم نبود؛ ما کل شرکت را متحول کردیم. جنرال الکتریک الان برای موفقیت در آینده در جایگاه خوبی قرار دارد.

تحولاتی که از سال 2001 تا 2017 در دنیا رخ داده، آنقدر زیاد هستند که نمی‌توان همه آنها را نام برد. وظیفه مدیران عامل هیچ‌گاه به اندازه این دوران سخت نبوده است. داستان من داستان پیشرفت در برابر تکامل است. نتایج تصمیماتی که اتخاذ کرده‌ام تا چند دهه آینده مشخص خواهد شد، اما باید بگویم ما هیچ‌گاه از برداشتن قدم‌های بزرگ برای ایجاد ارزش بلندمدت نترسیده‌ایم.  در 16 سال گذشته، جنرال الکتریک دستخوش مهم‌ترین تحول در تاریخ خود شده است. ما یک شرکت اختلاطی سنتی بودیم. حالا ما را یک استارت‌آپ 125 ساله می‌دانند. تغییر در DNA ما نهادینه شده است، به طوری که در دنیای امروز رقابت می‌کنیم تا چالش‌های فردا را حل کنیم. ما اراده کرده‌ایم آینده خودمان را شکل دهیم و اگرچه هنوز در میانه این راه هستیم، اما در نوسازی استراتژی، پرتفو، رد پای جهانی، نیروی کار و فرهنگ‌مان گام‌های بزرگی برداشته‌ایم. جنرال الکتریک در ایجاد و اجرای فرآیند‌هایی برای مدیریت کارهایی که انجام می‌دهیم معروف شده است. هدف من از نوشتن این مقاله این است که هر آنچه در هدایت یک سازمان عظیم در میان تحولات گسترده یاد گرفته‌ام، به اشتراک بگذارم.

تحولاتی که پشت سر گذاشته شد

در دورانی که مدیریت جنرال الکتریک را برعهده گرفتم، پنج کار مهم متحول‌کننده انجام دادیم. پرتفوی شرکت را با تمرکز بر کسب‌وکارهای صنعتی هسته‌ای کاملا تغییر دادیم و جنرال الکتریک را به عنوان یک شرکت تکنولوژی بازآفرینی کردیم. من سرمایه‌گذاری در R&D را بیش از دو برابر کردم و به شرکتی جهانی با حضور قوی در 180 کشور تبدیل شدیم. در تکنولوژی‌هایی که بهره‌وری را در این دوره بالا می‌برند، به بازویی اصلی تبدیل شدیم. همچنین شیوه مدیریت در جنرال الکتریک را ساده‌سازی کردیم، به‌طوری که اکنون بخش‌های اداری کمتری داریم و غیرمتمرکز‌تر هستیم.  همه این تحولات تا حد خاصی با هم هماهنگ بود و هدف این بود که ما را بر ایجاد ارزش برای مشتریان متمرکز کند. حتی قبل از اینکه مدیرعامل شوم، معتقد بودم شرکت نمی‌تواند همزمان در چند حوزه فعالیت خوبی داشته باشد. ما از دوره‌ای آمده بودیم که خیلی‌ها در جنرال الکتریک باور داشتند یک مدیر خوب می‌تواند همه چیز را مدیریت کند. اما من چنین اعتقادی نداشتم و فکر می‌کردم شرکت‌ها و رهبران کسب‌وکار در حوزه‌های خاصی می‌توانند عالی باشند.

وقتی مدیرعامل شدم، دنیا در حال تغییر بود. تراژدی 11 سپتامبر اثری قابل توجه بر چند حوزه از کسب‌وکار ما گذاشته بود. پرتفوی شرکت خیلی وسیع و غیرشفاف بود. هیچ‌کسب‌وکاری درون شرکت در مورد عملکرد کسب‌وکارهای دیگر اطلاع نداشت و هیچ‌کس در رهبری سازمان از ترازنامه سرمایه جنرال‌الکتریک سر در نمی‌آورد.  موضوع دیگر در راستای تحولات شرکت، تمایل به استفاده از مقیاس‌مان برای تحریک رشد و کارآمدی بود. من همواره این احساس را داشتم که هیچ‌چیز بدتر از این نیست که یک شرکت بزرگ نتواند به صورت سازمانی رشد کند. هیچ‌گاه نمی‌خواستم جنرال الکتریک شرکتی 100 میلیاردی باشد که در رشد سازمانی روی یک خط صاف حرکت کند. بنابراین، مفهوم جی.ای. استور (GE Store) را برای تبادل دانش در سطح جهانی ایجاد کردیم. ایده این مفهوم این است که قابلیت‌هایی ایجاد شود که در کل کسب‌وکار به اشتراک گذاشته شود. عقیده من مبنی بر اینکه روزهای به دست آوردن 4 درصد رشد سالانه در کشورهای توسعه یافته به سر آمده، به این ایده ربط داشت. وقتی تولید ناخالص داخلی (GDP) کشوری سالانه 4 درصد رشد می‌کند، انجام هیچ‌کسب‌وکاری سخت نیست. وقتی GDP سالانه یک درصد رشد می‌کند، انجام هیچ‌کسب‌وکاری آسان نیست. بنابراین، باید ایده‌های جدید و متفاوتی مطرح شوند.

این یعنی بدانیم چطور تکنولوژی‌هایی را که به ما و مشتریان‌مان امکان می‌دهند در بهره‌وری جهش داشته باشیم، به شکلی نوآورانه تقویت کنیم و نیز یعنی وارد بخش‌هایی از دنیا شویم که رشد سریع‌تری دارند.  در نهایت، ساده‌سازی به معنی بازتخصیص منابع برای ایجاد رشد بیشتر و شناسایی و حل مشکلات مشتریان صورت گرفت. وقتی شرکت‌ها کند عمل می‌کنند، نشانه این است که هزینه‌هایشان در جای اشتباهی خرج می‌شود. یکی از دلایل شکست شرکت‌های بزرگ این است که فکر نمی‌کنند توانایی مالی انجام کاری را دارند و در نتیجه تمایلی به آزاد کردن بخشی از منابع‌شان برای انجام اقدامات جسورانه ندارند. ما سعی داریم جنرال الکتریک را به یک شرکت صنعتی دیجیتال تبدیل کنیم. سال گذشته، 4 میلیارد دلار برای توسعه نرم‌افزار تحلیلی و قابلیت‌های یادگیری ماشینی اختصاص دادیم و 2 میلیارد دیگر نیز صرف ساخت جایگاهی برای خدمات و تجهیزات تولید افزوده کردیم؛ حوزه‌ای نوظهور که قرار است انقلابی در تولید جهانی ایجاد کند.

چرخیدن حول یک محور اصلی

یکی از سخت‌ترین چالش‌ها در مدیریت تغییر این است که اجازه دهید جریان اطلاعات به سمت شما روانه شود و به خودتان این شانس را بدهید که با این اطلاعات سازگار شوید و جرات پیش بردن افراد به جلو را داشته باشید. مشکلی که وجود دارد این است که حتی اگر به منابعی که دارید متعهد باشید، باید حول محور آن چیزی که یاد گرفته‌اید بچرخید، چون بعید است استراتژی کاملی را از ابتدا شروع کنید.  وقتی فرآیند ساده‌سازی را شروع کردیم، فکر می‌کردیم فقط به از بین بردن لایه‌های مدیریتی و خلاص شدن از بوروکراسی محدود می‌شود. اما دو یا سه سال بعد، فهمیدیم چیزی که بیشترین اهمیت را دارد شفافیت است؛ اینکه داده‌ها را به صورت آنلاین در اختیار افراد قرار دهیم تا بتوانند نتیجه عملکرد خود را ببینند. همچنین بعد از پنج سال تلاش برای سرمایه‌گذاری در تکنولوژی، به این نتیجه رسیدیم که بیش از حد آن را متمرکز کرده‌ایم. برای عملی کردن جهانی‌سازی به فکر تغییر این روند افتادیم و مراکز تحقیق در شانگهای، مونیخ و ریو افتتاح کردیم.

استقبال از استعدادهای جدید

با نیروهایی که در شرکت داشتیم نمی‌توانستیم به خواسته‌هایمان برسیم. ما کادر جدیدی را نیاز داشتیم که در خود شرکت رشد نیافته باشد. این مستلزم آن بود که از چنین افرادی تا وقتی کاملا با سازمان تلفیق شوند حمایت کنم. همچنین آنها باید نسبت به فرهنگ جدید، روش‌های تازه انجام کار و تفکرات جدید، ذهنی باز داشته باشند.  اگر امروز به جنرال الکتریک بنگرید، نسبت به هر زمان دیگری در تاریخ این شرکت، نیروهای ارشد بیشتری داریم که از خارج شرکت جذب شده‌اند. بیل رو، مدیر بخش دیجیتال، از شرکت سیسکو آمده است. گانش بل، مدیر ارشد دیجیتال در بخش GE Power قبلا در شرکت SAP بوده و جرومی پکرسه، مسوول بخش انرژی‌های تجدیدپذیر و فیلیپ کوشه، مدیر بهره‌وری، به واسطه تملک شرکت آلستوم (Alstom) به ما پیوستند.  از سال 2009 تا 2016، تعداد افرادی که هر سال از خارج شرکت جذب کردیم، افزایش بیش از 60 درصدی داشته است. تعداد استخدام‌های خارجی در سمت‌های مدیریتی هم بیش از دو‌برابر شده است.

من جنرال الکتریک را به یک شرکت کاملا سازگارپذیر تبدیل کرده و انتظار دارم رهبران سازمانی ما الگوهای خوبی باشند. با هر تحولی که ایجاد می‌کنیم، قهرمانان جدیدی می‌سازیم. وقتی تحول تکنولوژیک را در اوایل دوران مدیرعاملی من شروع کردیم، بیشتر کارکنان اداری ما کارشناسان حقوقی بودند تا مهندس. اما این رویه تغییر کرده است. در سال 2001 تنها 20 درصد از کارکنان اداری ما را زنان یا گروه‌های اقلیت در آمریکا تشکیل می‌دادند. این رقم اکنون به 59 درصد رسیده است. ما به جذب استعداد و فرهنگ به شیوه‌های تازه و از طریق یک برنامه رهبری تسریع‌شده فکر می‌کنیم که طبق آن قرار است 20 هزار نیروی کار زن در بخش‌های مهندسی و تکنولوژی تا سال 2020 داشته باشیم.  تحول صنعتی دیجیتال سخت‌ترین بخش کار ما بوده است، چون مجبور بودیم 2 هزار نفر را که در شرکت‌ها و فرهنگ‌های مختلف رشد کرده بودند، وارد شرکت خودمان کنیم. برای یکپارچه‌سازی آنها با فرهنگ خودمان کارهای زیادی باید انجام دهیم. همچنان هم یک کمپ صنعتی و یک کمپ دیجیتال در شرکت داریم.

رهبر هر گروه جدید باید تا زمانی که فرهنگ اصلی شرکت جا نیفتاده و اتحاد شکل نگرفته، از همه چیز آن گروه دفاع کند.  به‌عنوان مثال، یکی از مدیران بخش هوایی جنرال الکتریک زمانی به من شکایت کرد که «نرم‌افزار Predix ویژگی‌هایی که در حال حاضر به آن احتیاج دارم ندارد.» با علم به اینکه ایجاد یک نرم‌افزار خوب فرآیندی طولانی و تکرارشونده است به او یادآوری کردم زمانی که جنرال الکتریک موتور GEnx را برای هواپیمای بوئینگ 747 طراحی کرده بود، توربین فشار ضعیف را بار اول اشتباه در نظر گرفته بود. به او توصیه کردم: «باید بیشتر هوای همکارانت را داشته باشی.»  بدون اصلاح فرهنگ شرکت و روش‌های تثبیت شده انجام کار، نمی‌توانید تحول ایجاد کنید. در مورد ما، این اصلاح با ترجیح دادن سرعت بر بوروکراسی و به‌کارگیری روش‌های جدید برای جذب استعدادها و حفظ کارکنان خوب با دادن فرصت رهبری به آنها صورت گرفت.

ما فرهنگ‌مان را تغییر دادیم و این تغییر ادامه دارد. ما ارزش‌هایمان را به‌طور قابل‌توجهی تغییر دادیم و این تغییرات با هر کاری که انجام می‌دهیم در یک راستا قرار دارد. به عنوان مثال، یکی از ارزش‌های رشد قدیمی ما «تمرکز خارجی» بود. این موضوع اهمیت همکاری با مشتریان و دیگر ذی‌نفعان را مورد تاکید قرار می‌داد، اما چندان دینامیک نبود. بنابراین، دو ایده جدید ایجاد کردیم: «مشتری تعیین‌کننده موفقیت ما باشد» و «نتایج را در دنیایی مبهم انتقال دهیم.» این دو ایده الهام‌بخش‌تر، رو به جلو و عمل‌محور بودند. سرعت و روحیه کارآفرینی امروز شرکت، بازتاب‌دهنده عقاید جنرال الکتریک است.

وقتی آهنگ کسب‌وکار سریع‌تر شود، دستیابی به نتایج سالانه در هر چیزی دیگر معنی ندارد. بنابراین، حالا که خیلی از محصولات‌مان را به‌طور مداوم تکرار می‌کنیم، روش تعامل‌مان در مورد کار، استراتژی و دستاوردهای کسب‌وکار را هم تکرار و تمرین می‌کنیم. به عنوان مثال، فرآیند افسانه‌ای «جلسه C» را که برنامه‌ریزی برای جایگزینی نیرو در شرکت بود کنار گذاشتیم. این برنامه از دهه 70 میلادی شروع شده بود و هیچ تغییری نکرده بود و در واقع مکالماتی تکراری در آن رد و بدل می‌شد. به جای آن، فرآیند مدیریت عملکرد را ایجاد کردیم که تمرکز آن بر امتیازدهی به افراد است و یک رویکرد توسعه عملکرد مداوم است که به افراد بازخوردی که می‌خواهند ارائه می‌دهد.

علاوه‌بر اینها، فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک برای رشد را که دو بار در سال صورت می‌گرفت، ساده‌سازی کردیم و آن را به یک گفت‌وگوی مکرر در مورد نحوه دنبال کردن رشد سازمانی تبدیل کردیم.  با این حال، هنوز ما یک شرکت فرآیندمحور هستیم. البته چیزی که از دهه 90 تغییر کرده این است که در دنیایی که از تولید داخلی بیشتر حمایت می‌شود و رشد اقتصادی اکثر کشورها کند است، نمی‌توانید صرفا با توسل به فرآیندهایی مثل 6 سیگما به موفقیت برسید. فرآیند مهم است و وسیله‌ای است برای اینکه به ایده‌های بزرگ دست یابید، اما خودش یک هدف نیست.  شرکت‌ها وقتی فرآیند – و نه دستاورد برای مشتریان – برایشان تبدیل به بازی نهایی می‌شود، دچار دردسر می‌شوند.

نتیجه‌گیری

میراث من در جنرال الکتریک میراث پیچیده‌ای است. در کسب‌وکارهای کلیدی، عایدات ما طی دوره‌ای که هدایت این شرکت را در دست داشتم، سه برابر شده است. موجودی 324 میلیارد دلاری ما طی دهه گذشته با افزایش 150 میلیارد دلاری مواجه بوده است. در حال حاضر سهم بازار ما رکورد شکسته و عملکرد مالی از همتایان‌مان طی پنج سال گذشته پیشی گرفته است. تقسیم سود سهام در دوره من، بیش از هر زمان دیگری بوده است. همه این اتفاق‌ها به واسطه تحولاتی که در شرکت ایجاد شد رخ داده است. سال‌ها طول می‌کشد تا جنرال الکتریک از مزایای این تحول به‌طور کامل بهره ببرد. اما با اینکه به ترک این شرکت اقدام کرده‌ام، از جایگاهی که الان دارد و از هدف‌گذاری صورت گرفته کاملا راضی هستم. جنرال الکتریک سال 2001 آینده را مثل گذشته می‌دید. اما جنرال الکتریک سال 2017 آماده هر چیزی است که در آینده پیش بیاید. من مطمئنم شرکتی را تحویل می‌دهم که در قرن 21 خواهد درخشید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4134