شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، شاید گزارشی منفی از ارزیابی عملکرد شما یا توصیه‏ای از طرف همکاران یا حتی اعتراضی از یکی از مشتریان - به هر شکلی که صورت بگیرد – همراه با اشتباهی بوده و عادلانه نباشد. آنها شرایط را درک نمی‏کنند و حتی نمی‏دانند در واقع چه‏کاری انجام داده‏اید. در این صورت توصیه آنها تاثیری نخواهد داشت. دریافت بازخوردی که به نظر اشتباه است، می‏تواند دردناک و دیوانه‏کننده باشد. به نظر شما در چنین شرایطی چه باید کرد؟ اولین قدم این است که هیچ اقدامی نکنید. در خصوص اینکه با بازخوردی که دریافت کرده‏اید موافق یا مخالف هستید تصمیمی نگیرید. مسلما کار آسانی نیست، اما به زمان بیشتری نیاز دارید تا بازخورد دریافت شده را قبل از پذیرش یا رد آن به خوبی درک کنید. نیرا (شخصیت فرضی) را یک کارشناس خلاق تولید محتوای دیجیتال درنظر بگیرید که سه ماه پس از استخدام با این جمله مدیر خود مواجه شده است «تو باید بیشتر از اینها خلاقیت به خرج دهی». افکار نیرا با سرعت تمام به دنبال دلایلی برای اثبات مسخره بودن نظرات مدیرش است: «من کارشناسی خلاق در این شرکت هستم. خلاقیت بخشی از شرح شغل من است. این مورد خاص نقطه مقابل تمامی توصیه‏هایی است که من در طول زندگی شغلی خود دریافت کرده‏ام. من اگر خلاق نباشم به‌درد این شرکت نخواهم خورد.»

نیرا در ظاهر لبخند ملایمی به لب دارد، از مدیر خود تشکر می‏کند و از اتاق خارج می‏شود ولی در گوشی تلفن همراه خود به دنبال شماره تلفن یک موسسه کاریابی است. واکنش او کاملا طبیعی است. به‌منظور تصمیم‏گیری در خصوص پذیرش یا رد بازخورد مطرح شده، به صورت خودکار به دنبال اشتباهات ممکن می‏گردیم: «چه کسی این توصیه را به من کرده است؟ اصلا چرا چنین توصیه‏ای کرده است؟ در چه شرایطی چنین توصیه‏ای به کارکنان می‏شود؟ چرا چنین توصیه‏ای اساسا اشتباه است؟» این فرآیند دو مشکل عمده دارد؛ نخست اینکه همواره خواهید توانست به نکته‏ای منفی در بخشی از این بازخورد دست پیدا کنید و دوم اینکه به سرعت آن را رد خواهید کرد، پیش از آنکه هدف فرد توصیه‌کننده را از چنین بازخوردی درک کنید.

بهتر است تمرکز بیشتری داشته باشید. بسیاری از بازخوردها در قالب یک برچسب مبهم مطرح می‎شوند. «باید گام‎های بلندتری برداری. مدیریت بهتری از خود نشان بده، راهبردی فکر کن، خلاق‌تر باش.» به‌طور کلی همه ما درکی کلی از چنین عبارت‎هایی داریم، اما این عبارات در بهترین حالت جزئیات آنچه را که باید انجام شود، دربر ندارند. بازخوردی که ما دریافت می‎کنیم همواره گذشته‎ای دارد. با نگاهی به گذشته، مدیر نیرا تلاش دارد مجموعه‏ای از مشاهدات، مثال‏ها و انتظاراتی را مطرح ‏کند یا شاید به فرصت‏هایی اشاره دارد که معتقد است می‏توانست به خلاقیت هرچه بیشتر نیرا کمک کند، بنابراین قبل از اینکه نیرا در خصوص اشتباه بودن یا نبودن این بازخورد تصمیم بگیرد باید منشا بازخورد و هدف آن را شناسایی کند. باید برخی سوالات را مطرح کند: «ممکن است منظور خود از خلاق بودن را بیشتر توضیح دهید؟ آیا ممکن است درخصوص موقعیت‏ها یا نمونه‏های خاصی که من در آنها خلاق نبوده‏ام، صحبت کنید؟ ممکن است مثال‏هایی از کارهایی که به‌نظر شما خلاقانه است مطرح کنید؟ در چه اقدامی خلاف انتظار شما عمل کرده‏ام؟» نیرا در ارزیابی پاسخ‌های مدیر خود به این سوالات به این نکته پی می‌برد. وی هیچ نظر منفی در خصوص کیفیت ارتباطات نیرا با مشتریان ندارد. او بیشتر سعی داشته است نیرا را در خصوص مدیریت جلسات تیمی راهنمایی کند. او متوجه شده است که نیرا در این جلسات بسیار حرف می‏زند و فضای کمی برای اعضای با استعداد تیم برای مشارکت در بحث‏ باقی می‏گذارد. او نظرات قابل‌توجهی در خصوص کمک به نیرا برای حل این مشکل در ذهن دارد. در واقع برخلاف فرض اولیه نیرا، بازخوردی که او دریافت کرده است ارزش قابل‌توجهی داشته است.

انتقاد از مدیران‌ارشد به‌دلیل انتقادات و توصیه‏های مبهم آسان است، شکاف بین منظور یک مدیر از خلاق بودن با برداشت افراد مختلف از چنین عبارتی بسیار عمیق است. اما هر توصیه‏ای که در قالب بازخورد مطرح می‏شود، نیاز به توضیحات تکمیلی دارد تا دغدغه شخص بازخورددهنده را شفاف‌تر سازد، بنابراین همواره به‌یاد داشته باشید که توصیه‌کننده برای بیان هرچه بهتر بازخورد خود به کمک شما نیاز دارد. طرح پرسش‏های کنجکاوانه بدون داشتن حالت دفاعی، بهترین راه برای کمک به آنها و البته خود شماست. سعی کنید نکات مبهم را با طرح دو پرسش شناسایی کنید: مشکل چیست؟ و چه تغییری لازم خواهد بود؟ گاهی بازخورد تنها به‌دلیل ناآگاهی ما به‌نظر اشتباه می‏آید. این یک نقطه کور است. به‌منظور روشن‏تر کردن ایده‏ای که به خوبی قابل درک نبوده است، از دیگران کمک بخواهید. با جک (شخصیت فرضی دوم) صحبت کنید. او نیز بازخوردی مبنی بر تجدید نظر در رفتارهای خود دریافت کرده است. به باور جک، او بازخوردی کاملا مضحک دریافت کرده است، این در حالی است که رفتارهای او فوق‌العاده هستند. او شخصیتی خستگی‏ناپذیر و فداکار دارد. او در صحبت با یکی از همکارانش چنین جملاتی را می‏شنود: «تو دیوانه‏ای، هیچ‌کس در این شرکت به اندازه تو کار نمی‏کند. تو همیشه و در هر ساعتی در محل کارت حضور داری». همکار جک در واقع آنچه را به زبان آورده که جک به‌طور ضمنی طالب آن بوده است؛ دوستی که بر اشتباه بودن بازخورد دریافت شده صحه می‏گذارد. بسیاری از ما کار را همین‌جا تمام شده فرض می‏کنیم. اما بهتر است جک در ادامه از همکارش بپرسد: «آیا نکته مثبتی در این بازخورد وجود دارد؟» همکار جک مکثی می‏کند و می‏گوید: «تو ساعات بسیاری کار می‏کنی، اما هربار که از تو خواسته می‏شود زمان بیشتری در محل کارت بمانی و کار کنی، همیشه معترض هستی و به نظر من این رفتار مناسبی نیست.» اگرچه همواره بازخوردها اشتباهاتی هم دارند - حدود ۹۰ درصد ـ اما همیشه نکته‏ای آموزنده در تمامی بازخوردها برای یادگیری شما وجود دارد. دوستان ما و همکارانمان بهترین افراد برای شفاف‏تر کردن آن ۱۰ درصد باقی‌مانده هستند اما تا زمانی که مستقیما از آنها نخواهیم، دست به چنین کاری نخواهند زد. دریافت بازخورد به معنی پذیرش کامل آن نیست. مهارت‏های کافی در دریافت بازخورد به این معنی است که شما آن را دریافت کرده‏اید، آن را شنیده‏اید، تلاش دارید پیام آن را درک کنید و نگرش خود را نسبت به موضوع تغییر دهید و اینکه سعی خواهید کرد حتی کمترین ارزش‏های آن (۱۰ درصد) را دریافته و به فال نیک بگیرید. در نهایت در خصوص پذیرش یا رد آن تصمیم خواهید گرفت. پس از تصمیم‏گیری در خصوص پذیرش یا رد بازخورد، به مطرح‏کننده بازگردید و عقاید خود را با او درمیان بگذارید، در غیر این‌صورت، آنان تصور خواهند کرد توصیه‏هایشان گوش‌شنوایی نداشته است.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4077