شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، روش‏های تکراری و انتظار دستیابی به نتایج جدید! این می‏تواند تعریف جدیدی از جنون باشد و دقیقا همان چیزی است که بسیاری از کسب‏وکارها این روزها تحت عنوان نوآوری در پیش گرفته‏اند: استفاده از شیوه‏های سنتی برای توسعه محصولات و خدمات و انتظار دستیابی به رشد حاصل از نوآوری. برای رقابت در عصر دیجیتال، کسب‏وکارها باید از قطار جنون پیاده شوند و رویکرد خود نسبت به نوآوری و توسعه محصول را به طرز بنیادینی تغییر دهند یا از نقشه رقابتی کسب‏وکار کاملا حذف شوند.

پیش از ظهور فناوری‏های دیجیتال، شرکت‌های بزرگ قادر بودند حاشیه سود خود را با دستکاری‏های کوچک در سبد محصولات بالا ببرند. تغییرات کوچک در زنجیره تامین نیز مزایای قابل توجهی برای شرکت‌های پیشرفته و دارای تکنولوژی بالا به همراه داشت. تولید‏کنندگان کالاهای مصرفی خانوارها با تغییر اندازه بسته‏بندی، تولیدات خود را تغییر دادند. خودروسازها جزئیات جدیدی برای طراحی اتومبیل‏ها در نظر گرفتند و خودروهای آیرودینامیک‏تر و کم مصرف طراحی کردند. هسته محصول همچنان نوشیدنی، شامپو یا اتومبیلی بود که مصرف کننده سال‌ها از آن استفاده کرده بود. ترفند یاد شده اغلب افزایش فروش مورد انتظار را در پی داشت، بنابراین شرکت‌ها سال‏ها به این رویکرد ادامه دادند... تا اینکه فناوری‏های دیجیتال ظهور کردند و انتظارات مشتری با تغییرات قابل توجهی روبه‌رو شد. مصرف‏کننده توجه چندانی به نام تجاری ندارد. او به دنبال محصولات و خدمات مورد نظرش است و به‌راحتی می‏تواند از طریق کانال‏های توزیع دیجیتال متنوع، به طیف وسیعی از محصولات دسترسی داشته باشد. در حال حاضر نرخ نوآوری سر به فلک کشیده است و از چنان سرعتی برخوردار است که امکان بهره‏برداری از بسیاری از منابع ارزش جدید را غیرممکن کرده است. به نظر می‌رسد در صنعت خودرو رویکرد سنتی مالکیت خودرو به پایان خود نزدیک می‌شود. رقبای زیرک با رویکرد به اشتراک‏گذاری خودرو، کسب‏وکارهایی نظیر Lyft، cargo 2یا RelayRides (امکان اجاره خودرو بدون داشتن دغدغه مالکیت آن) را وارد عرصه بازار کرده‌اند که بر اساس پلت‌فرم‏های دیجیتال و با همکاری کسب وکارهایی خارج از مرزهای صنعت خودرو توسعه یافته‏اند.اگرچه دوران رویکردهای سنتی هنوز هم به‌طور کامل به پایان نرسیده است (سبد سرمایه‏گذاری اکثر شرکت‌ها پر است از محصولاتی که به نحوی بهبود پیدا کرده‏اند)، موفقیت به معنی ایجاد نوآوری واقعی است. این موضوع مستلزم ساختار سازمانی چابک و ساختاری پذیرای داده‏های جدید به اکوسیستم است. این رویکرد به معنی تعامل با مصرف‏کنندگان نیز هست. هنوز بسیاری از شرکت‌ها گرفتار «تغییرات کوچک» همیشگی هستند و از روش‏های نوآورانه منسوخ استفاده می‏کنند و جالب است که انتظار نتایج متفاوتی دارند.

بازگشت به مسیر اصلی نوآوری

نوآوری‏های تحول‏آفرین تنها ارزش موجود در دنیای دیجیتال به شمار می‏روند. بر اساس یافته‏های محققین موسسهAccenture Strategy، هنوز ۸۹ درصد کسب‏وکارها از رویکرد منسوخ برای توسعه نوآوری استفاده می‏کنند: فرآیندهای نوآورانه محدود که تحت سلطه مهندسی و واحد تحقیق و توسعه انجام می‏شوند و برای پیشرفت واقعی چندان مناسب نیستند. شرکت‌ها باید راه‏حلی جامع برای خلق تجارب خاص برای مشتریان در نظر داشته باشند که در سایه اکوسیستمی مشارکتی قابل دستیابی است. واتس‌اپ را در نظر بگیرید؛ غول صنعت مخابرات که توانست به‌طور موثر بازار خدمات تلفن‏های همراه را فقط با توسعه یک پلت‌فرم مخصوص تلفن‏های هوشمند تحت تاثیر قرار دهد. شرکت جنرال موتورز برای پاسخ به تقاضای جدید موجود در بازار تغییراتی در فرآیندهای کسب‏وکار خود ایجاد کرده است. این شرکت سرمایه‌گذاری‏های بزرگی برای توسعه پلت‌فرم نوآوری خود موسوم به Predix انجام داده است. Predix افراد، اطلاعات و ماشین‏ها را به واسطه اینترنت درون صنعتی به یکدیگر متصل می‏کند و به جنرال موتورز اجازه می‏دهد از رویکردهای توسعه محصول به راه‏حل‏های توسعه محصول حرکت کند. Predix پلت‌فرمی است که در سال‏های پیش رو عصر اینترنت اشیای صنعتی را شکل خواهد داد.

تجربه و سرعت

دهه‏های متمادی سرعت انتقال به بازار مهم‏ترین شاخص ارزیابی نوآوری به‌شمار می‏رفت، چرا که رقابت به معنی ایجاد تغییر در وضعیت موجود تلقی می‏شد. هم‏اکنون در عصر دیجیتال، هر کسب‎وکاری در کنار توجه به محصولات و خدمات باید بر خلق تجارب منحصربه‌فرد برای مشتریان خود و ایجاد اکوسیستم پشتیبانی‏کننده از این تجارب توجه داشته باشد. آن‌طور که رهبران کسب‏وکارها گزارش می‏کنند، بهره‏برداری از دانش دیجیتال به عنوان ابزاری برای خلق تجربه مشتری بیش از سرعت انتقال به بازار اهمیت دارد (۵۰ درصد در برابر ۴۴ درصد). مطالعات حاکی است (بیش از ۷۰ درصد) موفق‏ترین نوآوری‏ها در تجربه مشتری منحصربه‌فرد حاصل از مصرف محصولات جدید ریشه دارند.

مدیران راه‌حل دان

انجام کارها به طریقی متمایز در قالب نوآوری شامل اعمال تغییراتی در قواعد سازمان است. سازمان‏ها برای کسب ارزش از طریق فناوری‏های دیجیتال باید نقش مدیر محصول را بازبینی کنند. به این منظور، تعریف نقشی تحت‌عنوان «مدیر راه‏حل گرا» که وظیفه هدایت جریان نوآوری و اکوسیستم تعاملی آن را بر عهده خواهد داشت، یک ضرورت است. این رویکرد مستلزم تغییر نگرش نسبت به نوآوری به عنوان اکسیری برای تعامل هرچه بهتر بخش‏های مختلف سازمان است. ۸۱ درصد مدیران ارشد بر این باورند که با ظهور پلت‌فرم‏هایی که صنایع را به اکوسیستم‏های یکپارچه و به هم متصل تبدیل می‏کنند، مرزهای صنعت به طرز چشمگیری کمرنگ‏تر خواهد شد. بسیاری از مدیران کسب‏وکار در حال حاضر فضای مورد نیاز برای اعمال نفوذ «مدیران راه‏حل گرا» را فراهم کرده‌اند. این گروه از مدیران می‏توانند با ترکیب روش‏های تجزیه‏و‏تحلیل با فرآیندهای توسعه محصول و خدمات، بینش‏های چندگانه را پرورش دهند و تجربه مشتری را متحول کنند. نتیجه چنین فضایی ایجاد نگرشی است که به نوآوری و راه‏حل‏های ارزش‏آفرین و در نهایت بهبود رشد کسب‏وکار منتهی می‌شود.

ایستگاه بعدی: آینده

برای متوقف کردن قطاری که از آن صحبت شد، اقداماتی را باید در نظر داشت:

۱) توسعه نوآوری در قالب پلت‌فرم‏های دیجیتال

همانند پلت‌فرم Predix شرکت جنرال موتورز، توسعه رویکرد مبتنی بر پلت‌فرم‏های دیجیتال به‌عنوان نوعی نوآوری در کسب‏وکار به‌شمار رفته و به نوآوری واقعی ختم می‏شود. این نوآوری به واسطه ایجاد شبکه گسترده‌ای از پلت‌فرم‏های دیجیتال امکانپذیر می‏شود. به نوآوری‏هایی که شرکت اپل به واسطه اپ استور گسترش داده است توجه کنید. با توسعه پلت‌فرم و هدایت آن کسب‏وکارها می‏توانند اکوسیستم مناسبی را به‌منظور خلق ارزش ایجاد کنند.

۲) نوآوری باز

زمان آن است که از پتانسیل شبکه‏های نوآوری بهره‌برداری شود. کنار گذاشتن افکار کاغذی برای توسعه فرهنگ و فرآیندهای نوآورانه امروز به مولفه‏ای حیاتی برای کسب‏وکارها تبدیل شده است. شرکت BMW توانسته است به کمک استارت‌آپ Mobileye فرهنگ نوآوری چابک را تحقق بخشد. این خودروساز به واسطه ترکیب ماهیت سریع و تجربی Mobileye با رویکردهای تحسین شده مهندسی خود برای تولید اتومبیل‏های خودران استفاده می‌کند.

۳) مدیریت ارتباط با مشتری

فاتحان جنگ نوآوری به‌زودی خواهند توانست مهارت‏های قابل توجهی را در زمینه توسعه سیستم‏های دیجیتال مدیریت ارتباط با مشتری که متصل به شبکه تحقیق‎وتوسعه سازمان است، کسب کنند. این مهارت‏ها امکان بهره‌برداری از طیف گسترده‏ای از داده‎های گردآوری شده از شبکه‎های اجتماعی و اینترنت را فراهم خواهند کرد که با استفاده از روش‎های تجزیه‏وتحلیل پیشرفته به پرورش نگرش‏های جدیدی برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان ختم می‏شود. شرکت John Deere اخیرا توانسته است با ایجاد تغییراتی در کسب‏وکار خود علاوه برفروش تجهیزات کشاورزی خدماتی دیجیتال را در قالب مشاوره‏های تخصصی، هشدارهای هواشناسی، دستورالعمل‏های کاشت و توصیه‏های مورد نیاز برای بهره‏برداری هر چه بیشتر از بذر را برای کشاورزان فراهم کند.

۴) قواعد منسوخ

ایجاد و بهره‏برداری از نوآوری مستلزم تیم رهبری قدرتمندی است که از توانایی هدایت سازمان در مسیر نوآوری و توسعه راه حل‏های مشتری محور برخوردار باشند. به این منظور، جایگزینی مدیران راه‏حل‏گرا با مدیران محصول در حال تبدیل شدن به یک ضرورت است. در سال ۲۰۱۳، شرکت Michelin کسب‏وکاری جدید را آغاز کرد (Michelin Solutions) تا از طریق آن طیف وسیعی از خدمات نوآورانه در حوزه تلفن همراه را برای مشتریان بازارهای صنعتی فراهم کند. هدف کمک به این گروه از مشتریان برای نظارت بر مدیریت سوخت و بهبود مصرف سوخت کامیون‏ها بود.

کلام آخر

توسعه نوآوری مستلزم تحول در ساختار سازمانی است. بهره‏برداری از پلت‌فرم‏هایی با امکان پشتیبانی از شبکه‏های نوآورانه، مدیریت نوین ارتباط با مشتری، خلق تجربه منحصربه‌فرد برای مشتریان قواعدی را گسترش می‏دهد که در نهایت منجر به پرورش فرهنگ واقعی نوآوری می‏شود. کسب‏وکارهایی که از توان پیاده‎سازی چنین رویکردی برخوردار باشند، خواهند توانست با سرعت قابل‏توجهی تحولات نوآورانه را ردیابی کرده و از آن به عنوان یک مزیت رقابتی متمایز بهره‌برداری کنند. در این میان گروه‏هایی که ریسک نمی‏کنند، بدون شک در آینده‏ای نزدیک از صحنه رقابت حذف خواهند شد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4071