شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، ممکن است در نگاه اول تعریف برای مفهومی مانند استراتژی سازمانی آسان به نظر برسد اما با در نظر گرفتن عقاید و نظرات مختلف، به یک چالش تبدیل می‌شود. با این حال، بحث درباره این پرسش اجتناب‌ناپذیر است زیرا نمی‌توان بر هر چیزی در سازمان برچسب استراتژیک زد؛ وگرنه، اندیشه استراتژی به‌صورت یک مفهوم بی‌معنا درمی‌آید و دست‌اندرکاران و پژوهشگران را از کار می‌اندازد. برای درک اینکه چرا پژوهشگران به‌کارگیری مفهومی را که ریشه در مفاهیم جنگ دارد، ارزنده می‌دانند باید بدانیم که سازمان‌ها سیستم‌های اجتماعی پیچیده‌ای هستند و تعداد گزینه‌های مربوط به آنها بیش از آن است که بتوان تشخیص عملی یا شناختی از آنها به دست آورد. برای انجام هر عملی باید، با انتخاب اولیه احتمالات و موارد ممکن، پیچیدگی کاهش یابد. اعمال، برخی احتمالات را فعال می‌کنند و باقی آنها را کنار می‌گذارند. سازوکارهایی که این فرآیند انتخاب را هدایت می‌کنند، ‌ساختارهایی هستند که روابط «تایید شده» در داخل سیستم‌های اجتماعی را کاهش می‌دهد. ساختارها ضرورتا احتمالات را حذف نمی‌کنند بلکه سازوکارهایی برای مدیریت و کنترل آنها فراهم می‌آورند.

استراتژی ابزاری مهم برای کاهش پیچیدگی در داخل سازمان‌ها است. ساختارهایی که توسط فعالیت استراتژیک تشکیل می‌شوند (مانند اهداف یا قوانین استراتژیک) به مدیران کمک می‌کنند تا به‌خوبی احتمالاتی را که به بقای سازمان مربوط نیستند، تشخیص دهند. با این حال، پیچیدگی تنها نیروی محرکه ایجاد استراتژی نیست، زیرا تصمیم‌های استراتژیک بیشتر به وسیله عدم قطعیت توصیف می‌شوند. بازیگر الف نمی‌تواند تا زمانی که بازیگر ب اقدام کرده، فعالیت‌های استراتژیک خود را تعیین کند و برعکس. هر دو بازیگر قلمرو قابل‌توجهی برای انتخاب دارند. پیچیدگی در ترکیب با عدم قطعیت منجر به ابهام می‌شود.

استراتژی ذاتا مقصد نیست بلکه «عصا»یی است که به مدیران کمک می‌کند به‌خوبی به ابهام سیستم‌ها و محیط‌های اجتماعی خود رسیدگی کنند. این عصای دست بعد از جنگ جهانی دوم که کسب‌وکار از محیطی نسبتا پایدار به سوی محیطی بسیار متغیر (و مبهم) سوق یافت محبوبیت زیادی پیدا کرد. با حرکت آرام سازمان‌ها به سوی عصر پساصنعتی، صنایع به واسطه گسست‌های فنی، تقاضای محصولات غیرمعمول توسط مشتریان، کارکنانی که نگرش‌های کاری خود را تغییر می‌دادند و بازارهای خارج شده از حاکمیت دولتی تحت‌تاثیر قرار گرفتند. این نیروها منابع مزیت رقابتی و ساختار اقتصادی صنایع را به روشی بسیار غیرقابل پیش‌بینی تغییر دادند. بعد از سقوط دیوار برلین و ظهور مجموعه‌های تجاری چون نفتا و آسه‌آن سرعت بین‌المللی شدن رقابت و بازارهای کالا به سرعت افزایش یافت. در بستر کسب‌وکار جهانی با فرهنگ‌های مختلف و شرکت‌هایی که عملیات و گردش کاری بسیار بیشتری در محیط بین‌المللی متغیر دارند زمینه برای ابهام مهیا شد.

در همان زمان، ‌آن‌طور که پراهالاد و همل ذکر می‌کنند، ابهام به یک مساله تبدیل شد زیرا بازیگران منفرد دیگر بر ساختار غیرمتمرکز و متفرق صنایع بی‌شمار تسلط نمی‌یافتند. همزمان، برخی صنایع در قالب یک کل منسجم قرار گرفتند (مانند بانکداری و خدمات مالی، فناوری عکسبرداری و تلفن همراه). مسلما، استراتژی کسب‌وکار نمی‌تواند همه آن وقایع را پیش‌بینی کند. کاری که استراتژی می‌تواند انجام دهد، حفظ ظرفیت یک سازمان برای اقدام در این موقعیت‌ها با فراهم کردن چارچوب مرجع مشترک است. ساختارهایی چون اهداف استراتژیک عناصر تشکیل‌دهنده این چارچوب هستند. آنها ابهام را کاهش می‌دهند زیرا با کاهش برخی احتمالات و فعال کردن برخی دیگر برای سازمان جهت‌گیری و به‌هم‌پیوستگی ایجاد می‌کنند.

یک پرسش باقی می‌ماند: کدام احتمالات کور و کدام یک توسط این ساختارها فعال می‌شوند؟ اگر ندانیم کدام احتمالات کور یا کدام توسط فعالیت‌های استراتژی‌سازی برجسته می‌شوند، نمی‌توانیم نشان دهیم که چرا نوعی نیاز خاص به ساختارهای استراتژیک به‌عنوان روشی برای کاهش ابهام وجود دارد. مسلما، ساختارهای غیراستراتژیک نیز ابهام را کاهش می‌دهند. چه چیزی استراتژیک است؟ یقینا «استراتژیک» برای همه حوزه‌هایی که می‌کوشند بر اهمیت کارشان تاکید کنند به شعار تبدیل شده است. این برچسب مانند یک تدبیر لفظی و بدیع عمل می‌کند و اغلب توسط مدیران برای مهم جلوه دادن شرایط عادی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

برای کسب درکی عمیق‌تر نسبت به معنای استراتژیک، به بازتاب‌های بیشتری نیاز داریم. شایع‌ترین ایده درباره استراتژیک بودن یک استراتژی از روزهای اولیه این حوزه نشأت می‌گیرد. در آن زمان، استراتژی به ساخت احتمالات مربوط به اقدامات آینده شناخته می‌شد. برای نمونه، چندلر بین تصمیم‌های استراتژیک و تاکتیکی تمایز قائل می‌شود. تصمیم‌های استراتژیک سلامت طولانی‌مدت سازمان را حفظ و تامین می‌کنند اما رفتارهای تاکتیکی با فعالیت‌های روزمره‌ای سروکار دارند که برای کارکرد روان سازمان ضروری‌اند. مشخصه آینده‌نگر این توصیف‌ها تاکید می‌کند که استراتژی‌ها ضروری هستند زیرا آنها ظرفیت‌هایی برای موفقیت آینده کل سازمان فراهم می‌کنند. استراتژی درباره جهت‌دهی به سازمان‌ها است.

پژوهشگران مختلف معیارهای دیگری را برای تعریف اصطلاح «استراتژیک» ارائه داده‌اند. آنها اظهار داشته‌اند که آینده استراتژی مربوط به آینده غیرنزدیک است و نیل به موفقیت آتی مستلزم بسیج همه‌جانبه منابع است. اما، مشکل درک استراتژی به‌صورت نوعی آمادگی صرف برای آینده این است که طبیعت چندبعدی این مفهوم را نادیده می‌گیریم. ممکن است هر چیزی که به‌صورت ایده کسب‌وکار آینده‌نگرانه ترجیح داده می‌شود به نظر جامعه قابل درک یا حتی مطلوب نباشد. تفکر استراتژیک باید بررسی کند که آیا اهداف آتی با همه منابع موجود قابل حصول هستند یا خیر و آیا این اهداف به لحاظ اخلاقی صحیح‌اند یا خیر. استراتژی ضروری است زیرا ابهام را کاهش می‌دهد، به این صورت که احتمالاتی را برجسته می‌کند که به سازمان‌ها می‌فهمانند چه چیزی را ممکن است، می‌توانند، می‌خواهند یا باید انجام دهند و به‌تبع آن ظرفیت‌هایی برای موفقیت آتی ایجاد می‌کند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3995