شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، شرکت خانوادگی اس ام اس سیماگ (SMS Siemag)، در سال ۱۸۷۱ در شهر زیگن (Siegen) آلمان تاسیس شد. با پشت سر گذاشتن دو جنگ جهانی، این شرکت پستی و بلندی‌های زیادی را از سر گذرانده است و با دوره‌های شکوفایی و بحران متفاوتی روبه‌رو بوده است. این شرکت با مالکیت حقیقی به خانواده آقای هینریش وایس (Heinrich Weiss) تعلق دارد. آقای وایس با انتخاب درست مدیران شرکت خود نشان داده حتی در برابر سخت‌ترین بحران‌ها نیز می‌توان موفق بود. گروه صنعتی اس ام اس امروز با بیش از 14 هزار کارمند در گوشه و کنار جهان یکی از موفق‌ترین و پیشروترین شرکت‌های بین‌المللی در صنعت فولاد و متالورژی است. در دفتر مرکزی این شرکت در شهر دوسلدورف (Düsseldorf) آلمان با مدیرعامل، آقای بورکارد دامٍن (Burkhard Dahmen) درباره ساختار مدیریتی این شرکت گفت‌وگویی داشتم که در ادامه می‌خوانید.

آقای مهندس دامِن کمی درباره سابقه تحصیلی و نحوه ورودتان به شرکت خانوادگی اس ام اس سیماگ توضیح می‌دهید؟

آخرین مدرک تحصیلی من کارشناسی ارشد در رشته مدیریت مهندسی با تخصص روی بازارهای مالی صنایع بود که در انتها یکسال کارآموزی را در انگلستان به همراه داشت. در طول کار روی پایان نامه ام مصاحبه‌های مختلفی با شرکت‌های مهندسی آلمانی داشتم که یکی از آنها همین شرکت اس ام اس سیماگ بود. در این مدت آشنایی خوبی با یکدیگر پیدا کردیم و قبل از به پایان رساندن دوره کارشناسی به من پیشنهاد همکاری دادند و من بلافاصله در بخش تامین مالی پروژه شرکت به فعالیت مشغول شدم. در واقع این بخش به موضوع پایان نامه‌ام خیلی مربوط بود.پس از سه سال به بخش بازرگانی شرکت پیوستم و بعد از دو سال در این بخش، به دفتر اس ام اس در چین رفتم و سه سال در این کشور مشغول بودم که باعث شد بتوانم در سراسر چین و جاهایی که به ساخت نیروگاه‌ها و واحدهای تولیدی می‌پرداختیم سفر کنم. این دوره خیلی هیجان انگیز و بسیار پر کار بود.پس از بازگشت از چین دوباره در دفتر آلمان و در بخش بازاریابی و فروش مشغول شدم، پس از نزدیک به پنج سال به اسپانیا رفتم تا مدیریت شرکتی را که در بیلبائو داریم در دست بگیرم. البته اسپانیا مدت زیادی طول نکشید و پس از تنها دو سال در سال 2004 از من درخواست شد تا دوباره به دوسلدورف برگردم و به هیات‌مدیره بپیوندم و از سال 2015 نیز به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شدم.

نکته بسیار جالب اینجا است که شما از ابتدای ورود به بازار کار در همین شرکت باقی مانده‌اید. در آلمان افراد بسیار زیادی را می‌شناسم که تصمیم مشابهی گرفته‌اند. آیا ماندن در یک شرکت در کشور شما خیلی متداول است؟

این مساله به ساختار و نحوه مدیریت شرکت برمی‌گردد. در مواردی که شرکت خانوادگی است یا مالک حقیقی دارد، این مساله خیلی معمول است که افراد در درون شرکت باقی می‌مانند و تنها جایشان عوض می‌شود. عموما در شرکت‌های خانوادگی خیلی بعید است وقتی فرصت شغلی جدید به وجود می‌آید، کسی را از بیرون از شرکت دعوت به‌کار کنند، بنابراین کارمندان این فرصت را می‌یابند تا بتوانند با بخش‌های مختلفی از شرکت آشنا شوند، از فروش و بازرگانی تا حتی بخش‌های حسابداری و... درحالی‌که در شرکت‌های سهامی عام، این مساله خیلی فرق می‌کند و افراد به سرعت تغییر می‌کنند. در شرکت ما که سابقه‌ای 145 ساله دارد، متوسط زمانی که یک کارمند در این شرکت کار می‌کند، بیست سال است. بنابراین من استثنا محسوب نمی‌شوم، امسال ما پنج نفر را در شرکت داشتیم که 50 سال است در اینجا مشغول به فعالیت هستند! از طرف دیگر چون تعداد شرکت‌های خانوادگی در آلمان بسیار زیاد است، این موضوع باعث می‌شود، بسیاری از مردم برای سال‌ها در یک شرکت باقی بمانند.

آیا این مساله ریسک انتخاب بهترین فرد برای مدیریت شرکت را کاهش می‌دهد؟ چون شما معمولا مدیران را هم برای دهه‌ها تغییر نمی‌دهید.

طبیعتا وقتی شما افراد را برای سال‌ها می‌شناسید، تمام نقاط ضعف و قوت آنها را نیز می‌شناسید و به مراتب بهتر می‌توانید درباره آنها قضاوت کنید. وقتی کسی را از بیرون دعوت می‌کنید، می‌توانید دو ساعت با او مصاحبه داشته باشید و این کار را نهایتا دو یا سه بار تکرار کنید، اما نمی‌توانید ته قلب آنها را بشناسید.

هرچه شرکت بزرگ‌تر می‌شود، ساختار آن و فعالیت‌هایش پیچیده‌تر نیز می‌شود. نقش آقای وایس که مالک شرکت خانوادگی است در مدیریت شرکت چیست؟

آقای وایس نماینده خانواده و نماینده مالکان شرکت است. در جریان روزانه کسب‌وکار قرار ندارد و ما به‌عنوان هیات‌مدیره به او گزارش می‌دهیم و او به عنوان نماینده خانواده باید نتایج و استراتژی انتخاب شده را تایید یا رد کند. مدیریت شرکت ما براساس شاخص عملکرد انجام می‌شود، وقتی شما افراد را بر اساس لیاقتشان در سمت آنها قرار می‌دهید و بر نحوه عملکرد آنها نظارت می‌کنید، می‌توانید از پیشرفت کار مطمئن باشید. با بهره‌گیری از ابزارهای مدیریتی نوینی که امروز در دسترس هستند، بزرگ شدن یک شرکت موضوع نگران‌کننده‌ای نخواهد بود.

در سال 2015 که شما به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شدید، صنعت فولاد در رکود شدیدی به سر می‌برد و هنوز هم در رکود قرار دارد. به دست گرفتن سکان یک شرکت در زمان بحران آن صنعت چه چالش‌هایی دارد؟

وقتی شما برای سال‌ها در یک شرکت بوده‌اید و یک جای خالی ایجاد می‌شود و شما را برای آن سمت انتخاب می‌کنند، به خوبی حس می‌کنید این افراد به این موضوع اعتقاد دارند که شما بهترین فرد برای هدایت شرکت بوده‌اید. تنها کاری که می‌توانید انجام دهید این است که به بهترین شکل سعی خودتان را بکنید تا نشان دهید اعتمادی که به شما شده درست بوده است.صنعتی که ما در آن فعالیت می‌کنیم، یعنی ساخت واحدهای تولیدی فولاد، صنعتی است که همیشه بالا و پایین داشته است و به اصطلاح دوره خوب و بد دارد. در نتیجه ما بر اساس این تجربه می‌دانیم که در روزهای خوب، نباید از تمامی ظرفیت‌های موجود در بازار استفاده کنیم و به نوعی گول آن را بخوریم. طبیعی است که در روزهای خوب سعی در توسعه بازار می‌کنیم اما نه اینکه ناگهان برای دو برابر شدن بازارمان قدم برداریم. چون تجربه نشان می‌دهد پس از یک دوره شکوفایی با رکود روبه‌رو خواهیم شد.

آیا از زمان شروع مدیریت شما، تغییراتی هم در شرکت ایجاد کرده‌اید و برای آن از مشاوران خارجی نیز استفاده کرده‌اید؟

بله تغییرات زیادی به دلایل مختلفی ایجاد کرده‌ایم. با توجه به رکود بازار به کاهش ظرفیتمان اقدام کرده‌ایم و همچنین برای بالا بردن بهره‌وری روش‌هایمان اقداماتی انجام داده‌ایم. اما این تغییرات باید به آرامی انجام شوند در غیر این صورت ممکن است باعث از دست رفتن نیروها شود.برای مدتی از گروه مشاوران بوستون استفاده کردیم. در واقع کمکی که مشاوران به ما می‌کنند، این است که تحلیل‌های درستی از وضعیت و حتی نتیجه تغییرات به دست بیاوریم، براساس این نتایج ابزارهای مناسب را انتخاب کنیم و بهترین راه حل را اعمال کنیم. اما در حقیقت «راه حل» را باید خودمان در درون شرکت پیدا کنیم، چراکه ما شرکتمان را خیلی بهتر از هر مشاور خارجی می‌شناسیم. مشاوران می‌توانند برای انتخاب مناسب‌ترین ساختار کمکمان کنند و سوالاتی را بپرسند که برای جواب دادن به آنها ما به راه‌حل نزدیک‌تر می‌شویم. یک نکته بسیار مثبت دیگر که مشاوران دارند، تحت فشار قرار دادن و نگه داشتن زمان است تا وقتی که پروژه به نتیجه برسد چون در بسیاری موارد ممکن است درگیر شدن با کارهای روزانه، ما را از صرافت بیندازد و تغییراتی که می‌خواستیم انجام دهیم نیمه‌کاره بماند.

برای مواجهه با بحران، نقش نوآوری چیست؟ شما چقدر شرکتتان را نوآورانه می‌دانید؟

به اندازه کافی نوآوری نداریم...

...چقدر نوآوری «کافی» است؟

آنقدری که یک محصول کاملا جدید داشته باشید که در صنعتتان شما را کاملا منحصربه‌فرد کند و همه به آن نیاز داشته باشند اما خب این خیلی ایده‌آل است. از طرفی صنعت ما تا حد بسیار زیادی بالغ شده است. پس کاری که ما می‌توانیم معمولا انجام دهیم این است که وارد جزئیات کار شویم و آنها را تا حد زیادی بهبود ببخشیم و باعث بالا رفتن سود مشتری شویم. این کاری است که ما انجام می‌دهیم و 130 نفر در بخش تحقیقات داریم که روی بهبود روش‌ها کار می‌کنند.

در کنار بخش تحقیقات برای ایجاد نوآوری در مجموعه و همین‌طور ایجاد روحیه نوآورانه در میان اعضای تیمتان چه برنامه‌هایی دارید؟

رابطه تنگاتنگی با دانشگاه‌ها داریم. رابطه بسیار نزدیکی با گروه‌های تحقیقاتی داریم و آنها نیز بخشی از کارهای پژوهشی را با ما انجام می‌دهند. با مشتریانمان نیز خیلی صحبت می‌کنیم و از آنها می‌پرسیم در چه بخش‌هایی نیاز به بهبود دارند. مثلا در صنایع خودرو که بحث کاهش وزن برایشان وجود دارد. در واقع به سراغ مشتریان نهایی محصولات می‌رویم و در نتیجه صحبت با آنها می‌توانیم ایده‌های جدید و بینشی عمیق‌تر از تحولاتی که در حال شکل‌گیری است و می‌تواند بر کسب‌وکار ما تاثیر بگذارد، به دست بیاوریم. برنامه‌های توفان فکری با سایر شرکت‌ها برگزار می‌کنیم و حتی در صنایع دیگر مثل صنعت انرژی؛ سعی می‌کنیم از بهترین نتیجه‌هایی که آنها به دست آورده‌اند برای کسب‌وکار خودمان ایده بگیریم.

به‌عنوان مدیرعامل آیا خود شما هم در ملاقات‌هایی که با جوانان دانشجو برگزار می‌شود، شرکت می‌کنید؟

بله ما همایشی داریم که شرکت در آن برای همه افراد آزاد است و بسیاری از جوانان در آن شرکت می‌کنند و معمولا بحث با سوالاتی که مردم دارند شروع می‌شود. ساختار هرمی‌شکل برای ما اولویت ندارد، بلکه به دنبال انجام کار خوب هستیم. بهترین اثر آن این است که برای مثال من به عنوان مدیرعامل می‌توانم از عمق مسائل مطلع شوم. معمولا ساختار هرمی باعث می‌شود مشکلی که به‌وجود آمده نتواند نردبان را طی کند و به گوش مدیران برسد، نتیجه‌اش این است که در بالای هرم مدیران تصور می‌کنند، اوضاع خیلی خوب است، درحالی‌که نیست. ما در شرکتمان سعی می‌کنیم این ساختار را نداشته باشیم.

آیا روی استارت آپ‌ها هم سرمایه‌گذاری می‌کنید؟

بله، اما فقط روی استارت آپ‌های خودمان. گروه ما در مجموع حدود 14 هزار کارمند دارد. چند استارت آپ داریم که هر یک بین 15 تا 20 نفر عضو دارند که برخی از آنها کارمندان خود شرکت بوده‌اند اما اکثر آنها افراد جدیدی هستند. برایشان تامین مالی انجام می‌دهیم تا بتوانند روی مسائل تخصصی که می‌توانند برای شرکت جذاب باشند کار کنند، مثلا روی مساله اتوماسیون 0/ 4 که در آلمان خیلی به روز است، یا پرینترهای سه‌بعدی، نرم‌افزارها و... برای آنها شرکتی مجزا تاسیس کرده‌ایم تا بتوانند به بازار وارد شوند چون اگر به شرکت بزرگ مادر بپیوندند، از بین خواهند رفت چون هنوز نه محصول مشخصی دارند و نه بازار بزرگی. بنابراین لازم است که به صورت جداگانه مدیریت شوند.

نظرتان درباره نقش کمرنگ بانوان در سطوح مدیریتی بالا در آلمان چیست؟

این مساله تا حد خیلی زیادی به صنعت مربوط می‌شود. قبول دارم که حضور زنان در سطوح مدیریتی 50-50 نیست، اما مساله این است که به ویژه در صنایع متالورژی، اساسا تعداد خانم‌ها انگشت‌شمار است. اما وقتی خانم‌ها باشند، خیلی خوب از عهده کار بر می‌آیند. مدیر واحد تولیدمان در مونشن گلادباخ یک خانم است که گاهی مواقع در کنار آقایان آچار به دست می‌گیرد و فوق‌العاده است! در بخش حقوقی هم معاون مدیرعامل‌ ما یک خانم است. بنابراین همین‌طور که می‌بینید تعداد خانم‌ها اصلا در این صنعت کم است؛ یعنی اگر به کسانی که برای جست‌وجوی کار به شرکت ما مراجعه می‌کنند، نگاه کنید 99 درصد آنها مرد هستند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3826