شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، در اغلب اوقات، موارد بسیار ساده‌ای وجود دارند که افراد خارج از سازمان می‌توانند انجام دهند و دارای اثر جدی بر شرکت هستند درحالی‌که افراد داخل معمولا از نزدیک به موضوع نگاه می‌کنند و بر اساس تجربیات قبلی خود تصمیم می‌گیرند.به‌طور کلی افراد خارج از شرکت با هوشمندی مسائلی را زیر سوال می‌برند که مدیران درون سازمان به آنها بی‌توجه‌اند حال آنکه تمام مدیران باید سوال پرسیدن درباره همه چیز را به خود و دیگران بیاموزند. واقعیت آن است که ناآگاهی چیز بدی نیست البته به شرطی که فرد بداند چطور از آن استفاده کند. همه مدیران باید بیاموزند چطور این کار را انجام دهند. شما باید اغلب با ناآگاهی خود با مشکلات مواجه شوید، نه با آنچه از تجربه گذشته می‌دانید، چون آنچه تصور می‌کنید می‌دانید، اغلب اشتباه است.

نوع کاری که باید انجام شود مهم است نه چگونگی انجام آن: جک ولش رئیس سابق جنرال الکتریک و از بزرگ‌ترین مدیرعامل‌های قرن بیستم در راس شرکت عظیمی قرار داشت که در حوزه‌های کاری مختلف و در مکان‌های جغرافیایی مختلف در سراسر جهان فعالیت داشته و دارد. ولش همیشه از خود می‌پرسید: «اگر در این شرکت به‌کار مشغول نبودی، امروز وارد این کار می‌شدی؟ و چه کاری در مورد این وضعیت انجام می‌دهی؟» پاسخ‌هایی که به این سوال دائمی می‌داد سبب شد تا او موارد کاری جنرال الکتریک را تحلیل و از پرسش‌هایی اینچنین به‌عنوان نقطه شروع بررسی خود استفاده کند.  در واقع جک ولش اگر به این اطمینان نمی‌رسید که جنرال الکتریک می‌تواند در یک بازار در هر زمینه‌ای شماره یک یا دو باشد، هرگز وارد آن زمینه نمی‌شد. بنابراین جک ولش در ابتدا اطلاعات مورد نیاز را جمع‌آوری کرد تا تعیین کند آیا جنرال الکتریک می‌تواند در بازارهای مختلف اول یا دوم شود یا خیر؟ و به این وسیله مواردی را که شرکت توان نداشت در آنها فعالیت کند کنار گذاشت. در نتیجه این تغییرات جنرال الکتریک کارآمدتر شده و منابع خود را روی مواردی متمرکز کرد که در آنها جای پیشرفت داشت. جنرال الکتریک کارآمدتر و موثرتر شد و سهام آن صعود کرد. این به ولش کمک کرد تا به تداوم حضور خود به‌عنوان یکی از موثرترین و معروف‌ترین مدیران آمریکا ادامه دهد. بنابراین هیچ گاه نباید در دنیای مدیریت و برنامه‌ریزی با دیدی مطلق‌گرایانه یا شتاب‌زده راه‌حل‌ها را انتخاب کرد بلکه باید با ذهنی باز به مسائل پرداخت. از این رو مدیران نیاز مبرمی به شناخت و مشخص کردن ناآگاهی خود در سازماندهی منابع برای حل مشکل دارند. بر این اساس، تکیه صرف به تجربه و دانش پیشین در مرحله اول برای یافتن راه حل مسائل کاری نادرست و گمراه‌کننده خواهد بود.

استفاده از ناآگاهی برای حل مساله: به‌طور کلی، دو رویکرد برای حل مسائل مدیریتی وجود دارد که هر دو از ناآگاهی شروع می‌شوند. این موارد شامل روش‌های سمت راست مغز و روش‌های سمت چپ مغز هستند که به ترتیب اتکا به منطق و تحلیل را در برابر اتکا به خلاقیت و هیجانات نمایندگی می‌کردند. البته این دو رویکرد را می‌توان با هم تلفیق کرد. اما بازهم عنصر مهم، ورود به حوزه مورد نظر با ناآگاهی است.

راه حل سمت چپ مغز: در مورد روش موثر سمت چپ مغز مطالعاتی انجام و مشخص شده که این روش نه‌تنها در سازماندهی مسائل پیچیده و رسیدن به راه‌حل منطقی به کارمندان و مدیران شرکت‌ها کمک می‌کند بلکه در ارائه این اطلاعات به سایرین برای مطمئن ساختن آنها از اعتبار راه‌حل‌ها نیز کارآمد است. علاوه‌بر این مشخص شده که این روش در دانشگاه هاروارد هم به‌کار رفته و تدریس می‌شده و در سایر رشته‌ها، نظیر حقوق نیز هنگام رویارویی با مسائل پیچیده و دشوار از رویکردی مشابه برای تحلیل و رسیدن به نتایج منطقی استفاده می‌شود.

تعریف و تبیین مساله: شما نمی‌توانید به جایی برسید وقتی نمی‌دانید آنجا دقیقا کجا است؟ این شیوه افراد موفق در مشخص کردن چیزی است که با استفاده از آن هر مساله‌ای حل می‌شود. پس ابتدا شما باید دقیقا دریابید مساله چیست؟ در مورد شرکت جنرال الکتریک تعریف درست وکامل مساله که همانا تشخیص و تفکیک اولویت‌های شرکت بود به‌خوبی انجام شد و به نتایج درخشانی منتهی شد. مساله‌های فراروی جک ولش دارای عناصری بود که مستقیما مرتبط با موقعیت مساله بود و از همین رو، نیاز به جمع‌آوری داده‌های اضافی داشت. ولش باید تصمیم می‌گرفت چه مواردی را متوقف و چه مواردی را حفظ کند و بر اساس استاندارد معمول، این ارزیابی را صورت داد. او تصمیم گرفت از مواردی که مانع پیشرفت جنرال الکتریک در بازار می‌شود، رهایی یابد.

تحلیل، نتیجه‌گیری، تصمیم: طی مرحله تحلیل، یک مدیر اهمیت نسبی هر مزیت و عیب شیوه‌های جایگزین را با هم مقایسه می‌کند. برخی راه‌حل‌های جایگزین دارای معایبی هستند اما مزایای خاصی ندارند پس باید آنها را حذف کرد. در هر صورت، هر مدیر نیاز به بررسی موضوع دارد تا تفکر خود را ثبت کند. این روند کمک می‌کند تا روش سمت چپ مغز در توضیح تصمیم‌گیری پیش و پس از اخذ تصمیم موثر باشد‌. ولش موقعیت را به هیات‌مدیره و سهامداران جنرال الکتریک توضیح داد که چرا از بخش‌هایی خاص حتی درصورت بهره‌وری و سوددهی باید صرف‌نظر کرد تا رشد آتی و بهره‌وری بالاتر کل شرکت تامین شود.

راه‌حل سمت راست مغز:‌ با این همه باید دانست که روش فوق با فرض ناآگاهی صورت می‌گیرد. گرچه، بر خلاف فرآیند بسیار ساختاربندی شده که بخشی از روش سمت چپ مغز است، روش سمت راست مغز از هیچ فرآیند ثابتی در مراحل منطقی برای رسیدن به راه حل استفاده نمی‌کند. یکی از بهترین مثال‌های مربوط به استفاده از قسمت راست مغز در تصمیم‌گیری‌ها در تجارت آمریکایی از سوی مخترع معروف توماس ادیسون مطرح شد. درحالی‌که او هیچ آموزش رسمی پس از دبیرستان ندیده بود، مخترع ابزاری با فناوری پیشرفته از لامپ گرفته تا تصاویر متحرک بود. علامت فعال شدن سمت راست مغز او با توجه به گفته دستیارانش، رفتنش به اتاقی تاریک و نشستن در آنجا بود که گاهی برای ساعت‌ها و حتی روزها طول می‌کشید تا زمانی که راه‌حل مساله، خود را نشان می‌داد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3796