«بیش از یک ماه می‌شد به کارکنان گفته بودم که باید برای ارزیابی ایزو آماده شوند، ولی باز وقتی که بازرسان موسسه ایزو، از کارکنان در خصوص دستورالعمل کنترل تولید پرسیدند، کسی نمی‌دانست که این دستور العمل چه چیزهایی را در بر دارد یا حتی اینکه کجا می‌توانند آن را پیدا کرده و به آن رجوع کنند!»
 

او به عنوان مدیر شرکت واقعا نمی‌دانست که دیگر چه کاری باید انجام می‌داد. یادش می‌آمد که پس از دریافت نتیجه ارزیابی سال گذشته اجرایی کردن این دستورالعمل‌ها را در اولویت اول قرار داده و مکررا در جلسات مدیریتی یادآوری کرده بود و اجرای آن را از مدیران واحدها خواسته بود.
***
راه‌حل:
باید مشکل را در همین اطراف بین کارکنان تولید و مدیران بخش‌ها جست. کارشناسان منابع انسانی می‌توانستند در عارضه یابی کمک کنند.

ایشان با تمرکز بر جریان اطلاعات و صدور دستور متوجه شدند که دو مشکل اساسی در این جریان وجود دارد: اطلاعات به موقع به دست تصمیم‌گیرندگان نمی‌رسید، تصمیمات به کندی ابلاغ شده و در این حین ماهیت شان دستخوش تغییر می‌شد.

معمولا این ضعف در نحوه و کیفیت ارتباط بین مدیران و کارکنان ریشه دارد. مهم‌ترین چیزی هم که این ارتباط را (البته در حالت رسمی) تعیین می‌کند، طراحی سازمان و ساختار آن است. بنابراین تمرکز بیشتر روی ساختار می‌تواند مانع از صرف زمان و هزینه اضافی شود.

در مورد کاوی فوق، روشن است که اشکالاتی در طراحی سازمان وجود دارد. گردش اطلاعات در طراحی نامناسب به خوبی انجام نمی‌شود. در صورتی که طراحی سازمان به خوبی انجام نشود، دستورات صادره از سطح تصمیم گیری به خوبی به سطح اجرایی منتقل نشده و در حالت عکس هم اطلاعات داخلی و گاهی محیطی به منظور پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات نمی‌تواند از سطح اجرا به سطح تصمیم‌گیری رسوخ کند.

این مشکل که در شرکت‌های موجود در منطقه خاورمیانه بسیار شایع است، به علت علاقه به سلسله مراتب عمیق عمودی به وجود می‌آید. علاقه به ریاست در سازمان‌ها و پذیرفتن این فرهنگ که پیشرفت در ریاست کردن است، موجب شده شرکت‌ها سازمان‌هایی عمودی طراحی کنند. این نوع طراحی مصادف با ناکارآیی بیشتر است.

از ویژگی‌های سازمان عمودی می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1- تعداد کارکنان بیشتر از حد مورد نیاز
مقایسه یک سازمان مسطح و سازمان عمودی نشان می‌دهد که تعداد افراد شاغل در سازمان عمودی بسیار بیشتر از سازمان مسطح است. تعداد افرادی که به امور مدیریتی و سرپرستی گمارده شده‌اند، بخش عمده‌ای از نیروی انسانی را تشکیل داده‌اند که زمان زیادی را صرف هماهنگی‌ها و امور غیر از وظایف اساسی می‌کنند. برای مثال دو سازمان فرضی را با تعداد کارکنان یکسان در نظر می‌گیریم.

در دو نوع طراحی ساختار سازمانی، تعداد کل کارکنان تقریبا هم اندازه است. ولی در ساختار مسطح با 43 نفر شاغل، تنها به 7 نفر مدیر و سرپرست نیاز است و 36 نفر در خط عملیات مشغولند، در حالی که در ساختار عمودی، با 40 نفر نیروی انسانی، 13 نفر مدیر و سرپرست هستند و تنها 27 نفر در خط عملیات فعالیت می‌کنند.

2- عدم دریافت سریع اطلاعات محیطی و داخلی
با دقت در دو ساختار فوق، مشخص است که ساختار مسطح یک لایه کمتر دارد. لایه‌های کمتر کمک می‌کند که مدیران ارتباط بهتری با محیط داشته باشند و اطلاعات محیطی دیگر مجبور نیست که از دروازه‌های مختلف عبور کند و در این حین تغییراتی را بپذیرد.

3- اطلاع‌رسانی ناکارآمد در مورد تصمیمات و استراتژی‌های سازمانی
مشابه اتفاق فوق در زمان جاری شدن اطلاعات، دستورات و استراتژی‌ها از بالا به پایین نیز ممکن است روی دهد. فارغ از سوگیری‌های معمول، گره‌های زبانی و عدم استفاده از ادبیات و دایره لغات مشترک و تفسیرپذیری کلمات می‌توانند مفهومی متفاوت از آنچه که تولیدکنندگان پیام در نظر داشتند، به مخاطب عرضه کنند.

4- تنش‌های بیشتر بین کارکنان برای تصاحب سمت‌های مدیریتی
در ساختار عمودی تعداد مدیر مورد نیاز برای اداره سازمان بیشتر است و ناچارا افرادی به مدیریت و سرپرستی گمارده می‌شوند که تفاوت چندانی با زیردستان خود از حیث توانایی‌ها و مهارت‌های مدیریتی ندارند. این وضعیت سبب می‌شود که زیردستان نیز ایشان را به عنوان سرپرست شایسته به رسمیت نشناخته و از وی تبعیت نکنند. از سوی دیگر، به جای طراحی کارراهه تخصصی که کارشناسان و متخصصان را به بهبود مهارت‌های تخصصی (و نه الزاما مدیریتی) تشویق کرده و آنان را از نظر پاداش و مزایا هم سطح مدیران هم رده قرار می‌دهد، تب سمت‌های سرپرستی را در کارکنان تقویت کرده و تنش در تیم‌ها و واحدها را به دنبال دارد.

5- انگیزش کمتر کارشناسان به علت عدم اختیار و نظارت مستقیم
تراکم مدیران و سرپرستان، از بلوغ حرفه‌ای کارکنان جلوگیری کرده و شرایطی را تحمیل می‌کند که کوچک‌ترین تصمیمات نیز باید توسط یک مدیر گرفته شود. قدرت کارشناسی جایش را به قدرت ناشی از جایگاه و مقام داده و کیفیت تصمیمات پایین می‌آید. کارکنانی که برای هر موضوع کوچکی باید به مدیر سرپرست خود رجوع کنند، مشاغل خود را ضعیف یافته و انگیزه فعالیت در آنها کمرنگ می‌شود.

منبع: www.isurvey.ir