شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- در دوره‌ای که توسعه تکنولوژیک به‌طور فزاینده‌ای پیچیده و گران و چرخه‌های نوآوری کوتاه‌تر می‌شود، برنامه نوآوری باز شرکت کالاهای مصرفی پروکتر اند گمبل (P&G) به نام «ارتباط + توسعه»، نمونه‌ای عالی از نحوه توسعه نوآوری توسط دانش خارجی (برون‌سازمانی) است. این برنامه از زمان شروعش در سال 2001 بیش از 2000 مشارکت را شکل داده و عامل تولید ده‌ها محصول نوآورانه و فرآیندهای جدید برای افزایش بهره‌وری شرکت بوده است.


شروع نوآوری باز از درون سازمان
امروزه بیشتر شرکت‌ها ایده‌های جدید را در خارج از سازمان جست‌وجو می‌کنند و مانند P&G اصول نوآوری باز را در مدل کسب‌وکارشان به‌کار می‌گیرند، به امید اینکه منبع دانش خود را غنی کنند و امکان یافتن ترکیبات جدید و مفید ایده‌های نامتجانس را افزایش دهند. تلاش‌ها و سرمایه‌گذاری‌های آنها با درجات مختلفی از موفقیت همراه بوده است.
حال می‌توان این سوال را فرض کرد که چرا برخی شرکت‌ها در تبدیل دانش با منبع خارجی به بازدهی نوآورانه، توانایی بیشتری دارند؟
نوآوری باز فقط مساله برقراری ارتباطات درست نیست. شرکت‌ها برای اینکه از استراتژی نوآوری باز خود بیشترین بهره را ببرند، باید کار خود را با ایجاد شرایط مناسب درون سازمان شروع کنند. شرکت‌هایی که به دنبال به حداکثررسانی منافع تجاری از ارتباطات مشارکتی خود هستند، علاوه‌بر در اختیار داشتن منابع کافی – چه مالی و چه سرمایه انسانی – برای اجرای ایده‌های تازه، باید وارد مشارکت با فضای فکری درستی شوند و برای به اشتراک‌گذاری و نیز جذب دانش، تمایل نشان دهند.


مقابله به مثل و اعتماد
مطالعات نشان می‌دهند مقابله به مثل و اعتماد کردن دو عاملی هستند که در دستیابی به نتایج کارآمد و متساوی در مشارکت‌های درون‌سازمانی همواره اهمیت دارند.
مقابله‌به‌مثل، نوعی خودداری و شکیبایی دوطرفه ایجاد می‌کند که در قلب هرگونه مشارکت درون‌سازمانی وجود دارد. این انتظار وجود دارد که لطفی که یک شریک به شریک دیگر دارد، متعاقبا پاسخ داده شود و این التزام اخلاقی وجود داشته باشد که طرف مقابل همواره از شریک خود حمایت کند. اعتماد انتظاری است که طی آن یک شریک آسیب‌پذیری‌های طرف مقابل را برجسته نمی‌کند، حتی وقتی با چنین فرصتی روبه‌رو می‌شود.
اگر این دیدگاه به وجود آید که یک طرف از انتشار اطلاعات خودداری می‌کند، ایجاد اعتماد لازم برای هر گونه همکاری موفق دشوار خواهد بود. وقتی شریک شما اطلاعاتی را با شما به اشتراک می‌گذارد، انتظار دارد با او صادق باشید. عدم انتشار اطلاعات همچنین باعث می‌شود شریک‌تان نداند چگونه می‌تواند کمک کند. او باید بداند به چه چیزی احتیاج دارید. اگر نحوه انجام عملیات خود را آشکار نکنید، توانایی آنها برای همکاری و مشارکت محدود می‌شود.


حمایت از دارایی فکری
با اینکه بسیار مهم است شرکت‌ها از دارایی فکری خود حمایت کنند، اما اگر این کار را به روش اشتباهی انجام دهند می‌توانند فضای پنهان‌کاری و تنش ایجاد کنند و مانع تلاش‌های مشارکتی شوند. در مشارکت‌های منبع‌یابی دانش خارج از سازمان، بهتر است با استفاده از مکانیزم‌های قانونی مانند حق امتیاز انحصاری و قانون کپی‌رایت از دانش حمایت کرد. این نوع حمایت احتمالا تنش کمتری ایجاد می‌کند و شرکت می‌تواند با گفتن اینکه «این کاری است که ما انجام می‌دهیم و این روشی است که از این دانش حمایت می‌کنیم» با شرکای خود شفاف باشد.
به هر حال وقتی مساله سیستم‌ها و فرآیندها مطرح می‌شود، قائل شدن حق امتیاز انحصاری برای دانش بسیار مشکل است. و در صنایعی مانند بخش شیمی این فرآیندها بسیار مهم تلقی می‌شوند و تنها راه حمایت از آن محرمانه نگه داشتن آن است. برخلاف مکانیزم‌های حمایت قانونی که شرکت‌ها را مجبور می‌کند فعالیت‌های تکنولوژیک خود را افشا کرده و دانش و قابلیت‌های خود را عمومی کنند، پنهان‌کاری و محرمانه نگه داشتن مستلزم آن است که شرکت‌ها اطلاعات خود را شدیدا حفظ کنند و تنها بخشی از عملیات را به شرکا نشان دهند که فکر می‌کنند دانستن آن برای آنها لازم است. وقتی فضای فکری نیازمند سطح بالایی از پنهان‌کاری و محرمانه بودن است، بهره‌برداری کامل از نوآوری باز بسیار دشوار خواهد بود.
در تحقیقی مشترک به نام «آیا برای نوآوری باز آماده‌اید؟» موانع شرکتی برای بهره بردن از شفاف‌سازی تا دانش خارجی را توضیح داده‌ایم. ما داده‌های 12 هزار شرکت را بین سال‌های 2002 تا 2006 بررسی کردیم و بر این نکته که رفتار محرمانه چگونه بر روابط متقابل بین منبع‌یابی دانش خارجی و معرفی محصولات جدید اثر می‌گذارد، متمرکز شدیم.
نتایج نشان داد استفاده از پنهان‌کاری به عنوان روش استراتژیک حمایت از دانش، جلوی منافع نوآورانه ناشی از مشارکت‌های دانش خارجی را می‌گیرد. این تحقیق نشان‌دهنده تبادل مجزا بین استراتژی‌هایی به هدف دستیابی به دانش خارجی از طریق همکاری با طرف‌های بیرون از سازمان و افرادی است که از جهت‌گیری رفتاری محرمانه به عنوان یک مکانیزم استراتژیک حمایت از دانش استفاده می‌کنند.


بده‌بستان
ارزش‌آفرینی زمانی اتفاق می‌افتد که ایده‌ها و منابع به شیوه‌های نو با هم ترکیب می‌شوند. این کار مستلزم آن است که شرکا بده‌بستان آزادانه‌ای با هم داشته باشند و به عنوان مثال، ایده‌های نیمه شکل گرفته خود را به امید ایجاد احتمالات جدید با دیگران به اشتراک بگذارند. این نوع فعالیت خلاقانه با شکست مواجه می‌شود اگر یکی از طرفین تمایل نداشته باشد منابع مشخصی را در اختیار دیگری قرار دهد یا اگر دو طرف در ایده‌هایی که با هم همکاری می‌کنند بیش از حد ملاحظه‌کارانه رفتار کنند. مشارکت موفق در کسب‌وکار درست مثل شراکت در زندگی، خیابانی دوطرفه است و نیاز به شفاف‌سازی و اعتماد دارد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۹۷