شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- مدیران زیرک وخردمند، انعطاف‌پذیرند و از شکست‌ها درس می‌گیرند. انعطاف‌پذیری‌شان این توانمندی را به آنها می‌دهد که این توازن حیاتی را حفظ کنند: مدیری با هوشمندی تجاری، می‌تواند با آینده‌نگری امید بدهد و مدیری با هوشمندی عملیاتی می‌تواند حد ومرزها را ببیند، بشناسد و به‌خوبی ازعهده اداره کردن شرایط برآید؛ اما یک مدیر خردمند می‌تواند هردو کار را بکند.

خردعملیاتی در کسب‌وکار، حاصل ترکیب نگرش وسیع همراه با نگرش محدود و نیز ترکیب فرصت‌ها همراه با الزامات است. این رویکرد شرط اول هدایت و اداره فرهنگ سازمانی در قرن 21 است.

این اصطلاح، چه به آن تیزهوشی گفته شود، چه شناخت عملیاتی یا تیزبینی، هرچقدرهم که در فرهنگ سازمانی یک شرکت موجود باشد، زیاد نخواهد بود.

 رهبران زیرک، دراطلاعات وداده‌های به ظاهر تصادفی، می‌توانند نشانه‌هایی ببینند که به آنها در تصمیم‌گیری‌های سریع و تعیین‌کننده کمک می‌کند. این درایت و سرعت‌عمل موجب می‌شود درحالی‌که رقبا سرگرم برآورد موقعیت هستند، آنها بتوانند تصمیم‌های استراتژیک و اساسی بگیرند که به سازمانشان برتری رقابتی می‌دهد. 

اما دونوع زیرکی هست که هر دو هم مفیدند وهم مخاطره آمیز! اغلب مدیران یکی ازاین دو نوع زیرکی را بیشتر دارند و همین امر باعث می‌شود رهبری برایشان مشکل‌تر شود.

رهبرانی که «زیرکی تجاری» دارند، به طور مثال جک ولچ، مدیر جنرال‌الکتریک یا لری‌الیسون مدیراوراکل، نگرشی عمیق و وسیع دارند که کمکشان می‌کند تا براین باور باشند که فرصت‌ها پایان ناپذیرند یا دست‌کم برای کسانی که آماده‌اند تا از این فرصت‌ها استفاده کنند، پایان ناپذیراست. 

این دسته از مدیران، حریف‌های قوی دررقابت، پویا، اثرگذار و آینده‌ساز هستند. از بازی‌ها و رقابت‌های بزرگ لذت می‌برند، ذهنی پیشرو و تهاجمی دارند و براین باورند که همه چیز مال برنده است.

بیل‌گیتس نیز، نمونه‌ای از این دست رهبران است، او پس از ترک دانشگاه در سال 1976، مایکروسافت را بنیاد گذاشت و در سال 1999آن را به شرکتی تبدیل بزرگ و بین‌المللی کرد. 

اما ماجراجویی‌ها و نگرش‌های خودمحورانه این رهبران در تصمیم‌گیری‌ها، ممکن است به بروز مشکلاتی هم بینجامد. بروز مشکلاتی از این دست را بیل گیتس در 1998 آموخت، وقتی که وزارت دادگستری آمریکا (با حمایت برخی کشورهای اروپایی) یک لایحه ضد تراست، بر ضدمایکروسافت داد که به اعتقاد بسیاری از کارشناسان، این یک هشدار برای بیل گیتس بود و باعث شد گیتس، از خواب بیدار شود.

 بیل گیتس برای پاسخ به اتهاماتی که به او وارد شده بود، مسلط و با دفاعی محکم در دادگاه حاضرشد. با اینکه بیل‌گیتس دراین پرونده درسال 2001 پیروز شد، اما این وقایع باعث شد که  مایکروسافت در مجموع تسلط بر بازارش را از دست بدهد.

اما گروه دیگر مدیرانی هستند که «زیرکی عملیاتی دارند» و ویژگی آنها ریشه درکارهای جدی، ملموس وتاکتیکی است که به آنها این امکان را می‌دهد که تاثیر عملیاتی و اجرایی داشته باشند.

 چنین رهبرانی معمولا در یک حوزه ظریف ومشخص، تخصص عمیق دارند. مثل هربرت بویر، یکی از بنیانگذاران کمپانی جینی تِک و بنیانگذاران اچ.پی، ویلیام هیولت و دیوید پاکارد، مدیرانی که با زیرکی عملیاتی‌شان، می‌فهمند که قیدها و حد و مرزها اجتناب‌ناپذیرند. اما ضمنا این را هم می‌دانند که می‌توان با راه‌حل‌های مناسب با این قید‌ها کنار آمد و ازهمکاری کسانی که می‌توانند دراین زمینه‌ها راه‌حل‌های مناسب طراحی کنند، استفاده کرد.

مثلا، تیم کوک که مدیریت اپل را پس از مرگ استیو جابز دردست گرفت، رویکرد کارآیی عملیاتی شرکت را درجهت بهره‌وری حداکثری پیش برد. تجربه‌ای که طی سال‌هایی که به‌عنوان رئیس عملیاتی اپل کار می‌کرد، به‌دست آورده بود. شاید به نظر برسد مدیرانی که زیرکی عملیاتی دارند، گزینه مناسب‌تر و مطمئن‌تری هستند، اما این مدیران مستعد گرفتن تصمیم‌های ضعیف هستند یا تاخیردرتصمیم‌گیری‌های سخت دارند.

 احتمال دارد آنها بیشتر درگیرمسائل روزمره شوند و ازآنچه کمی دور از دیدگاهشان است و نیاز به نگرش وسیع‌تری دارد، غافل شوند. مثلا کوک با نادیده گرفتن شرایط کارنامناسب درکارخانه‌های اجاره‌ای اپل درچین، به اعتبار اپل و بخشی از سود آوری آن لطمه زد. 

رهبران تجاری امروز باید بین چشم‌انداز‌های وسیع و ظریف کسب‌وکار خود و کسب‌وکار جهانی، موازنه‌ای برقرار کنند و نگرش وسیع خود را با عملیات اجرایی دقیق و بی‌نقص ترکیب کنند. 

قدرت مانور و انعطاف‌پذیری بین دوشکل زیرکی را می‌توان براساس موقعیت ترکیب کرد.
 این ترکیب اگر با تمرکز براهداف بزرگ ومیل شخصی روشن‌بینانه باشد با این اعتقاد که یک موج بزرگ می‌تواند همه قایق‌ها را بلند کند، به آن «رهبری خردمندانه» می‌گوییم. 

خرد عملی، به مدیران ابزاری می‌دهد که برای کسب موفقیت‌های حرفه‌ای وشخصی نیاز دارند: انعطاف‌پذیری که در پیش‌بینی کردن تغییرات ناگهانی کاربرد موثر دارد، قابلیت‌های اجرایی که در رویارویی با نیازهای امروزبه کار می‌آید و همچنین فرصتی فراهم می‌کند تا شخص به ارزش‌های اجتماعی و اخلاقی خود توجه کند.

بیشتر افراد وقتی حرفه‌شان را شروع می‌کنند، به‌طور بالقوه هم زیرکی تجاری دارند، وهم زیرکی عملیاتی. اما با گذشت زمان وبا بالا رفتن ازنردبان ترقی، به یکی ازاین دو سمت متمایل می‌شوند. در واقع به قول روانشناسان دچار فیلتر ذهنی می‌شوند و تنها چیزهایی را می‌بینند که انتظار دارند، ببینند. آنها فقط از یک مجموعه از امکانات آگاه می‌شوند و فقط یک نوع رفتار را می‌پذیرند.

فیلترهای ذهنی زیرکی تجاری و زیرکی عملیاتی، آن قدر گسترده و درعین حال ظریف‌اند که به سختی می‌توان دریافت تا چه حد بررفتارشخص تاثیر دارند. این فیلترها، جهان‌بینی مدیران را شکل می‌دهند .

هرچند ممکن است شخص به‌طور غریزی یا متفکرانه، این هردونوع هوشمندی را تحسین کند، اما این عارضه فیلترذهنی باعث می‌شود، شخص نتواند این هردو زیرکی را باهم و به اندازه کافی داشته باشد. 

مدیران برای اینکه جهان را واضح و دقیق‌تر ببینند، ابتدا باید از آن آگاه شوند وبعد فیلترهای ذهنی خود را کنار بگذارند. البته این نوع واکنش خودبه‌خودی یا انتخابی نیست، بلکه تحت تاثیر فشاروخواست‌های مردم شکل می‌گیرد. این‌طور نبوده که بیل‌گیتس یک روز صبح از خواب بیدار شود وبگوید: «من می‌خواهم یک رهبر عاقل و مدبر بشوم.» برای یک مدیر این تلنگربیداری از طریق مواجهه با مشکلات یا عوامل دیگری است که در مسیر با آنها روبه‌رو می‌شوند که موجب می‌شود او تصمیم بگیرد، درشیوه رهبری ومدیریتش تجدیدنظر کند و آن‌ 
را تغییر دهد. 

بیل گیتس با ویژگی شخصیتی فردی جدی و جنگجو که به هر قیمتی حاضر است به هدفش دست یابد، شناخته می‌شود. او اصلاحات بزرگ و اساسی در مدیریتش انجام داد و دراوایل سال 2000 درحالی‌که منتظر رای دادگاه ضد انحصار بود، از مدیرعاملی مایکروسافت کنار رفت و مدیر ارشد طراحان نرم‌افزار شد؛ جایگاهی که نیازو تاکید بر هوشمندی وزیرکی عملیاتی داشت.

 او درهمان سال، به یکی ازاهداف بزرگش جامه‌عمل پوشاند و به همراه همسرش، بنیاد خیریه «بیل و ملیندا گیتس» را تاسیس کرد. 

هرچند در ابتدای تاسیس این بنیاد نظرعامه براین بود که گیتس با هزینه‌کردن بخشی ازثروتش وفعالیت درزمینه خیریه، قصد دارد برای خودش محبوبیت دست و پا کند، اما امروزه، همین بنیاد به‌خاطر عملکرد خوب و موثر و فعالیت‌های عام‌المنفعه بین‌المللی‌اش، بسیارمورد تحسین و تقدیر قرار گرفته است. به این ترتیب، گیتس، این شخصیت موفق و متفاوت، درمیان مردم به‌عنوان چهره‌ای نیکوکار، با اخلاق وخیر، محبوب شد.

تیم کوک نیز در مسیر رهبری خود مجبورشد سبک مدیریتش را عوض کند. او با وسیع کردن حیطه نگرش خود و حساس شدن نسبت به عوامل متغیر دنیای اطرافش، از رویکردی تنگ‌نظرانه، به دیدگاهی که بیشتر فرصت‌گرایانه است، متحول شد. وقتی رسوایی کارخانه‌ها بر ملا شد، به چیناتو رفت تا وضعیت کاری را از نزدیک ببیند و اکنون مشتاق تغییر دادن وضعیت کاری در آنجا و سایر مناطق است.

 اوهمزمان شرایطی فراهم کرد تا بتواند کارمندان اپل را به مشارکت درکارهای عام‌المنفعه دعوت کند و نیز آنها را تشویق و درعین حال موظف کند تا به موفقیت‌های بزرگ‌تر برسند. 
کوک در برنامه و شیوه مدیریتی خود از استیو جابز تقلید نکرده است؛ به‌طورمثال اقدام به پرداخت سود دوره‌ای سهام کرد که استیو جابز اصولا از پرداخت آن پرهیز می‌کرد. 

کوک چند تصمیم مهم تجاری گرفته که نشان از زیرکی تجاری‌اش دارد. کوک با سرمایه‌گذاران در باره استراتژی‌ها بحث می‌کند، هوای برنامه‌نویسان را دارد، به گسترش تولیدات مهم توجه می‌کند و با پیروزی در دعوای حقوقی با رقیبش سامسونگ، برسررعایت حق ثبت اختراع، از موقعیت اپل به‌عنوان یک نوآور پیشتاز دفاع کرده است.

رهیافت متوازن، رهبران را قادر می‌سازد تا شرکت‌هایشان را همیشه، حتی در شرایط و دوران سخت رشد و گسترش دهند. یک نمونه از چنین مدیرخردمندی، آلن مولالی
«Alan Mulally»، مدیر برجسته شرکت فورد است. مولالی قبل ازاینکه مدیر شرکت فورد شود، یکی از مدیران شرکت بویینگ بود. او مدیر پروژه ساخت جت مسافربری 777 بود که حتی در همان زمان هم به‌طور آگاهانه ترکیب ظریفی از زیرکی عملیاتی و زیرکی تجاری را درعمل نشان داده بود.

 تیم‌های بویینگ که در مناطق مختلف کار می‌کنند، همکاری و هماهنگی کمی باهم دارند که همین امر باعث تاخیر در اتمام پروژه‌ها و بالا رفتن هزینه‌ها می‌شد. سیاست مولالی این بود که چندین تیم را هماهنگ کند تا با هم کار کنند. 

او در همه جلسات مرور پروژه، همواره سخنانش را با این تذکر شروع می‌کرد که همگی عضو یک سیستم بزرگ هستند و وقتی تصمیم‌های بزرگ گرفته می‌شود باید به این نکته توجه کرد و بعد از تذکر این نکته وارد جزئیات مشکلات فنی و طراحی می‌شد. 

مولالی همین منطق تصمیم‌گیری را با خود به شرکت فورد برد. او وقتی در 2006 به شرکت فورد وارد شد، این شرکت درحال از دست دادن بازار بود. هم ارزش سهامش در حال کاهش بود و هم میزان فروشش.

 مولایی همه دارایی‌های فورد را گروگذاشت تا وامی به مبلغ 6/23 میلیارد دلار بگیرد؛ وامی که می‌گفت برای سرمایه‌گذاری در بخش پژوهش وگسترش (تحقیق و توسعه) لازم است و می‌تواند سپری در برابر شرایط رکود یا رویداد‌های غیرمنتظره دیگر باشد. ازاین تصمیم در زمانی که اقتصاد به نظر خیلی سالم می‌آمد، خیلی انتقاد شد.

 اما مولایی با این استدلال که سرنوشت خود را خودمان باید تعیین کنیم از این تصمیم دفاع کرد. دوسال بعد، این تصمیم که ناشی از هوشمندی و خرد تجاری مولالی بود، باعث شد که شرکت فورد برخلاف شرکت‌های جنرال موتورز و کرایسلر که با کمک و بودجه دولتی تن به تغییرات ساختاری دادند، مجبور نشود که به این کارتن بدهد.

 تقریبا درهمان دوران بود که مولالی یک تصمیم اساسی گرفت که دقیقا هوشمندی و زیرکی عملیاتی‌اش را نشان می‌داد. 

وقتی ازپارکینگ مرکزی فورد که مدل‌های مختلف درآن قرار داشت، می‌گذشت به نظرش رسید که مدل‌های شرکت فورد، بی‌آنکه شباهتی در شکل و مدل داشته باشند بسیار متفاوت و بی‌شمارند. با این نگاه شروع به انتخاب و دستچین کردن مدل‌های برتر کرد.

 این کار باعث شد تا فورد بتواند با کم کردن تعداد و تنوع مدل‌ها، بر بهبود کیفیت مهندسی تعداد کمتری از مدل‌های برتر تمرکز کند. 

به این ترتیب هم کار برای توزیع‌کنندگان و عوامل فروش تولیدات فورد آسان ترشد و هم این امکان فراهم شد تا قطعات مشابه درمدل‌های مختلف به کاررود و مهم‌تر از همه اینکه در هزینه تامین قطعات مدل‌های مختلف صرفه‌جویی خیلی زیادی شد. 

البته باید به این نکته توجه داشت که تبدیل شدن به یک مدیر خردمند، همیشه کارآسانی نیست. آدم‌ها می‌توانند به راحتی به رفتارهای زیرکانه عادی روزمره خود برگردند. در حالی که عقل سلیم و خرد عملی حکم می‌کند که فرمول پیشرفت و موفقیت‌های گذشته را باید فراموش کرد. بیل گیتس، حتی امروزهم وقتی درباره عدم رشد و پیشرفت مایکروسافت در دهه گذشته صحبت می‌کند، عصبی می‌شود وحالت تدافعی به خود می‌گیرد.

 تیم کوک هم به یاد می‌آورد که تمرکز بیشتر بر محصولات و سرویس‌های مشخص اپل و عدم توجه به ارتباطات ناملموسش بر بازار و کاربران نهایی، سقوط ارزش بازار اپل را درپی داشت.

البته چنین منازعاتی، دوراز انتظار نیست. اما مدیران زیرک وخردمند، انعطاف‌پذیرند و از شکست‌ها درس می‌گیرند. انعطاف‌پذیری‌شان این توانمندی را به آنها می‌دهد که این توازن حیاتی را حفظ کنند: مدیری با هوشمندی تجاری، می‌تواند با آینده‌نگری امید بدهد و مدیری با هوشمندی عملیاتی می‌تواند حد ومرزها را ببیند، بشناسد و به‌خوبی ازعهده اداره کردن شرایط برآید؛ اما یک مدیر خردمند می‌تواند هردو کار را بکند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۱۲