اما اغلب مواقع مدیران اجرایی از مهارت‌های نرم‌تر رهبران خود غافل می‌شوند. مهارت‌هایی که به نشر تغییرات در سازمان و پایدارسازی آنها کمک می‌کند: توانایی انگیزش مدیران و کارکنان برای ارتقای همکاری در سازمان یا کمک به مدیران برای رویارویی بهتر با برنامه‌های تغییر از طریق گفت‌وگو و نه دستور.
یک شرکت صنعتی جهانی با محور قرار دادن رهبری در برنامه‌ بهبود عملیاتی عمده‌ خود با این چالش‌ها مقابله کرد. در این برنامه‌ عمده مقرر شد که یک سیستم تولید جدید در 200 کارخانه در سراسر جهان پیاده‌سازی شود. با اینکه نیاز به تغییرات عملیاتی آشکار بود، موانع سازمانی آشکاری نیز وجود داشت: مثلا انگیزش‌های برنامه تغییر دچار ضعف اساسی بودند و عملکرد کنونی «خوب» انگاشته می‌شد، تعارض یا به صورت منفعل-تهاجمی درمی‌آمد یا به طور کلی از آن اجتناب می‌شد، کارکنان عملیاتی احساس می‌کردند که به شیوه‌ استبدادی با آنها برخورد می‌شود و... . تاثیر همه‌ این عوامل بر کارمندان درگیر نشدن آنها در فرآیند تغییر و فقدان اعتماد به مدیر ارشد بود. ترس از مرتکب شدن اشتباه (که فرهنگ سازمان با تاکید بر امنیت و ریسک‌گریزی به آن دامن می‌زد) نگرانی کارکنان درباره تغییر را دوچندان می‌نمود.
نادیده گرفتن این چالش‌ها غیرممکن بود؛ اما این امر به ظاهر مشکل‌ساز در واقع یک موهبت بود: تیم ارشد باید فراتر از بهبودهای فنی می‌نگریست و تمرکز خود را بر کمک به رهبران سازمان برای مدیریت رفتارهای شخصی مورد نیاز برای پشتیبانی تغییرات عملیاتی معطوف می‌کرد. برای رسیدن به این هدف، سازمان یک برنامه رهبری فشرده، گسترده و متناسب با افراد طراحی کرد.
نتایج این برنامه همچنان در حال بروز است؛ اما پس از 3 سال از شروع آن، تخمین مدیران سازمان حاکی از آن است که این برنامه‌ بهبود، سود عملیاتی پیش از مالیات سازمان را حدود 5/1 میلیون دلار در سال افزایش داده است. افزون بر این، مدیران رفتارهای جدید مرتبط با رهبری را در این موفقیت مستمر حیاتی می‌دانند.
یکی از این مدیران اجرایی که آغازگر این برنامه بوده بر این باور است که بدون در نظر گرفتن بهبود رهبری، تنها نیمی از این اثرگذاری‌ها در برنامه‌ تغییر حاصل می‌شد. وی می‌افزاید که سازمان با اجرای برنامه‌ بهبود رهبری بازگشت سرمایه‌ای به میزان ده برابر از این برنامه‌ رهبری داشته است.
نمونه‌هایی از پیشگامی مدیران در تغییر
در این نوشتار ما داستان سه تن از این رهبران را نقل و شیوه‌ تغییر سبک رهبری آنها بر بهبود نتایج سازمان را تبیین می‌کنیم. سپس چند اصل عام برای بهبود رهبری را ارائه می‌کنیم که امیدواریم رهنمودهایی برای سایر سازمان‌هایی که در پی تغییرات بزرگ‌مقیاس هستند، فراهم شود.

داستان1: افزایش کارآیی عملیات منبع‌یابی
یک مدیر که ما وی را «آنی» می‌نامیم مدیر منبع‌یابی و تدارکات سازمان است. وی مسوولیت دارد که بدون اینکه منابع بیشتری تخصیص داده شود، به بهبود عملکرد عملیات منبع‌یابی کمک کند. آنی و رییسش نتیجه گرفتند که شیوه‌ دستیابی به این هدف ایجاد یک سیستم منبع‌یابی واحد به جای تکیه بر سیستم‌های پراکنده‌ کنونی است. این رویکرد در عمل اثربخشی را با استفاده از منابع ارزان‌تر و کاهش هزینه‌های تراکنش افزایش داد.
اما این امر به معنای تعامل با گروهی از ذی‌نفعان بود که بسیاری از آنها ترجیح می‌دادند به صورت مستقل کار کنند و برخی از آنها به یکدیگر اعتماد نداشتند. رییس گروه می‌دانست که این مشکل برای آنی بسیار دشوار خوهد بود. در واقع آنی در جلب همکاری آنان عجله می‌کرد. وی باید مهارت رهبری خود را توسعه می‌داد.
آنی دریافت که باید آنها را نه فقط از نظر روحی، بلکه از نظر احساسات درگیر کند؛ به‌گونه‌ای که آنها به رویکرد جدید تعهد پیدا کنند و بفهمند که چرا شیوه‌ جدید بهتر است. هر چند بسیاری از آنها این شیوه را تهدیدکننده ‌استقلال و توانایی خود در تطبیق خدمات با نیازهای بخش مربوط به خود می‌دیدند. آنی همچنین دریافت که گرایش زیادی به آن دارد که همه‌ کارها را خود انجام دهد و شخصا از انجام صحیح و سریع کارها اطمینان حاصل کند.
آموختن چگونگی غلبه بر این گرایش به آنی کمک می‌کرد که یک دیدگاه انگیزاننده‌تر بیابد و افراد بیشتری را به تغییر متعهد کند. آنی همراه با یکی از همکارانش که همزمان در برنامه‌ رهبری شرکت کرده بود سعی کردند مهارت‌های خود را بهبود بخشند؛ مهارت‌هایی همچون چگونگی متمرکز کردن گفت‌وگوها بر راه‌حل‌ها و چگونگی استفاده از قوت‌های موجود برای غلبه بر مقاومت کارکنان. وی همچنین 20 تصویر آموزشی را برای خود رسم کرد که به وی در تثبیت این مهارت‌ها در ذهنش کمک کنند. این کارها به آنی کمک کرد که واژگان جدیدی برای خود تثبیت کند واژگانی که برای برانگیختن همکاران در تعیین و حذف موضوعاتی که مانع رویکرد منبع‌یابی تازه می‌شدند، مفیدتر باشد.
پس از آنکه بیش از هزار نفر از کارمندان در چهار ناحیه‌ جغرافیایی این سازمان از سیستم جدید استفاده کردند، نقص‌های عملیاتی آن به سرعت مشخص شد. علاوه ‌بر این، این تلاش باعث افزایش تعاملات بین‌فردی در میان کارمندان شد و برخی از آنان را به همکاری بیشتر با یکدیگر ترغیب کرد.
رییس گروه توصیف کرد که این تلاش چگونه کارمندان در آمریکای شمالی را به تعامل بازتر و راحت‌تر با کارمندان نقاط دیگر تشویق کرد و باعث شد که کارمندان بر عدم اطمینان خود نسبت به یکدیگر غلبه کنند. این مهارت ارتباطی به سرعت در تمام شبکه‌ سازمان گسترش یافت و شروع به بازدهی کرد.

با بهبود همکاری، صرفه‌جویی در هزینه‌ها رشد پیدا کرد.
طی هجده ماه گروه منبع‌یابی نیاز به 50 پست سازمانی را حذف کرد. در همین زمان مقایسه با بهترین عملکردها در دوره‌های گذشته نشان داد که این گروه به سطوح عملکردی مطلوب در سه‌ماهه‌ نخست سال دست یافته است. علاوه‌ بر این، این تجربه، آنی را به عنوان یک مدیر تقویت کرد.

داستان2: بهبود تولید در یک سازمان
کنور که یک از مدیران کارخانه‌ای در اروپا است. باید تولید را با استفاده از سیستم تازه‌ تولید افزایش می‌داد. در گذشته وی مهندسانی را به طور اختصاصی به کار «تولید ناب» و «شش سیگما» می‌گماشت که عملیات کف کارخانه را رصد کنند و داده‌ها را گرد‌آوری و با توجه به آنها بهبودهایی را انجام دهند. کنور سپس به کارکنان می‌گفت که تغییرات را اعمال کنند و خود به ارزیابی نتایج می‌پرداخت. این روش با روش دستور و کنترل وی در رهبری همخوانی داشت. اما کنور و جانشینان وی به سرعت دریافتند که روش قدیمی موفق نخواهد بود.کارگران دچار تردید بودند. پیمایشی که در همین زمان صورت گرفت نشان داد که کارکنان کارخانه کنور و تیمش را از خود دور می‌دانستند و به آنها اعتماد نداشتند. علاوه بر این، شرکت به خاطر بحران اقتصادی جهانی نمی‌توانست از افزایش دستمزد یا اعطای اضافه‌کار برای افزایش روحیه‌ کارکنان استفاده کند.
آموزش رهبری به کنور به وی فرصت داد که وضعیت را بهتر درک کند و گام‌هایی ساده را برای بهبود آن بردارد. وی کار خود را با خروج از دفتر خود و مشاهده‌ کارخانه از نزدیک آغاز کرد و واقعا به گفت‌وگوی کارکنان درباره‌ی تجربیات روزمره گوش داد.
وی از کارگران درباره‌ گردش کاری، شیوه‌ کار ماشین‌ها و جاهایی که نقص وجود داشت مطالب تازه‌ای شنید. وی جلساتی تشکیل داد و از افرادی که حاضر بودند دعوت به صحبت کرد و آنها را تشویق کرد که راهکارهایی به صورت دسته‌جمعی برای مشکلات ارائه کنند.
با حاکم شدن جو تازه، کارگران مشکلات کوچک را هم مطرح می‌کردند و جاهایی را که امکان بهبود بیشتر آن وجود داشت، با مدیر در میان گذاشتند. طی تنها چند ماه تولید این کارخانه 4 درصد افزایش یافت.

داستان3: تعطیلی یک کارخانه
مدیری که ما وی را «پی‌یر» می‌نامیم در بدترین دوره‌ بحران مالی جهانی مدیر یکی از کارخانه‌های متعلق به شرکت در فرانسه بود. کارخانه‌ی وی با کاهش تقاضای مشتریان عمده‌اش در حال تعطیل شدن بود. شرکت در نقطه‌ای حساس قرار داشت.
نیاز داشت که بداند چگونه کارگران فرانسوی‌اش در انتقال عملیات به یک مکان تولیدی در یک کشور دیگر کمک خواهند کرد. به‌رغم مشکلات، این کارخانه همچنان سفارش‌هایی به ارزش 20 میلیون دلار داشت که باید قبل از تعطیلی کارخانه آنها را به مشتریان تحویل می‌داد. در همین حال تنش‌ها در فرانسه بالا گرفت و بسته‌شدن کارخانه‌های برخی دیگر از شرکت‌ها باعث راه‌اندازی اعتصاب‌ها و اعتراض‌هایی شد که در برخی موارد واکنش‌های خشونت‌باری را از جانب کارکنان در پی داشت. به خاطر بحرانی بودن وضعیت، اغلب شرکت‌ها خبر تعطیلی کارخانه را تا لحظات آخر به کارکنان نمی‌دادند.
پی‌یر هم در این بحبوحه نگران بود و با همان حال به برنامه‌ آموزش رهبری قدم گذاشت. وی تمرکز خود را به موضوعاتی همچون جرات یافتن برای صداقت و برقراری گفت‌وگوهای دشوار وهم‌حسی با دیگران معطوف کرد. پس از یک منازعه‌ طولانی مدت در میان مدیران سازمان، پی‌یر تصمیم گرفت با در نظر گرفتن ارزش‌هایی که ذکر کردیم با وضعیت روبه‌رو شود. وی تعطیلی کارخانه را 9 ماه قبل از موعد اعلام کرد و صادقانه نگرانی‌های خود را با کارکنان در میان گذاشت.
اعتبار پی‌یر با این کار افزایش یافت وی اجازه می‌داد افراد نظرات و احساسات خود را ابراز کنند. علاوه بر این، طی فرآیند بستن کارخانه، پی‌یر 60 درصد زمان خود را روی مسائل فردی کارکنان به‌ویژه برای کمک به زیردستان خود برای پیدا کردن شغل جدید و پشتیبانی فردی از آنها صرف می‌کرد. چیزی که سایر شرکت‌ها آن‌ را انجام نمی‌دادند.
وی تنها 40 درصد زمان خود را روی مسائل مربوط به کسب‌وکار و تعطیلی کارخانه صرف کرد.
این صداقت و روراستی با کارکنان نتیجه داد. در طی 9 ماهی که گذشت فعالیت کارخانه متوقف نشد و سفارش‌های خود را تحویل داد. تنها کارخانه‌ای که در این صنعت بدون خشونت و اعتصاب به کار خود پایان داد همین کارخانه بود.

درس‌ها
با اینکه منابع تغییر منحصر به فرد است و هر وضعیت با دیگری فرق می‌کند، تجربه‌ مدیران این شرکت صنعتی آگاهی‌هایی را در رابطه با عوامل تسهیل‌کننده‌ رویارویی با تغییرات عمده به ما ارائه می‌کند. واقعیت این است که مدیران باید پیش از تغییر دیگران خود را تغییر دهند.

آموزش را به اهداف کسب‌وکار گره بزنید
آموزش رهبری وقتی که در ارتباط با مشکلات واقعی سازمان نباشند پوچ خواهد بود. تمرکز شرکت مورد مطالعه‌ ما بر آموزش پی‌یر برای انجام گفت‌وگوهای شجاعانه بسیار سودمند بود.
به تعبیر یکی دیگر از مدیران: «این کارها نباید فقط یک تجربه‌ اجتماعی باشد. ما باید یک هدف آشکار و میدانی واقعی برای پیاده کردن ایده‌ها داشته باشیم».

بر قوت‌های خود تکیه کنید
شرکت مورد مطالعه‌ی ما به آموزش مدیرانی دست زد که اثرگذاری آنها در نواحی حیاتی تاثیرگذار بر تغییر ثابت شده بود و قبلا رفتارهای مثبتی از خود نشان داده بودند. فرآیند آموزش بر مهارت‌های شخصی همچون بهبود شناخت و گسترش دیدگاه، تبدیل گفت‌وگوهای دشوار به فرصت‌های یادگیری و تکیه بر مهارت‌های میان‌فردی و خوش‌بینی مدیران برای جلب مشارکت گسترده‌ی کارکنان سازمان تمرکز داشت.

از حمایت مالی اطمینان حاصل کنید
دسترسی شرکت‌کنندگان در برنامه‌ آموزشی به مدیران اجرایی رسمی که بتوانند حقیقت‌های تلخ را به آنها بگویند اثری حیاتی در تغییر چگونگی رهبری آنها دارد. این امر برای حامی مالی هم مفید است. مثلا، رییس بخش عملیات که «آنی» را تشویق کرده بود بعدها از او خواست وی و تیم اجرایی‌اش برخی از مهارت‌هایی که طی دوره‌ی آموزشی خود کسب کرده بود را بیاموزد.

شبکه‌ای از مدیران تغییر ایجاد کنید
برنامه‌های تغییر،‌ در صورت انزوا و تضعیف برنامه‌های اولیه‌ موفق در سازمان تضعیف خواهند شد.
برای مبارزه با این مشکل شرکت مورد مطالعه ما برنامه‌ رهبری خود را به صورت جهانی مورد استفاده قرار داد تا انبوهی از مدیران را با واژگان مشترک تربیت کند. مدیران با استفاده از این واژگان مشترک می‌توانند در مناطق جغرافیایی مختلف و بخش‌های مختلف سازمان در سراسر جهان به صورتی اثربخش‌تر با یکدیگر همکاری کنند.

منبع: مک کنزی، آوریل 2012