شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-|| ارتباطات فرایند انتقال پیام از فرستنده به گیرنده به شرط همسان بودن معانی بین آن‌هاست. معنا در علم ارتباطات شامل مفاهیم ذهنی و احساسات می شود. این تعریفی کلاسیک از ارتباطات است. در سازمان ها اما انواع مختلفی از ارتباطات جاری است.

ارتباط کارمندان با یکدیگر، ارتباط کارمندان با ارباب رجوع و حتی ارتباط فی مابین ارباب رجوع انواعی از ارتباطات است که مطالعه و پژوهش در کیفیت و کمیت هر یک از آنها سودمند است. معتقدم در سازمان های ایرانی ارتباطات موثر در تمامی رده ها با چالش و کاستی رو به رو است، اگر ارتباطات را آبشاری در نظر بگیریم که سرچشمه آن از مدیریت شروع می شود می توان گفت که ارتباط مدیر و کارمند به بهترین شیوه جاری باشد ارتباطات در کالبد سازمان تبلور یافته و روح افزاست.

حال اگر سرچشمه آبشار نتواند به درستی به این وظیفه عمل کند چگونه می توان متصور بود که جویبار ارتباطات بر بستر سازمان جاری شود و ترک هایی که از نبود دیالوگ های سازنده حاصل شده است را آبیاری کند؟ در این وادی اما مدیران حرفه ای روابط عمومی می توانند با کسب مهارت های کوچینگ بر قدرت ارتباطات مدیران بیفزایند و کلاف های سردرگم را که ناشی از عدم وجود ارتباطات سازنده است به کمک طرفین یعنی کارکنان و مدیران از هم بگشایند.

برای گشایش این کلاف ها اولین اقدام شنیدن و دیدن است؛ اکثر مدیران فقط می شنوند در حالی که آنان باید به صورت موثر گوش فرا دهند، شنیدن بحثی فیزیولوژیک است در صورتی که گوش دادن مهارتی شناختی است و تنها مدیرانی می توانند گوش دهند که این فعالیت ذهنی و تحلیلی را آموخته باشند.

یادگیری مهارت گوش دادن ساده نیست. این یادگیری مستلزم زمان و تمرین است. در ادامه به مانند دیگر یادداشت ها در این نوشتار نیز سطوح مختلف گوش دادن را تقسیم بندی کرده ام و برای افزایش مهارت شما راهکارهایی مستتر را تقدیم شما خوانندگان نموده ام:

1سطح اول؛ گوش دادن بسیار ضعیف
شما نزد مدیربالادستی خود می روید، تلاش کرده اید تا زمانی مناسب را برای ارائه یک پیشنهاد انتخاب کنید، بیان می دارید که می خواهید مشتریان سازمان را افزایش دهید و برنامه ای دارید تا شرایط B را به C اعتلا دهید و ساعت ها فکر کرده اید. مدیر بالادستی صحبت شما را قطع می کند و به بهانه ای می خواهد زمان دیگری را برای ارائه مبحث انتخاب کنید و بسیار کوتاه تر از امروز طرح موضوع نمایید؛ در اینجا گوش دادن بسیار ضعیف تلقی می شود.

وضعیت اینگونه مدیران بحرانی است، شیوه مدیریت آنان نیازمند بازنگری داخلی و حتی بازرسی خارجی است، آری، برای یک آغاز بازرسی با هدف بهبود عملکرد حتی ضعف مدیر در مهارت گوش دادن نیز می تواند یک جرقه باشد چرا که در چنین شرایطی ساز مخالف کارمندانی که صدایشان شنیده نشده است به زودی کوک خواهد شد.

2سطح دوم؛ گوش دادن ضعیف
در نظر دارید که پروژه را از نقطه B به نقطه ی C ببرید، پیش تر با مشقت بسیار و قبول زحمت توانسته اید با وجود اینکه مدیر به حرف شما گوش نداده است این پروژه را آغاز و تا مرحله B ادامه دهید؛ برنامه خود را اعلام می دارید، مدیر در ظاهر به شما گوش می دهد دقایقی را صرف حضور شما می کند و اما او به داستان خود باز می گردد؛ او می گوید: جناب آقای احمدی، روزگاری که ما استخدام شدیم مگر از این خبرها بود! یک ساختمان کوچک داشتیم و حتی از میز هم خبری نبود! با دل و جان کار می کردیم! نیازی هم به این پروژه ها نداشتیم! باید خدارا شکر کنیم الان در این نقطه هستیم!

این دسته از مدیران شنونده ضعیفی هستند آنان برای سالیان متمادی در یک نقطه مانده اند قانون پیتر یا همان اصل بی کفایتی در مورد آنان صدق می کند. به عبارتی این افراد قبل از اینکه مدیر شوند و یا در طول سالهای نخست مدیریت نتوانسته اند ویژگی های جایگاه فعلی را کسب کنند و بدون هیچگونه اعتراض و افت و خیزی به کار ادامه می دهند، به نظر ضروری است که مدیران عالی تدبیری در خصوص این گروه از مدیران بیاندیشند.

3 سطح سوم؛ گوش دادن متوسط
پس از ارائه برنامه و حتی در خلال صحبت های شما مدیر چند پیشنهاد ارائه می کند، قدری تامل می کنید و این احساس به شما دست می دهد که مدیر حواسش خیلی جمع نیست چرا که پیشنهادها در راستای پروژه شما نیست، به هر جهت این مدیر شنونده متوسطی است، کم و بیش صحبت های شما را گوش داده اند و سعی کرده تا با شما همراه شود، مدیر ارتباطات کلامی خود را حفظ کرده و قدری هم از ارتباطات چشنمی خود کمک گرفته است، او پاسخی به شما نداده است و این نکته مثبتی است که آری یا نه را از او نشنیده اید بلکه پیشنهادی هرچند غیر مرتبط از طریق او ارائه شده است. این دسته از مدیران قابل کوچ Coachable هستند و مدیران روابط عمومی توانمند می توانند به آنان یاری برسانند تا توانایی گوش دادن را بیاموزند.
 

4سطح چهارم؛ گوش دادن خوب
مدیر برنامه شما را می شنود، او چند پیشنهاد نیز ارائه می کند و هیچگاه در میان صحبت های شما به موضوع ورود نکرده و از این بابت بسیار مبادی آداب رفتار می کند. کنجکاو می شود، سعی دارد تا بیشتر زمان را به شما اختصاص دهد و از چند و چون برنامه شما سوال می پرسد او برای پاسخ دادن بدون کسب اطلاعات اقدامی نمی کند. چند یادداشت نیز برداشته است و شما را خوشبین به آینده می کند تا بیشتر در این باره گفتگو کنید. این مدیران نگران پاسخ دادن نیتسند و از فرصتی که طرف مقابل حرف می‌زند و ما سکوت کرده‌ایم، برای فکر کردن به پاسخ استفاده می کنند.

5 سطح پنجم؛ گوش دادن عالی
در این سطح مدیر با روح و جانش در خدمت شماست، او در هنگام گوش دادن دغدغه دیگری ندارد. برای مثال درگیر این مساله نیست که استکان چای اش را چگونه هورت بکشد و به این فکر نمی کند که آیا شما از این نحوه چای خوردن او چه برداشتی خواهید کرد. به عبارتی این مدیر پارازیت ها را حذف می کند تا شنونده بهتری باشند، او با خودکارش بازی نمی کند و سعی دارد ارتباط چشمی مستمری با شما در طول مذاکره داشته باشد، به اندازه کافی سکوت می کند و گاهی پرسشی کلیدی را مطرح می کند، پاسخ هایش از سر بازکردن دریچه های جدید در مذاکره است و اساسا چیزی را تایید یا رد نمی کند، این مدیر ناگفته های شما را نیز می شنود.

برای مثال متوجه می شود که شما چقدر با انگیزه موضوع را طرح کرده و برنامه خود را اظهار می کنید و پیش بینی می کند که با این سطح از انگیزه شما اگر منابع مالی را تزریق کند موفقیت سازمان بیشتر خواهد بود. بنابر این گوش دادن در سطوح عالی به معنای شنیدن ناگفته ها و ندای درون منابع انسانی معنا می شود.

در پایان باز لازم به یادآوری است که سطح توقعات کارمندان در گذشته این قدر بالا نبود، یعنی کارمندان خواستار انعطاف پذیری بالا، شفافیت کاری، فرهنگ سازمانی گرم و دوستانه نبودند و اصراری نداشتند که حس کنند نقش مهمی در پیشرفت سازمان ایفا می‌کنند. امروزه اگر کارفرما نتواند به خوبی شنونده ندای درون منابع انسانی باشد دیری نخواهد پایید که خلاقیت و انگیزه یکایک این منابع ارزشمند فروکش کرده و سازمان در سراشیبی تندی قرار خواهد گرفت؛ پس پیش از آنکه دیر شود ضروری است همه ما و به ویژه مدیران مهارت های شنیداری خود را بهبود ببخشند.

منبع: مدیریت رفتار سازمانی