شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)-|| ارتباطات فرايند انتقال پيام از فرستنده به گيرنده به شرط همسان بودن معاني بين آن‌هاست. معنا در علم ارتباطات شامل مفاهيم ذهني و احساسات مي شود. اين تعريفي كلاسيك از ارتباطات است. در سازمان ها اما انواع مختلفي از ارتباطات جاري است.

ارتباط كارمندان با يكديگر، ارتباط كارمندان با ارباب رجوع و حتي ارتباط في مابين ارباب رجوع انواعي از ارتباطات است كه مطالعه و پژوهش در كيفيت و كميت هر يك از آنها سودمند است. معتقدم در سازمان هاي ايراني ارتباطات موثر در تمامي رده ها با چالش و كاستي رو به رو است، اگر ارتباطات را آبشاري در نظر بگيريم كه سرچشمه آن از مديريت شروع مي شود مي توان گفت كه ارتباط مدير و كارمند به بهترين شيوه جاري باشد ارتباطات در كالبد سازمان تبلور يافته و روح افزاست.

حال اگر سرچشمه آبشار نتواند به درستي به اين وظيفه عمل كند چگونه مي توان متصور بود كه جويبار ارتباطات بر بستر سازمان جاري شود و ترك هايي كه از نبود ديالوگ هاي سازنده حاصل شده است را آبياري كند؟ در اين وادي اما مديران حرفه اي روابط عمومي مي توانند با كسب مهارت هاي كوچينگ بر قدرت ارتباطات مديران بيفزايند و كلاف هاي سردرگم را كه ناشي از عدم وجود ارتباطات سازنده است به كمك طرفين يعني كاركنان و مديران از هم بگشايند.

براي گشايش اين كلاف ها اولين اقدام شنيدن و ديدن است؛ اكثر مديران فقط مي شنوند در حالي كه آنان بايد به صورت موثر گوش فرا دهند، شنيدن بحثي فيزيولوژيك است در صورتي كه گوش دادن مهارتي شناختي است و تنها مديراني مي توانند گوش دهند كه اين فعاليت ذهني و تحليلي را آموخته باشند.

يادگيري مهارت گوش دادن ساده نيست. اين يادگيري مستلزم زمان و تمرين است. در ادامه به مانند ديگر يادداشت ها در اين نوشتار نيز سطوح مختلف گوش دادن را تقسيم بندي كرده ام و براي افزايش مهارت شما راهكارهايي مستتر را تقديم شما خوانندگان نموده ام:

1سطح اول؛ گوش دادن بسيار ضعيف
شما نزد مديربالادستي خود مي رويد، تلاش كرده ايد تا زماني مناسب را براي ارائه يك پيشنهاد انتخاب كنيد، بيان مي داريد كه مي خواهيد مشتريان سازمان را افزايش دهيد و برنامه اي داريد تا شرايط B را به C اعتلا دهيد و ساعت ها فكر كرده ايد. مدير بالادستي صحبت شما را قطع مي كند و به بهانه اي مي خواهد زمان ديگري را براي ارائه مبحث انتخاب كنيد و بسيار كوتاه تر از امروز طرح موضوع نماييد؛ در اينجا گوش دادن بسيار ضعيف تلقي مي شود.

وضعيت اينگونه مديران بحراني است، شيوه مديريت آنان نيازمند بازنگري داخلي و حتي بازرسي خارجي است، آري، براي يك آغاز بازرسي با هدف بهبود عملكرد حتي ضعف مدير در مهارت گوش دادن نيز مي تواند يك جرقه باشد چرا كه در چنين شرايطي ساز مخالف كارمنداني كه صدايشان شنيده نشده است به زودي كوك خواهد شد.

2سطح دوم؛ گوش دادن ضعيف
در نظر داريد كه پروژه را از نقطه B به نقطه ي C ببريد، پيش تر با مشقت بسيار و قبول زحمت توانسته ايد با وجود اينكه مدير به حرف شما گوش نداده است اين پروژه را آغاز و تا مرحله B ادامه دهيد؛ برنامه خود را اعلام مي داريد، مدير در ظاهر به شما گوش مي دهد دقايقي را صرف حضور شما مي كند و اما او به داستان خود باز مي گردد؛ او مي گويد: جناب آقاي احمدي، روزگاري كه ما استخدام شديم مگر از اين خبرها بود! يك ساختمان كوچك داشتيم و حتي از ميز هم خبري نبود! با دل و جان كار مي كرديم! نيازي هم به اين پروژه ها نداشتيم! بايد خدارا شكر كنيم الان در اين نقطه هستيم!

اين دسته از مديران شنونده ضعيفي هستند آنان براي ساليان متمادي در يك نقطه مانده اند قانون پيتر يا همان اصل بي كفايتي در مورد آنان صدق مي كند. به عبارتي اين افراد قبل از اينكه مدير شوند و يا در طول سالهاي نخست مديريت نتوانسته اند ويژگي هاي جايگاه فعلي را كسب كنند و بدون هيچگونه اعتراض و افت و خيزي به كار ادامه مي دهند، به نظر ضروري است كه مديران عالي تدبيري در خصوص اين گروه از مديران بيانديشند.

3 سطح سوم؛ گوش دادن متوسط
پس از ارائه برنامه و حتي در خلال صحبت هاي شما مدير چند پيشنهاد ارائه مي كند، قدري تامل مي كنيد و اين احساس به شما دست مي دهد كه مدير حواسش خيلي جمع نيست چرا كه پيشنهادها در راستاي پروژه شما نيست، به هر جهت اين مدير شنونده متوسطي است، كم و بيش صحبت هاي شما را گوش داده اند و سعي كرده تا با شما همراه شود، مدير ارتباطات كلامي خود را حفظ كرده و قدري هم از ارتباطات چشنمي خود كمك گرفته است، او پاسخي به شما نداده است و اين نكته مثبتي است كه آري يا نه را از او نشنيده ايد بلكه پيشنهادي هرچند غير مرتبط از طريق او ارائه شده است. اين دسته از مديران قابل كوچ Coachable هستند و مديران روابط عمومي توانمند مي توانند به آنان ياري برسانند تا توانايي گوش دادن را بياموزند.
 

4سطح چهارم؛ گوش دادن خوب
مدير برنامه شما را مي شنود، او چند پيشنهاد نيز ارائه مي كند و هيچگاه در ميان صحبت هاي شما به موضوع ورود نكرده و از اين بابت بسيار مبادي آداب رفتار مي كند. كنجكاو مي شود، سعي دارد تا بيشتر زمان را به شما اختصاص دهد و از چند و چون برنامه شما سوال مي پرسد او براي پاسخ دادن بدون كسب اطلاعات اقدامي نمي كند. چند يادداشت نيز برداشته است و شما را خوشبين به آينده مي كند تا بيشتر در اين باره گفتگو كنيد. اين مديران نگران پاسخ دادن نيتسند و از فرصتي كه طرف مقابل حرف مي‌زند و ما سكوت كرده‌ايم، براي فكر كردن به پاسخ استفاده مي كنند.

5 سطح پنجم؛ گوش دادن عالي
در اين سطح مدير با روح و جانش در خدمت شماست، او در هنگام گوش دادن دغدغه ديگري ندارد. براي مثال درگير اين مساله نيست كه استكان چاي اش را چگونه هورت بكشد و به اين فكر نمي كند كه آيا شما از اين نحوه چاي خوردن او چه برداشتي خواهيد كرد. به عبارتي اين مدير پارازيت ها را حذف مي كند تا شنونده بهتري باشند، او با خودكارش بازي نمي كند و سعي دارد ارتباط چشمي مستمري با شما در طول مذاكره داشته باشد، به اندازه كافي سكوت مي كند و گاهي پرسشي كليدي را مطرح مي كند، پاسخ هايش از سر بازكردن دريچه هاي جديد در مذاكره است و اساسا چيزي را تاييد يا رد نمي كند، اين مدير ناگفته هاي شما را نيز مي شنود.

براي مثال متوجه مي شود كه شما چقدر با انگيزه موضوع را طرح كرده و برنامه خود را اظهار مي كنيد و پيش بيني مي كند كه با اين سطح از انگيزه شما اگر منابع مالي را تزريق كند موفقيت سازمان بيشتر خواهد بود. بنابر اين گوش دادن در سطوح عالي به معناي شنيدن ناگفته ها و نداي درون منابع انساني معنا مي شود.

در پايان باز لازم به يادآوري است كه سطح توقعات كارمندان در گذشته اين قدر بالا نبود، يعني كارمندان خواستار انعطاف پذيري بالا، شفافيت كاري، فرهنگ سازماني گرم و دوستانه نبودند و اصراري نداشتند كه حس كنند نقش مهمي در پيشرفت سازمان ايفا مي‌كنند. امروزه اگر كارفرما نتواند به خوبي شنونده نداي درون منابع انساني باشد ديري نخواهد پاييد كه خلاقيت و انگيزه يكايك اين منابع ارزشمند فروكش كرده و سازمان در سراشيبي تندي قرار خواهد گرفت؛ پس پيش از آنكه دير شود ضروري است همه ما و به ويژه مديران مهارت هاي شنيداري خود را بهبود ببخشند.

منبع: مديريت رفتار سازماني