شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، منتقدان نام آن را »رتبه‌بندی و اخراج«(rank and yank) گذاشته‌اند اما نام اصلی این مدل، »منحنی سرزندگی» است که نخستین بار توسط «جک ولش»، مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. براساس این مدل، مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند: کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند، کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند و کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند. ۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای «ولش»، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی به‌طور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با «آبپاش» تشبیه می‌کند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است.

افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصت‌هایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای «ولش»، سخت‌ترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است. او در کتاب خود تحت عنوان «آیین پیروزی» در این رابطه می‌گوید: «بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند». «ولش» معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند. اما منتقدان این روش معتقدند که رتبه‌بندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازی‌های مخربی می‌شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.

«جفری ففر»، استاد دانشگاه استنفورد و «رابرت ساتن» از منتقدان سرسخت این مدل هستند. آنها برای اثبات مخالفت خود با رتبه‌بندی اجباری، میان بیش از ۲۰۰ کارشناس منابع انسانی یک نظرسنجی برگزار کردند تا درباره تاثیرات به‌کارگیری این روش از آنها سوال کنند. این کارشناسان که با بیش از ۲۵۰۰ کارمند سر‌و‌کار داشتند و اغلب آنها شاهد اعمال این روش در شرکت‌های خود بودند اقرار کردند که رتبه‌بندی اجباری، پیامدهای مخربی به دنبال دارد، ازجمله: افزایش بی‌عدالتی، کاهش بهره‌وری، ایجاد بستر بی‌اعتمادی میان کارکنان، کاهش همکاری و وظیفه‌شناسی کارکنان، تضعیف روحیه کارکنان و بی‌اعتمادی آنها نسبت به رهبری سازمان. چه از حامیان این مدل باشید و چه از مخالفان آن، بهتر است چند نکته را در این رابطه در نظر داشته باشید.

نخست آنکه، کارمندان نمونه را شناسایی کنید و از آنها با دست و دلبازی تقدیر کنید اما تنها به دنبال قدردانی از افرادی نباشید که همیشه در مرکز توجه بوده‌اند. این اشتباه است. دوم اینکه برای یک مدیر، اخراج یک کارمند به خاطر عملکرد ضعیفش، کار آسانی نیست؛ چرا که پیامدهای انسانی بزرگی به دنبال دارد و به نوعی نشانگر ضعف سیستم مدیریتی است، به‌خصوص اگر مدیر سازمان شخصا کارمند مربوطه را استخدام کرده باشد. به همین علت، مدیران اغلب از اخراج کارکنان ضعیف امتناع می‌کنند. اخراج ۱۰ درصد از کارکنان در سال، جادو نمی‌کند اما بسیاری از مدیران معتقدند که برای شناسایی و غربال کردن کارمندان ضعیف، باید قانون و نظم مشخصی وجود داشته باشد. اگر واقعا ناچارید کارمندی را اخراج کنید و دوست دارید همه چیز خوب پیش برود، بهتر است همه چیز را به روز اخراج موکول نکنید. در حقیقت، گفته‌ها و رفتار شما در ماه‌های منتهی به اخراج یک کارمند است که فرآیند اخراج را سخت یا آسان می‌کند.

در یک محیط کاری سالم، انتظارات مدیران و مسوولیت‌های کارمندان کاملا مشخص است و بازخوردها صریح و صادقانه هستند. در چنین بستری، اخراج کردن و اخراج شدن ممکن است اتفاق ناخوشایندی باشد اما دور از انتظار یا غافلگیرکننده نیست. از آنجا که در چنین فضایی، همه چیز قابل پیش‌بینی است، کارمندان ضعیف، پیش از آنکه کسی تصمیم بگیرد اخراجشان کند، خودشان استعفا می‌دهند. این اولین قانون اخراج یک کارمند است: «قابل پیش‌بینی بودن». «جک ولش» در این رابطه می‌گوید: «در شرایط ایده‌آل آخرین مکالمه میان مدیر و کارمند به این شکل خواهد بود«:

مدیر: بسیار خوب، فکر کنم که حدس می‌زنید این جلسه درباره چیست.

کارمند: بله، حدس می‌زدم. فقط بگویید چه زمانی باید بروم و برنامه شما چیست؟

قانون دوم آقای «ولش»: «تحقیر را به حداقل برسانید«.

حتی پس از اخراج یک کارمند، شما به‌عنوان یک مدیر در برابر او مسوولید و باید کمک کنید قدم بعدی را بردارد. آقای «ولش» تاکید می‌کند: «کمک کنید تا اعتماد به نفس خود را به‌دست بیاورد. او را آموزش دهید. به او بگویید که قطعا شغلی برای او وجود دارد که با مهارت‌هایش متناسب باشد. حتی به او کمک کنید آن شغل را پیدا کند. سعی کنید هر کجا که می‌رود، جاده را برای او هموار کنید.«

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3774