شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، منتقدان نام آن را »رتبه‌بندي و اخراج«(rank and yank) گذاشته‌اند اما نام اصلي اين مدل، »منحني سرزندگي» است كه نخستين بار توسط «جك ولش»، مديرعامل سابق شركت جنرال الكتريك مطرح شد. براساس اين مدل، مديران بايد هر سال كاركنان خود را ارزيابي و به سه گروه تقسيم كنند: كاركنان نمونه كه ۲۰ درصد جمعيت سازمان را تشكيل مي‌دهند، كاركنان متوسط كه ۷۰ درصد جمعيت سازمان را تشكيل مي‌دهند و كاركنان ضعيف كه تنها ۱۰درصد از جمعيت كاركنان هستند. ۲۰ درصد اول، بايد از هرگونه پاداش و امتيازات ويژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جايي كه ممكن است از آنها قدرداني شود. به اعتقاد آقاي «ولش»، از آنجايي كه منابع مالي محدود هستند، تمام كاركنان سازمان نبايد به يك اندازه پاداش دريافت كنند. او اعطاي پاداش مالي به‌طور يكسان به همه كاركنان را به آبياري گياهان با «آبپاش» تشبيه مي‌كند و معتقد است كه اين كار، هدر دادن منابع مالي است.
افراد متوسط يا طبقه ميانه بايد زير نظر مربيان آموزش ببينند و اهداف آنها كاملا مشخص شود. بايد براي اين افراد فرصت‌هايي فراهم شود تا بتوانند به كاركنان نمونه نزديك شوند. به باور آقاي «ولش»، سخت‌ترين مسووليت مديران در برابر اين افراد، ايجاد انگيزه در آنها است. او در كتاب خود تحت عنوان «آيين پيروزي» در اين رابطه مي‌گويد: «بخش اعظمي از جمعيت كاركنان شما در اين گروه قرار دارند پس مراقب باشيد آنها را از دست ندهيد. بايد كمك كنيد تا پيشرفت كنند». «ولش» معتقد است كه جمعيت ۱۰ درصدي يا همان افراد ضعيف، اساسا اصلاح شدني نيستند و بايد اخراج شوند. اما منتقدان اين روش معتقدند كه رتبه‌بندي اجباري، جايگاه كار گروهي را زير سوال مي‌برد و باعث مي‌شود كار تيمي تاثير خود را از دست بدهد. در چنين شرايطي، كاركنان ناخودآگاه وارد بازي‌هاي مخربي مي‌شوند كه توسط مديران طراحي شده تا دغدغه هر كارمندي كسب اعتبار براي خودش باشد و به ديگران اجازه پيشرفت ندهد.
«جفري ففر»، استاد دانشگاه استنفورد و «رابرت ساتن» از منتقدان سرسخت اين مدل هستند. آنها براي اثبات مخالفت خود با رتبه‌بندي اجباري، ميان بيش از ۲۰۰ كارشناس منابع انساني يك نظرسنجي برگزار كردند تا درباره تاثيرات به‌كارگيري اين روش از آنها سوال كنند. اين كارشناسان كه با بيش از ۲۵۰۰ كارمند سر‌و‌كار داشتند و اغلب آنها شاهد اعمال اين روش در شركت‌هاي خود بودند اقرار كردند كه رتبه‌بندي اجباري، پيامدهاي مخربي به دنبال دارد، ازجمله: افزايش بي‌عدالتي، كاهش بهره‌وري، ايجاد بستر بي‌اعتمادي ميان كاركنان، كاهش همكاري و وظيفه‌شناسي كاركنان، تضعيف روحيه كاركنان و بي‌اعتمادي آنها نسبت به رهبري سازمان. چه از حاميان اين مدل باشيد و چه از مخالفان آن، بهتر است چند نكته را در اين رابطه در نظر داشته باشيد.
نخست آنكه، كارمندان نمونه را شناسايي كنيد و از آنها با دست و دلبازي تقدير كنيد اما تنها به دنبال قدرداني از افرادي نباشيد كه هميشه در مركز توجه بوده‌اند. اين اشتباه است. دوم اينكه براي يك مدير، اخراج يك كارمند به خاطر عملكرد ضعيفش، كار آساني نيست؛ چرا كه پيامدهاي انساني بزرگي به دنبال دارد و به نوعي نشانگر ضعف سيستم مديريتي است، به‌خصوص اگر مدير سازمان شخصا كارمند مربوطه را استخدام كرده باشد. به همين علت، مديران اغلب از اخراج كاركنان ضعيف امتناع مي‌كنند. اخراج ۱۰ درصد از كاركنان در سال، جادو نمي‌كند اما بسياري از مديران معتقدند كه براي شناسايي و غربال كردن كارمندان ضعيف، بايد قانون و نظم مشخصي وجود داشته باشد. اگر واقعا ناچاريد كارمندي را اخراج كنيد و دوست داريد همه چيز خوب پيش برود، بهتر است همه چيز را به روز اخراج موكول نكنيد. در حقيقت، گفته‌ها و رفتار شما در ماه‌هاي منتهي به اخراج يك كارمند است كه فرآيند اخراج را سخت يا آسان مي‌كند.
در يك محيط كاري سالم، انتظارات مديران و مسووليت‌هاي كارمندان كاملا مشخص است و بازخوردها صريح و صادقانه هستند. در چنين بستري، اخراج كردن و اخراج شدن ممكن است اتفاق ناخوشايندي باشد اما دور از انتظار يا غافلگيركننده نيست. از آنجا كه در چنين فضايي، همه چيز قابل پيش‌بيني است، كارمندان ضعيف، پيش از آنكه كسي تصميم بگيرد اخراجشان كند، خودشان استعفا مي‌دهند. اين اولين قانون اخراج يك كارمند است: «قابل پيش‌بيني بودن». «جك ولش» در اين رابطه مي‌گويد: «در شرايط ايده‌آل آخرين مكالمه ميان مدير و كارمند به اين شكل خواهد بود«:
مدير: بسيار خوب، فكر كنم كه حدس مي‌زنيد اين جلسه درباره چيست.
كارمند: بله، حدس مي‌زدم. فقط بگوييد چه زماني بايد بروم و برنامه شما چيست؟
قانون دوم آقاي «ولش»: «تحقير را به حداقل برسانيد«.
حتي پس از اخراج يك كارمند، شما به‌عنوان يك مدير در برابر او مسووليد و بايد كمك كنيد قدم بعدي را بردارد. آقاي «ولش» تاكيد مي‌كند: «كمك كنيد تا اعتماد به نفس خود را به‌دست بياورد. او را آموزش دهيد. به او بگوييد كه قطعا شغلي براي او وجود دارد كه با مهارت‌هايش متناسب باشد. حتي به او كمك كنيد آن شغل را پيدا كند. سعي كنيد هر كجا كه مي‌رود، جاده را براي او هموار كنيد.«
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3774