شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، یکی از سخت‌ترین کارها برای انجام مصاحبه با کارآفرینان یافتن آنها سر قرار است! بالاخره بعد از پنج بار جابه جایی قرارمان، موفق شدم با یان بارتِل (Jan Barthel) کارآفرین آلمانی گفت‌وگو کنم. او که از نوجوانی تجربه خود را در ارائه ایده‌های جدید به شرکت‌ها آغاز کرده است، امروز در آستانه چهل سالگی به یکی از شناخته‌ترین مشاوران نوآوری در برلین تبدیل شده است. در آلمان تغییر ساختار شرکت‌ها و نحوه مدیریت آن برای بهره‌گیری بیشتر از استعدادهای نسل جوان به یکی از مهم‌ترین مسائل تبدیل شده است. شرکتی که یان بارتل تاسیس کرده است با نزدیک کردن مدیران و موسسان استارت آپ‌ها، شرکت‌های آلمانی را در ایجاد نوآوری و تحول یاری می‌دهد.

اولین خاطره‌ات در شروع یک کار به چه سنی بازمی‌گردد؟

وقتی شانزده سال داشتم، آقایی که در یک شرکت توزیع روزنامه کار می‌کرد به سراغم آمد و پیشنهاد داد که به‌عنوان یک «شغل دانش‌آموزی» یکی از مهم‌ترین روزنامه‌ها را با دوچرخه به دست کسانی که آن را سفارش داده بودند برسانم. من هم قبول کردم. اما بعد از مدتی کوتاه متوجه شدم، روشی که آنها برای توزیع روزنامه‌ها استفاده می‌کنند، اصلا به درد بخور نیست، به او پیشنهاد دادم که من می‌توانم با ایده‌ای بهتر فروش روزنامه‌ها را بیشتر کنم، اما فکر می‌کنم حتی به حرفم گوش هم نکرد. من هم به رئیسش یک نامه نوشتم و توضیح دادم که حاضرم برای بهتر شدن کسب‌و‌کارشان با آنها همکاری کنم. چند روز بعد او مرا به دفتر شرکت دعوت کرد؛ پس از شنیدن حرف‌هایم از ایده‌ام خیلی استقبال کرد. از آنجا که من زیر سن قانونی بودم نمی‌توانستم خودم قراردادی را امضا کنم و لازم بود والدینم آن را امضا کنند و بازپرداخت ضررهای احتمالی را بپذیرند. نمی‌دانم چرا، اما پدرم این کار را برایم کرد!

ایده‌ات چه بود؟

ایده این بود کسانی که روزنامه را خریده‌اند و منتظر دریافت آن هستند، باعث بالارفتن فروش نمی‌شوند اما کسانی که روزنامه را نخریده‌اند، با دیدن پسربچه دوچرخه‌سواری که روزنامه را حمل می‌کند، می‌توانند به فکر خرید آن بیفتند.در رساندن سفارش‌ها چون ما باید با سرعت می‌رفتیم دیگر فرصت فروش به افراد جدید را نداشتیم، من پیشنهاد دادم که دو نفر با دوچرخه بروند؛ یکی فقط مسوول رساندن باشد، اما دیگری به سراغ کسانی برود که در خیابان ممکن است بخواهند روزنامه بخرند.

عاقبت این داستان به کجا کشید و تا چه مدت با این شرکت کار کردی؟

بعد از مدتی توانستیم این ایده را واقعا گسترش دهیم. من حتی آن را به بخش «نیروی انسانی» شرکت آوردم، چراکه معتقد بودم کسانی که قرار است روزنامه‌ها را فقط به دست خریداران قبلی برسانند، نباید آدم‌های خیلی باهوشی باشند، در عوض آنهایی که به دنبال مشتری جدید هستند، باید حواسشان خیلی جمع باشد. پس از مدتی من مسوول انتخاب افراد مناسب برای هر بخش شدم.تا 18 سالگی با آن شرکت همکاری کردم. آن زمان تمام فکرم این بود، می‌خواهم پولدار شوم و بتوانم برای خودم ماشین بخرم. بالاخره در 18سالگی با پولی که در آن دو سال به دست آورده بودم، هم توانستم گواهینامه بگیرم (در آلمان گرفتن گواهینامه خیلی گران است) و هم توانستم یک ماشین گلف دست دوم برای خودم بخرم.

پس از آن وارد دانشگاه هنر شدی. در طول دانشگاه هم کسب و کاری راه انداختی؟

در واقع اولین تجربه واقعی کارآفرینی خودم در همین دوران دانشگاه بود. با چند نفر از دوستانم یک سوله خیلی بزرگ که یک ایستگاه قطار قدیمی بود را خریدیم و به ساخت یک مجموعه فرهنگی و تفریحی در آن پرداختیم. یک سینمای کوچک، کافه، رستوران کوچک، فروشگاه مواد غذایی بیولوژیک و... البته آن زمان نه اسمی از کارآفرینی بود نه چیز دیگر، ما این کار را سرگرمی می‌دانستیم. خودمان هم در آنجا زندگی می‌کردیم. در آغاز کار 15 نفر بودیم، پس حدود 5-6 سال آنقدر همه چیز گسترش پیدا کرده بود که تعداد کارمندان به 70 نفر رسیده بود، البته آنها در این مکان زندگی نمی‌کردند، بلکه برای کار در طول روز می‌آمدند. من مدیر این مجموعه فرهنگی بودم. در آن سال‌ها بود که متوجه شدم، توانایی خاصی در ایجاد ارتباط میان افراد بسیار مختلف دارم؛ از هنرمندان گرفته تا مدیرعامل یک شرکت و... در عین حال می‌توانستم در این افراد اعتماد سریعی نسبت به خودم ایجاد کنم.

اما پس از 6 سال این مجموعه را ترک کردی. چرا؟

پس از دانشگاه هنر، سر کلاس‌های فلسفه و اقتصاد هم می‌رفتم. در یکی از سمینارهای فلسفه با یک استاد بسیار شناخته شده فلسفه در آلمان آشنا شدم. او به من پیشنهاد کرد که مفاهیم «تئوری سیستم‌ها» را جدی‌تر بگیرم، چرا که در من استعداد خاصی در برقراری ارتباط میان افراد و ارائه راه حل به آنها دیده بود. تا آن زمان من از هیچ روش خاصی برای پیشبرد کارم استفاده نکرده بودم. همیشه وقتی ایده‌ای به ذهنم می‌رسید آن را امتحان می‌کردم و می‌دیدم آیا جواب می‌دهد یا نه. اما پس از آشنایی با این استاد، طرز فکرم عوض شد و سعی کردم روش‌هایی را که در منسجم‌تر شدن مسیر فکری، کمک می‌کنند، به‌کار بگیرم.

به این ترتیب تصمیم گرفتی تا شرکت جدیدی برای خودت راه بیندازی؟

بله. پس از تجربه فوق‌العاده‌ای که در مجموعه فرهنگی-هنری به دست آوردم، ایده کاملا واضحی از مدیریت و هدایت «سهامداران» پیدا کرده بودم. مخصوصا سهامدارانی که علایق و منافع بسیار متفاوتی دارند. همه این تجارب باعث شدند که ادامه راه برایم بسیار ساده باشد. با بیرون آمدن از مجموعه فرهنگی مان، شرکتی به نام خودم ثبت کردم که در اصل به نوعی شرکت مشاوره بود، اما من به آن نمی‌گفتم مشاوره. اعتقادم این بود که در آنجا فقط کسی برای پرسیدن سوال به سراغ من نمی‌آید. من سعی می‌کردم افراد متفاوتی را بر سر یک میز گردهم آورم تا به یک نتیجه مشترک برای همکاری برسند، گاهی حتی با یکدیگر گردش می‌رفتیم، پیک نیک می‌رفتیم... از این مجموعه فعالیت‌ها راه‌حل‌های جدیدی پیدا می‌کردیم. در تمام این سال‌ها همیشه از راهنمایی‌های استاد جامعه شناسی و فلسفه‌ام استفاده کردم. در حدود یک دهه پیش سوال اصلی که بین شرکت‌ها و برای مدیران وجود داشت، مساله «هدایت و دیجیتالی شدن» بود. از حدود چهار سال پیش مساله بسیار داغ، مساله استارت آپ هاست به این معنی که مدیران ارشد چه چیزی می‌توانند از استارت آپ‌ها یاد بگیرند و استارت آپ‌ها از مدیران ارشد چه چیزی یاد می‌گیرند.

از اینجا بود که شرکت فعلی خودت را با مفهوم «جاذبه را فراموش کن» تاسیس کردی؟

دقیقا، این شرکتی که در حال حاضر من مدیرعامل و بنیان‌گذار آن هستم، در دو جهت فعالیت می‌کند: از یکسو به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کنیم، آنها را در شتاب‌دهنده‌های مختلف یا مراکز رشد مناسب قرار می‌دهیم، از سوی دیگر خدماتمان برای مدیران ارشد شرکت‌هاست؛ برای آنها مسیرهای بسیار مختلف و متنوعی به سمت نوآوری طراحی می‌کنیم و این کار را معمولا از سطح مدیران عامل شروع می‌کنیم.

چطور این کار را انجام می‌دهید؟ برای مدیران سمینار برگزار می‌کنید؟

پاسخ به این سوال خیلی سخت است. ما سعی می‌کنیم محصولات و راه حل‌هایی برای مشتریانمان طراحی کنیم که مخصوص آنها ساخته شده باشند. از سوالات استراتژیک شروع می‌کنیم، به مدل‌های کسب‌و‌کار می‌رسیم، به نحوه مدیریت و هدایت شرکت می‌رسیم. هدفمان این است که سوالاتی بپرسیم که پاسخ آنها باعث خواهد شد شرکت دوباره به مسیر موفقیت خود بازگردد. معمولا مدیران را به شرکت در کارگاه‌هایی دعوت می‌کنیم که در نهایت نتیجه آن تجربه روشی نوین است، به جای آنکه این مسائل را در قالب یک سمینار به آنها توضیح دهیم، آنها را به اجرای نمونه یا بخشی از راه حل تشویق می‌کنیم. منظورمان از «جاذبه» در شرکت‌ها ساختار بالا به پایین یا روزمرگی در وظایف کارمندان یا مدیران یا حتی بحران‌هایی است که برای شرکت‌ها به وجود می‌آیند. جاذبه‌ای که مانع پیشرفت یک شرکت می‌شود می‌تواند حتی ناهماهنگی‌هایی باشد که میان اعضای تیم یا بخش‌های مختلف وجود دارد یا حتی بازار محصولات شرکت باشد. برخلاف سایر شرکت‌های مشاوره، به جای اینکه به مدیران توضیح دهیم چطور باید از پس این مشکل برآیند، با آنها همراه می‌شویم و حداقل برای مدتی کوتاه مثلا در یک کارگاه یک یا چند روزه، راه‌حل پیشنهادی را با آنها اجرا می‌کنیم. نتیجه این است که مدیران در انتها، تجربه‌ای کاملا محسوس از راه‌حل دارند.

چه نوع شرکت‌هایی به شما مراجعه می‌کنند؟ آیا معمولا شرکت‌هایی هستند که با مشکل خاصی روبه‌رو شده‌اند یا شرکت‌هایی هستند که برای بهتر شدن کسب‌و‌کارشان به دنبال جانشینی روش‌های نوآورانه در کسب‌و‌کارشان هستند؟

یکی از مسائلی که امروز برای شرکت‌های آلمانی بسیار مطرح است، همین بحث دیجیتالی شدن است. آلمان در سال‌های اخیر کمی از این مساله عقب افتاده است. بسیاری از مدیران شرکت‌های آلمانی برای آشنایی بیشتر با این مفاهیم به دره‌سیلیکون در آمریکا سفر می‌کنند، اما این دره‌سیلیکون نیست که به آلمان می‌آید. مساله بعدی این است که بسیاری از مدیران نیاز دارند به این سوال پاسخ دهند که در نسل جدیدی که به صورت دیجیتالی فعالیت می‌کنند، چطور باید به مدیریت و هدایت پرداخت. مدیران باهوش درمی‌یابند که روش‌های سنتی هدایت یک تیم به درد نسل جدید نخواهند خورد. این مفهوم که آینده کاری خود را بسازیم به‌طور کلی تغییر کرده است. برای مثال اگر بخش نیروی انسانی را در نظر بگیرید، قبلا بهترین روش‌ها برای آوردن استعدادهای برتر به یک شرکت یا مجموعه این بود که به این افراد حقوق عالی یا مقام ارشدی در مجموعه پیشنهاد بدهید، امروز اما این افراد ترجیح می‌دهند ساعت کاری قابل انعطاف داشته باشند یا مثلا به جای یک ماه مرخصی، دو ماه مرخصی در سال داشته باشند یا برخی علاقه دارند بدانند آیا شرکتی که قرار است در آن کار کنند، حاضر است به آنها این فرصت را بدهد تا محصولاتی بهتر تولید کنند. و این تازه مثالی ساده از بخش کوچکی از تغییراتی است که در دنیا در حال شکل‌گیری است و شرکت‌ها باید به آن پاسخ بدهند تا بتوانند در کنار نسل جدیدی که از ابزارهای دیجیتالی استفاده می‌کند، جلو بروند.

منظورت این است که امروز صورت مساله برای شرکت‌ها به کلی تغییر کرده است؟

دقیقا. ده سال پیش شرکت‌ها به انتخاب ابزارهایی می‌پرداختند که یادگیری آنها به بالابردن بهره‌وری و کارکرد شرکت کمک می‌کرد. امروز مساله این است که چطور کل ساختار شرکت را تغییر دهیم تا بتواند تاثیر بهتری بر جامعه و افراد داشته باشد و این استعدادها با رضایت در آن مجموعه فعالیت کنند. سوالی که امروز شرکت‌ها با آن مواجه هستند، تاثیری است که از طرق مختلف بر جامعه می‌گذارند، از محصولاتشان گرفته تا کارمندان...

پس شما از یکسو سعی می‌کنید روش‌های نوین مدیریت را به شرکت‌ها بیاورید و از یکسو به استارت‌آپ‌ها مشاوره می‌دهید. در این زمینه چه فعالیت‌هایی انجام می‌دهید؟

به استارت‌آپ‌ها در بخش‌های مختلفی کمک می‌کنیم. اما یکی از کارهایی که انجام می‌دهیم و به نظرم خیلی جالب است، آوردن شرکت‌ها و موسسان استارت‌آپ‌ها پیش یکدیگر است، برای اینکه هریک از دیگری چیزی بیاموزد. برای استارت‌آپ‌ها آشنایی با تجربه طولانی مدیران‌عامل شرکت‌های برتر برای یادگیری اینکه چطور می‌توان کسب‌وکار را گسترش داد، خیلی مفید است، در عین حال برای مدیران شرکت‌ها آشنایی با ایده‌های جدید، آشنایی با انعطاف‌پذیری و طرز فکر نسل جوان ارزش دارد. بخش دیگر کاری که برای استارت‌آپ‌ها انجام می‌دهیم، این است که با استارت‌آپ‌هایی که فکر می‌کنیم ایده بسیار جالبی دارند و قابلیت رشد خوبی دارند، همکاری می‌کنیم و به موسسان این استارت‌آپ‌ها در ارائه ایده‌شان، تامین مالی و یافتن سرمایه‌گذاران مناسب، کمک می‌کنیم. به این ترتیب با استارت‌آپ‌های زیادی کار می‌کنیم و این باعث توسعه کسب‌وکار مجموعه‌مان می‌شود.

تیم خودت چند عضو دارد؟ کسب‌وکارتان تاکنون چقدر رشد کرده است؟

کارمندان ما ذهنی بسیار آشنا با مفاهیم استارت‌آپ‌ها دارند و تجربه‌مان در طول یازده سال اخیر آنقدر عمیق شده است که همین باعث جلب اعتماد شرکت‌ها به ما می‌شود. تیم اصلی ما هفت نفر عضو دارد اما در پروژه‌های بزرگ از مشاوران خارجی هم کمک می‌گیریم، در کل می‌توانم بگویم گروهمان می‌تواند تا 70 نفر عضو داشته باشد. رشدمان خیلی سریع است، مثلا سال گذشته ما تنها روی پنج پروژه کار می‌کردیم اما امسال یازده پروژه در دست داریم.

به نظرت علت این رشد افزایش استقبال شرکت‌ها از ایجاد تحول در شرکت‌های سنتی است؟

بله. شرکت‌هایی هستند که به سراغ ما می‌آیند و با مشکلات عظیمی روبه‌رو هستند. آنها به جایی رسیده‌اند که متوجه شده‌اند، تنها یک تحول بزرگ می‌تواند نجاتشان دهد. در واقع این تحول را می‌توانم اینطور توضیح دهم، یک مدیرعامل متوجه می‌شود که باید خودش علیه ساختار شرکتش بجنگد و از ما کمک می‌گیرد تا در ایجاد این تغییر او را یاری دهیم.

معمولا این فرآیند چقدر طول می‌کشد و آیا تا به حال موردی وجود داشته است که در آن با شکست مواجه شده باشید؟

معمولا حداقل یک سال طول می‌کشد تا بتوانیم ساختار شرکت را از نو بسازیم و خوشبختانه با توجه به تجربه‌ای که در گروه ما وجود داشته است، تاکنون هیچ شرکتی نبوده است که نتوانسته باشیم او را در «سفر به سوی نوآوری» به مقصد دلخواهش برسانیم.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3760