شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، يكي از سخت‌ترين كارها براي انجام مصاحبه با كارآفرينان يافتن آنها سر قرار است! بالاخره بعد از پنج بار جابه جايي قرارمان، موفق شدم با يان بارتِل (Jan Barthel) كارآفرين آلماني گفت‌وگو كنم. او كه از نوجواني تجربه خود را در ارائه ايده‌هاي جديد به شركت‌ها آغاز كرده است، امروز در آستانه چهل سالگي به يكي از شناخته‌ترين مشاوران نوآوري در برلين تبديل شده است. در آلمان تغيير ساختار شركت‌ها و نحوه مديريت آن براي بهره‌گيري بيشتر از استعدادهاي نسل جوان به يكي از مهم‌ترين مسائل تبديل شده است. شركتي كه يان بارتل تاسيس كرده است با نزديك كردن مديران و موسسان استارت آپ‌ها، شركت‌هاي آلماني را در ايجاد نوآوري و تحول ياري مي‌دهد.
اولين خاطره‌ات در شروع يك كار به چه سني بازمي‌گردد؟
وقتي شانزده سال داشتم، آقايي كه در يك شركت توزيع روزنامه كار مي‌كرد به سراغم آمد و پيشنهاد داد كه به‌عنوان يك «شغل دانش‌آموزي» يكي از مهم‌ترين روزنامه‌ها را با دوچرخه به دست كساني كه آن را سفارش داده بودند برسانم. من هم قبول كردم. اما بعد از مدتي كوتاه متوجه شدم، روشي كه آنها براي توزيع روزنامه‌ها استفاده مي‌كنند، اصلا به درد بخور نيست، به او پيشنهاد دادم كه من مي‌توانم با ايده‌اي بهتر فروش روزنامه‌ها را بيشتر كنم، اما فكر مي‌كنم حتي به حرفم گوش هم نكرد. من هم به رئيسش يك نامه نوشتم و توضيح دادم كه حاضرم براي بهتر شدن كسب‌و‌كارشان با آنها همكاري كنم. چند روز بعد او مرا به دفتر شركت دعوت كرد؛ پس از شنيدن حرف‌هايم از ايده‌ام خيلي استقبال كرد. از آنجا كه من زير سن قانوني بودم نمي‌توانستم خودم قراردادي را امضا كنم و لازم بود والدينم آن را امضا كنند و بازپرداخت ضررهاي احتمالي را بپذيرند. نمي‌دانم چرا، اما پدرم اين كار را برايم كرد!
ايده‌ات چه بود؟
ايده اين بود كساني كه روزنامه را خريده‌اند و منتظر دريافت آن هستند، باعث بالارفتن فروش نمي‌شوند اما كساني كه روزنامه را نخريده‌اند، با ديدن پسربچه دوچرخه‌سواري كه روزنامه را حمل مي‌كند، مي‌توانند به فكر خريد آن بيفتند.در رساندن سفارش‌ها چون ما بايد با سرعت مي‌رفتيم ديگر فرصت فروش به افراد جديد را نداشتيم، من پيشنهاد دادم كه دو نفر با دوچرخه بروند؛ يكي فقط مسوول رساندن باشد، اما ديگري به سراغ كساني برود كه در خيابان ممكن است بخواهند روزنامه بخرند.
عاقبت اين داستان به كجا كشيد و تا چه مدت با اين شركت كار كردي؟
بعد از مدتي توانستيم اين ايده را واقعا گسترش دهيم. من حتي آن را به بخش «نيروي انساني» شركت آوردم، چراكه معتقد بودم كساني كه قرار است روزنامه‌ها را فقط به دست خريداران قبلي برسانند، نبايد آدم‌هاي خيلي باهوشي باشند، در عوض آنهايي كه به دنبال مشتري جديد هستند، بايد حواسشان خيلي جمع باشد. پس از مدتي من مسوول انتخاب افراد مناسب براي هر بخش شدم.تا 18 سالگي با آن شركت همكاري كردم. آن زمان تمام فكرم اين بود، مي‌خواهم پولدار شوم و بتوانم براي خودم ماشين بخرم. بالاخره در 18سالگي با پولي كه در آن دو سال به دست آورده بودم، هم توانستم گواهينامه بگيرم (در آلمان گرفتن گواهينامه خيلي گران است) و هم توانستم يك ماشين گلف دست دوم براي خودم بخرم.
پس از آن وارد دانشگاه هنر شدي. در طول دانشگاه هم كسب و كاري راه انداختي؟
در واقع اولين تجربه واقعي كارآفريني خودم در همين دوران دانشگاه بود. با چند نفر از دوستانم يك سوله خيلي بزرگ كه يك ايستگاه قطار قديمي بود را خريديم و به ساخت يك مجموعه فرهنگي و تفريحي در آن پرداختيم. يك سينماي كوچك، كافه، رستوران كوچك، فروشگاه مواد غذايي بيولوژيك و... البته آن زمان نه اسمي از كارآفريني بود نه چيز ديگر، ما اين كار را سرگرمي مي‌دانستيم. خودمان هم در آنجا زندگي مي‌كرديم. در آغاز كار 15 نفر بوديم، پس حدود 5-6 سال آنقدر همه چيز گسترش پيدا كرده بود كه تعداد كارمندان به 70 نفر رسيده بود، البته آنها در اين مكان زندگي نمي‌كردند، بلكه براي كار در طول روز مي‌آمدند. من مدير اين مجموعه فرهنگي بودم. در آن سال‌ها بود كه متوجه شدم، توانايي خاصي در ايجاد ارتباط ميان افراد بسيار مختلف دارم؛ از هنرمندان گرفته تا مديرعامل يك شركت و... در عين حال مي‌توانستم در اين افراد اعتماد سريعي نسبت به خودم ايجاد كنم.
اما پس از 6 سال اين مجموعه را ترك كردي. چرا؟
پس از دانشگاه هنر، سر كلاس‌هاي فلسفه و اقتصاد هم مي‌رفتم. در يكي از سمينارهاي فلسفه با يك استاد بسيار شناخته شده فلسفه در آلمان آشنا شدم. او به من پيشنهاد كرد كه مفاهيم «تئوري سيستم‌ها» را جدي‌تر بگيرم، چرا كه در من استعداد خاصي در برقراري ارتباط ميان افراد و ارائه راه حل به آنها ديده بود. تا آن زمان من از هيچ روش خاصي براي پيشبرد كارم استفاده نكرده بودم. هميشه وقتي ايده‌اي به ذهنم مي‌رسيد آن را امتحان مي‌كردم و مي‌ديدم آيا جواب مي‌دهد يا نه. اما پس از آشنايي با اين استاد، طرز فكرم عوض شد و سعي كردم روش‌هايي را كه در منسجم‌تر شدن مسير فكري، كمك مي‌كنند، به‌كار بگيرم.
به اين ترتيب تصميم گرفتي تا شركت جديدي براي خودت راه بيندازي؟
بله. پس از تجربه فوق‌العاده‌اي كه در مجموعه فرهنگي-هنري به دست آوردم، ايده كاملا واضحي از مديريت و هدايت «سهامداران» پيدا كرده بودم. مخصوصا سهامداراني كه علايق و منافع بسيار متفاوتي دارند. همه اين تجارب باعث شدند كه ادامه راه برايم بسيار ساده باشد. با بيرون آمدن از مجموعه فرهنگي مان، شركتي به نام خودم ثبت كردم كه در اصل به نوعي شركت مشاوره بود، اما من به آن نمي‌گفتم مشاوره. اعتقادم اين بود كه در آنجا فقط كسي براي پرسيدن سوال به سراغ من نمي‌آيد. من سعي مي‌كردم افراد متفاوتي را بر سر يك ميز گردهم آورم تا به يك نتيجه مشترك براي همكاري برسند، گاهي حتي با يكديگر گردش مي‌رفتيم، پيك نيك مي‌رفتيم... از اين مجموعه فعاليت‌ها راه‌حل‌هاي جديدي پيدا مي‌كرديم. در تمام اين سال‌ها هميشه از راهنمايي‌هاي استاد جامعه شناسي و فلسفه‌ام استفاده كردم. در حدود يك دهه پيش سوال اصلي كه بين شركت‌ها و براي مديران وجود داشت، مساله «هدايت و ديجيتالي شدن» بود. از حدود چهار سال پيش مساله بسيار داغ، مساله استارت آپ هاست به اين معني كه مديران ارشد چه چيزي مي‌توانند از استارت آپ‌ها ياد بگيرند و استارت آپ‌ها از مديران ارشد چه چيزي ياد مي‌گيرند.
از اينجا بود كه شركت فعلي خودت را با مفهوم «جاذبه را فراموش كن» تاسيس كردي؟
دقيقا، اين شركتي كه در حال حاضر من مديرعامل و بنيان‌گذار آن هستم، در دو جهت فعاليت مي‌كند: از يكسو به استارت‌آپ‌ها كمك مي‌كنيم، آنها را در شتاب‌دهنده‌هاي مختلف يا مراكز رشد مناسب قرار مي‌دهيم، از سوي ديگر خدماتمان براي مديران ارشد شركت‌هاست؛ براي آنها مسيرهاي بسيار مختلف و متنوعي به سمت نوآوري طراحي مي‌كنيم و اين كار را معمولا از سطح مديران عامل شروع مي‌كنيم.
چطور اين كار را انجام مي‌دهيد؟ براي مديران سمينار برگزار مي‌كنيد؟
پاسخ به اين سوال خيلي سخت است. ما سعي مي‌كنيم محصولات و راه حل‌هايي براي مشتريانمان طراحي كنيم كه مخصوص آنها ساخته شده باشند. از سوالات استراتژيك شروع مي‌كنيم، به مدل‌هاي كسبوكار مي‌رسيم، به نحوه مديريت و هدايت شركت مي‌رسيم. هدفمان اين است كه سوالاتي بپرسيم كه پاسخ آنها باعث خواهد شد شركت دوباره به مسير موفقيت خود بازگردد. معمولا مديران را به شركت در كارگاه‌هايي دعوت مي‌كنيم كه در نهايت نتيجه آن تجربه روشي نوين است، به جاي آنكه اين مسائل را در قالب يك سمينار به آنها توضيح دهيم، آنها را به اجراي نمونه يا بخشي از راه حل تشويق مي‌كنيم. منظورمان از «جاذبه» در شركت‌ها ساختار بالا به پايين يا روزمرگي در وظايف كارمندان يا مديران يا حتي بحران‌هايي است كه براي شركت‌ها به وجود مي‌آيند. جاذبه‌اي كه مانع پيشرفت يك شركت مي‌شود مي‌تواند حتي ناهماهنگي‌هايي باشد كه ميان اعضاي تيم يا بخش‌هاي مختلف وجود دارد يا حتي بازار محصولات شركت باشد. برخلاف ساير شركت‌هاي مشاوره، به جاي اينكه به مديران توضيح دهيم چطور بايد از پس اين مشكل برآيند، با آنها همراه مي‌شويم و حداقل براي مدتي كوتاه مثلا در يك كارگاه يك يا چند روزه، راه‌حل پيشنهادي را با آنها اجرا مي‌كنيم. نتيجه اين است كه مديران در انتها، تجربه‌اي كاملا محسوس از راه‌حل دارند.
چه نوع شركت‌هايي به شما مراجعه مي‌كنند؟ آيا معمولا شركت‌هايي هستند كه با مشكل خاصي روبه‌رو شده‌اند يا شركت‌هايي هستند كه براي بهتر شدن كسب‌و‌كارشان به دنبال جانشيني روش‌هاي نوآورانه در كسب‌و‌كارشان هستند؟
يكي از مسائلي كه امروز براي شركت‌هاي آلماني بسيار مطرح است، همين بحث ديجيتالي شدن است. آلمان در سال‌هاي اخير كمي از اين مساله عقب افتاده است. بسياري از مديران شركت‌هاي آلماني براي آشنايي بيشتر با اين مفاهيم به دره‌سيليكون در آمريكا سفر مي‌كنند، اما اين دره‌سيليكون نيست كه به آلمان مي‌آيد. مساله بعدي اين است كه بسياري از مديران نياز دارند به اين سوال پاسخ دهند كه در نسل جديدي كه به صورت ديجيتالي فعاليت مي‌كنند، چطور بايد به مديريت و هدايت پرداخت. مديران باهوش درمي‌يابند كه روش‌هاي سنتي هدايت يك تيم به درد نسل جديد نخواهند خورد. اين مفهوم كه آينده كاري خود را بسازيم به‌طور كلي تغيير كرده است. براي مثال اگر بخش نيروي انساني را در نظر بگيريد، قبلا بهترين روش‌ها براي آوردن استعدادهاي برتر به يك شركت يا مجموعه اين بود كه به اين افراد حقوق عالي يا مقام ارشدي در مجموعه پيشنهاد بدهيد، امروز اما اين افراد ترجيح مي‌دهند ساعت كاري قابل انعطاف داشته باشند يا مثلا به جاي يك ماه مرخصي، دو ماه مرخصي در سال داشته باشند يا برخي علاقه دارند بدانند آيا شركتي كه قرار است در آن كار كنند، حاضر است به آنها اين فرصت را بدهد تا محصولاتي بهتر توليد كنند. و اين تازه مثالي ساده از بخش كوچكي از تغييراتي است كه در دنيا در حال شكل‌گيري است و شركت‌ها بايد به آن پاسخ بدهند تا بتوانند در كنار نسل جديدي كه از ابزارهاي ديجيتالي استفاده مي‌كند، جلو بروند.
منظورت اين است كه امروز صورت مساله براي شركت‌ها به كلي تغيير كرده است؟
دقيقا. ده سال پيش شركت‌ها به انتخاب ابزارهايي مي‌پرداختند كه يادگيري آنها به بالابردن بهره‌وري و كاركرد شركت كمك مي‌كرد. امروز مساله اين است كه چطور كل ساختار شركت را تغيير دهيم تا بتواند تاثير بهتري بر جامعه و افراد داشته باشد و اين استعدادها با رضايت در آن مجموعه فعاليت كنند. سوالي كه امروز شركت‌ها با آن مواجه هستند، تاثيري است كه از طرق مختلف بر جامعه مي‌گذارند، از محصولاتشان گرفته تا كارمندان...
پس شما از يكسو سعي مي‌كنيد روش‌هاي نوين مديريت را به شركت‌ها بياوريد و از يكسو به استارت‌آپ‌ها مشاوره مي‌دهيد. در اين زمينه چه فعاليت‌هايي انجام مي‌دهيد؟
به استارت‌آپ‌ها در بخش‌هاي مختلفي كمك مي‌كنيم. اما يكي از كارهايي كه انجام مي‌دهيم و به نظرم خيلي جالب است، آوردن شركت‌ها و موسسان استارت‌آپ‌ها پيش يكديگر است، براي اينكه هريك از ديگري چيزي بياموزد. براي استارت‌آپ‌ها آشنايي با تجربه طولاني مديران‌عامل شركت‌هاي برتر براي يادگيري اينكه چطور مي‌توان كسبوكار را گسترش داد، خيلي مفيد است، در عين حال براي مديران شركت‌ها آشنايي با ايده‌هاي جديد، آشنايي با انعطاف‌پذيري و طرز فكر نسل جوان ارزش دارد. بخش ديگر كاري كه براي استارت‌آپ‌ها انجام مي‌دهيم، اين است كه با استارت‌آپ‌هايي كه فكر مي‌كنيم ايده بسيار جالبي دارند و قابليت رشد خوبي دارند، همكاري مي‌كنيم و به موسسان اين استارت‌آپ‌ها در ارائه ايده‌شان، تامين مالي و يافتن سرمايه‌گذاران مناسب، كمك مي‌كنيم. به اين ترتيب با استارت‌آپ‌هاي زيادي كار مي‌كنيم و اين باعث توسعه كسبوكار مجموعه‌مان مي‌شود.
تيم خودت چند عضو دارد؟ كسب‌وكارتان تاكنون چقدر رشد كرده است؟
كارمندان ما ذهني بسيار آشنا با مفاهيم استارت‌آپ‌ها دارند و تجربه‌مان در طول يازده سال اخير آنقدر عميق شده است كه همين باعث جلب اعتماد شركت‌ها به ما مي‌شود. تيم اصلي ما هفت نفر عضو دارد اما در پروژه‌هاي بزرگ از مشاوران خارجي هم كمك مي‌گيريم، در كل مي‌توانم بگويم گروهمان مي‌تواند تا 70 نفر عضو داشته باشد. رشدمان خيلي سريع است، مثلا سال گذشته ما تنها روي پنج پروژه كار مي‌كرديم اما امسال يازده پروژه در دست داريم.
به نظرت علت اين رشد افزايش استقبال شركت‌ها از ايجاد تحول در شركت‌هاي سنتي است؟
بله. شركت‌هايي هستند كه به سراغ ما مي‌آيند و با مشكلات عظيمي روبه‌رو هستند. آنها به جايي رسيده‌اند كه متوجه شده‌اند، تنها يك تحول بزرگ مي‌تواند نجاتشان دهد. در واقع اين تحول را مي‌توانم اينطور توضيح دهم، يك مديرعامل متوجه مي‌شود كه بايد خودش عليه ساختار شركتش بجنگد و از ما كمك مي‌گيرد تا در ايجاد اين تغيير او را ياري دهيم.
معمولا اين فرآيند چقدر طول مي‌كشد و آيا تا به حال موردي وجود داشته است كه در آن با شكست مواجه شده باشيد؟
معمولا حداقل يك سال طول مي‌كشد تا بتوانيم ساختار شركت را از نو بسازيم و خوشبختانه با توجه به تجربه‌اي كه در گروه ما وجود داشته است، تاكنون هيچ شركتي نبوده است كه نتوانسته باشيم او را در «سفر به سوي نوآوري» به مقصد دلخواهش برسانيم.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3760