شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، زمانی که اولین بار مدیر شدم- یک ترفیع غیرمنتظره خیلی زود پس از کسب یک شغل جدید- از اینکه نسبت به همتایانم ترفیع یافته بودم، احساس ناخوشایندی داشتم. هنوز تیم من در میانه یک پروژه پیچیده بود که تازه شروع شده بود؛ بنابراین می‌خواستم با کنترل اوضاع رئیسم را تحت‌تاثیر قرار دهم. تصورم این بود که باید همه مشکلات را خودم تحمل کنم. ساعات طولانی‌تری کار می‌کردم و خودم را موظف به انجام وظایفی می‌کردم که می‌ترسیدم از همتایان سابقم آنها را درخواست کنم. اما خیلی زود دچار ناامیدی شدم. آیا همکارانم به نوعی منتظر –یا بدتر از آن- خواهان شکست من بودند؟با توجه به آنچه که گذشت، اغلب در مورد گرفتن ترفیع شرمنده بودم و در روزهای اول هیچ نشانه‌ای از رهبری واقعی از خودم نشان نمی‌دادم. در مورد اینکه افراد مختلف، به‌خصوص رئیسم، در من چه می‌بینند نگران بودم؛ اما اینکه آنها «باید» چه چیزی در من ببینند، من را به اندازه کافی درگیر نکرده بود. خوشبختانه من به سرعت پیشرفت کردم.

نکته جالب برای اکثر مدیران تازه منصوب‌شده این است که مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که موجب ترفیع آنها شده است، بسیار متفاوت از آنهایی است که به‌عنوان یک رهبر به آنها کمک خواهد کرد. قطعا متعجب خواهید شد اگر بدانید چه تعداد مدیر در شرکت‌هایی که به سرعت در حال رشد هستند، پیش از اینکه به قدرت برسند، تجربیات و آموزش مدیریتی داشته‌اند. فرانسیس فری استاد دانشگاه هاروارد که اخیرا از سوی اوبر برای کمک به رهبری شرکت و شایعات آزار جنسی آن استخدام شده است اشاره می‌کند که نتیجه‌گیری سریع ممکن است این باشد که این شرکت حمل‌و‌نقل مدیران بدی دارد؛ اما در واقعیت، او معتقد است که این مدیران راهنمایی مورد نیاز را دریافت نکرده‌اند. او می‌گوید «به نظر می‌رسد آموزش رهبری سازمانی را به مدیرانمان نداده باشیم. بنابراین مدیران برای موفقیت آماده نشده‌اند.»

باب ساتون، استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب «رئیس خوب، رئیس بد» می‌گوید چالش‌هایی که مدیران جدید با آنها روبه‌رو هستند، بسیار زیاد است: «توجه شما با تغییر سلسله‌مراتب تغییر خواهد کرد.» این اتفاق حتی در طبیعت نیز می‌افتد: یک بابون (نوعی میمون) هر سی ثانیه یا بیشتر به دنبال نر برتر است تا از او تقلید کند. ما وقتی ترفیع می‌یابیم، نیز کار مشابهی می‌کنیم. دائما به دنبال این هستیم که اطمینان یابیم رئیس‌مان ما را می‌بیند و تایید می‌کند که به این معناست که به افرادی که اکنون هدایتشان می‌کنیم، توجه کمتری مبذول می‌داریم. و همتایان سابق ما، بیشتر از گذشته ما را نظاره می‌کنند. حالت و سیمای ما چه چیزی را پیشنهاد می‌دهد؟ آیا از پشت میزمان بیشتر بلند می‌شویم؟ وقت‌مان را صرف چه چیزهایی می‌کنیم؟ آیا نسبت به آنچه باید باشیم کمتر یا بیشتر دوستانه رفتار می‌کنیم؟ در سلسله‌مراتب جدید چه کسی داخل آن و چه کسی خارج آن است؟ ساتون توضیح می‌دهد که این «عدم تقارن توجه» برای اکثر مدیران جدید مشکل‌ساز است. ممکن است آنقدر مشتاق این باشید که به مافوق‌تان ثابت کنید ترفیع (یا استخدام) شما درست بوده است که ندانسته از افرادی که به شما گزارش می‌دهند، غفلت بورزید. بنابراین، برای مواجهه با این مساله چه باید بکنید؟

لیندا هیل استاد دانشگاه هاروارد می‌گوید «داشتن افرادی که به شما گزارش می‌دهند، در حالی که از بسیار نزدیک شما را می‌بینند آسان نیست.» اما هیچ چیز مهم‌تر از توجه به آنها نیست. نیاز دارید تیم جدیدتان با ارائه بهترین عملکرد و اعتماد به شما برای هدایت آنها، در کنار شما باشد. به گفته هیل وقتی شما و زیردستان‌تان نقشتان را دوباره تنظیم می‌کنید، آنها به دنبال سه چیز خاص در شما خواهند بود.

• احتمالا دلیل ترفیع شما این است که در شغل قبلی‌تان خوب ظاهر شده‌اید، اما شما به‌عنوان یک مدیر، شایسته این منصب هستید؟

• آیا می‌خواهید که به‌عنوان یک رهبر سازمانی جدید کارهای درستی را انجام دهید؟

• آیا شبکه درست، احترام و توانایی برای انجام امور دارید؟

هیل می‌گوید «افراد از نشانه‌های شفاهی و غیرشفاهی شما شواهد را جمع‌آوری خواهند کرد. باید نه تنها به آنچه انجام می‌دهید، بلکه به چگونگی انجام آن نیز توجه کنید.» کلماتی که استفاده می‌کنید، مهم است. توصیه سوتون این است که برخی از آنها به سادگی طرزفکر شما را تغییر می‌دهند: آیا شما هم‌پیمان آنها هستید؟ آیا از این نگران هستید که فقط شما نیستید که می‌درخشید؟ آیا در چگونگی تصمیم‌گیری منصف هستید؟

اعضای تیم‌تان به هر حرکت شما نگاه می‌کنند تا نشانه‌هایی بیابند که چه نوع رئیسی خواهید بود و اینکه آیا قابلیت ‌اعتماد، شخصیت و تاثیر موفق شدن را دارید یا خیر. من با عدم‌شناخت از اینکه رفتارم تا چه حد انعکاس می‌یابد، روزهای اولیه مدیریت اشتباهاتی داشتم. به‌عنوان مثال با تلاش برای ماندن در راس شغل جدیدم، اغلب در اواخر شب یا آخر هفته‌ها ایمیل می‌فرستادم یا به آنها پاسخ می‌دادم. این کار با دانستن اینکه Inbox خود را خوانده‌ام، من را آرام می‌کرد تا اینکه یکی از زیردستان شجاعم چشمان من را به روی حقیقت باز کرد؛ من واقعا نمی‌دانستم که به‌طور ناخواسته به تیمم این پیغام را داده بودم که از آنها انتظار تعهد 24 ساعته و 7 روز هفته به ایمیل‌ها را دارم و نیت من این نبود، شروع به زمان‌بندی ایمیل‌ها کردم تا طی ساعات اداری آنها را ارسال کنم. زمانی که در نهایت به‌جای یک مدیر جدید عصبی بر تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی واقعی تمرکز کردم، از همکارانم پرسیدم که چگونه می‌توانیم به بهترین شکل کارها را انجام دهیم. به نظرم این کار به آنها این علامت را داد که من به نظر و تخصص آنها اهمیت می‌دهم و تک رو نیستم. سال بعد از آن ما جایزه صنعت برتر را بردیم؛ دستاوردی که موجب شد به‌عنوان تیم بیشتر با یکدیگر متحد شویم.تنها چون پیش از ترفیع یافتن یک تولیدکننده فوق‌العاده بوده‌اید، دلیلی بر آن نیست که به‌طور خودکار یک رئیس فوق‌العاده نیز باشید. باید چیزهای بسیار زیادی بیاموزید و از مدیر خودتان کمک و راهنمایی بخواهید. هیل می‌گوید « احتمالا به‌عنوان یک مدیر جدید خود را درگیر مسائل بسیار زیادی احساس می‌کنید.» «باید اطمینان یابید که از نظر احساسی نیز از خودتان مراقبت می‌کنید؛ آنگاه می‌توانید برای سایر افراد در دسترس باشید و به آنها کمک کنید.»

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4106