شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، نیاز به ایجاد و پرورش تیم‌های همکارانه، تبدیل به یک امر بسیار مهم در سازمان‌ها شده است و هیجان بی‌دلیل و زیاد برای مشاهده رهبران سازمانی مانند قهرمانان پیروز یا تبهکاران گستاخ هنوز فروننشسته است.

نیاز به ایجاد و پرورش تیم‌های همکارانه، تبدیل به یک امر بسیار مهم در سازمان‌ها شده است و هیجان بی‌دلیل و زیاد برای مشاهده رهبران سازمانی مانند قهرمانان پیروز یا تبهکاران گستاخ هنوز فروننشسته است. در این میان می‌توان گفت تقصیرها اندکی به گردن فرهنگ قهرمان‌پروری رایج است. استمرار فرهنگی که در کسب‌وکار از مدیر اجرایی یک قهرمان می‌سازد، مدیون یک سنت خاص است. سنتی که برای دهه‌ها، کارشناسان، رهبران سازمانی و مدیران را دوگونه کاملا متفاوت دیده‌اند.هرمینیا ایبرا، تمایز رهبر سازمانی و مدیر را مورد پژوهش قرار داده است. در دهه 1970 آبراهام زالزنیک، استاد دانشگاه هاروارد بیان کرده بود که رهبران سازمانی و مدیران از یکدیگر متفاوت هستند. رهبران سازمانی بیشتر ریسک می‌کنند، به بلندمدت می‌اندیشند، ساختارها را دوست ندارند و هم رویکرد حریصانه و هم نفرت عمیق را القا می‌کنند. در مقابل، مدیران میانه‌رو به دنبال دستور، فرآیند ارزش و کارآیی هستند و بر برنامه‌ریزی تاکید دارند.
 

در سال 1980، جان کاتر در دانشگاه هاروارد، در مطالعه موردی خود از دو مدیر شرکت زیراکس، فرد و رن، این انواع مغایر را بررسی کرده است. کاتر بیان کرد که رهبر سازمانی بودن بر یک مدیر بودن مرجح است. رهبر سازمانی بودن به سادگی برجسته‌تر، شجاعانه‌تر و تاثیرگذارتر است. در دهه 1990، مجلات کسب‌وکار بسیاری داستان‌هایی در مورد مدیر اجرایی/ رهبر سازمان را پوشش داده‌اند؛ مانند: «جک ولچ از جنرال الکتریک» یا «اندی گراو از شرکت اینتل».امروزه، تمایل شدیدی برای مورد توجه قرار دادن مدیران اجرایی کسب‌وکاری که شرکت‌هایشان موفقیت فوق‌العاده‌ای به‌دست آورده‌اند (مانند الون ماسک از شرکت تسلا یا مارک زاکربرگ از فیس‌بوک) و برای بدنام کردن آنهایی که شرکت‌هایشان به دردسر افتاده‌اند، وجود دارد(مانند الیزابت هولمز از شرکت ترانوس). زمانی که یک فرد را به‌عنوان تجسم کل سازمان در نظر می‌گیریم، رفتار دوگانه ما در مورد استیو جابز نشان‌دهنده این دیدگاه سیاه و سفید است؛ اینکه آیا او یک قهرمان بود یا یک تبهکار؟ آیا باید برای ویژگی‌های مشکل‌زای شخصی از او متنفر باشیم یا به‌عنوان یک نابغه او را ستایش کنیم؟ در حقیقت، توانایی یک سازمان برای پیشرفت بستگی زیادی به فرهنگ و نگرش آن نسبت به هر رهبر سازمانی دارد. فرهنگ توسط افرادی در هر سطح به علاوه سنت‌ها، تاریخ، فرآیند و البته چگونگی مدیریت آن شکل می‌گیرد. به علاوه فرهنگ‌ها به‌طور فزاینده با تیم‌هایی شکل می‌گیرند که محصولات را توسعه داده و در بازار عرضه می‌کنند و آنها را تداوم می‌بخشند.در اواسط دهه 1990، زمانی که داستان‌های اندی گراو مدیرعامل اینتل دکه‌های روزنامه‌فروشی را خالی کرد، من روی طرح Intel Inside (یک نوآوری بازاریابی که پایگاه مشتری1 شرکت را تغییر می‌داد)، کار می‌کردم.

پیشتر، افراد و کسب‌وکارها کامپیوترهای خانگی را صرفا به‌خاطر اینکه مارک Compaq، Dell  یا Gateway بود می‌خریدند؛ بدون اینکه در مورد ریزپردازنده‌های آن چیزی بدانند. هنگامی که رقبا شروع به مهندسی معکوس تراشه‌ها کردند، شرکت اینتل با نیاز به بازطراحی محصول کلیدی‌اش روبه‌رو شد. اینتل اعلام کرد که توانسته است بهبود قابل ملاحظه‌ای را در طراحی ترانزیستورها، کاهش فاصله دروازه‌های داخلی و کاهش فاصله لایه‌های ارتباطی در داخل ترانزیستورها به‌وجود آورد. همچنین گفته بود که اندازه SRAM(حافظه موقت یا cache روی پردازنده) نیز در حد قابل‌توجهی کوچک‌تر شده است. با این کار، تقاضای مستقیم برای محصولات اینتل را افزایش خواهد داد، چرا که اینتل گام مهمی در افزایش بازدهی و بالابردن ظرافت در طراحی این معماری برداشته است. کمپین اینتل اینساید مسیر افراد برای خرید کامپیوترها را تغییر داده و موقعیت استراتژیک شرکت را دگرگون کرده است. نقطه موفقیت این کمپین از یک تلاش همکارانه مدیریتی بین دو تیم داخلی که به دنبال راهی برای حل چالش بازار هستند، ناشی می‌شود.چنین تلاش‌های همکارانه‌ای اغلب پایه بهبودهای تدریجی و مرحله‌ای را شکل می‌دهد که موفقیت را طی زمان ایجاد می‌کند. تیم طراحی پیشرفته « Skunk Works» در شرکت لاکهید مارتین را تصور کنید که بیشتر هواپیماهای موفق و نوآورانه شرکت را توسعه داده است یا تیم IBM در بوکا راتون که دریافته است که وقتی رهبری شرکت بر سیستم اصلی تمرکز می‌کند، چگونه یک کامپیوتر شخصی بسازد. قطعا، چنین ابتکاراتی بدون حمایت سطوح بالا با اشتباه و لغزش همراه خواهند بود، اما موفقیت نهایی یک رهبر سازمانی به گروه‌هایی از افراد در بسیاری از سطوح مختلف بستگی دارد که تخصص اصلی آنها را در محصولات، فرآیندها و مشتریان وارد کنند.

زمانی که لازلو باک، نایب رئیس منابع انسانی گوگل، مهارت الگوریتمی شرکت را برای درک استعداد آن به‌کار گرفت، دریافت که آنهایی که در گوگل رشد کردند، مهارت‌های همکارانه دارند، در تیم‌ها به خوبی کار می‌کنند، انطباق‌پذیر هستند، می‌توانند گامی به پیش بردارند و زمانی که ایجاب می‌کند رهبری سازمان را در دست بگیرند و زمانی که مقتضی است، تنها از رهبر سازمان پیروی کنند. چنین ویژگی‌هایی بیشتر از داشتن نقش‌های رهبری سازمان اهمیت دارد. باک خاطرنشان می‌کند که گوگل به‌دلیل وابستگی استراتژیک به نوآوری مستمر، به نیاز برای همکاری و کار تیمی بیش از هرچیز دیگری اهمیت قائل است. پیوندگاه بازارهای جهانی و تکنولوژی دیجیتال یک محیط سازمانی ایجاد کرده است که در آن نوآوری مداوم پیش‌نیاز مهم برای بقا محسوب می‌شود و تیم‌هایی که در آن افراد از چشم‌انداز‌های گوناگون و تخصص‌های مختلف، به‌عنوان مفیدترین ابزار برای سازماندهی نوآوری، برای حل مشکلات استفاده می‌کنند. قابل توجه است که از نظر آبراهام زالزنیک رهبران به‌عنوان دوراندیشان قابل‌توجه به پایه و اساس توجه دارند درحالی‌که مدیران به‌عنوان برنامه‌ریزان به روند توجه می‌کنند. او نتیجه می‌گیرد که مدیران کارها را درست انجام می‌دهند و رهبران کار درست را انجام می‌دهند. اگرچه بنیس معتقد است که مدیران می‌توانند از طریق آموزش و یادگیری به رهبر تبدیل شوند، اما بر تفاوت میان وظایف و مسوولیت‌های آنان تاکید می‌کند.1.Customer-Base یا همان پایگاه مشتریان به گروه مشتریان یک بنگاه اطلاق می‌شود که معمولا قسمت عمده‌ای از آنها خرید خود را تکرار می‌کنند و امروزه تاکید بسیار زیادی بر حفظ و توسعه این پایگاه می‌شود.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3703