شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-  در قسمت اول به ناکارآمدی تدوین استراتژی سنتی و مولود تخیلی آن یعنی مزیت رقابتی پایدار پرداختیم و اشاره کردیم که متاسفانه برخی مواقع به‌رغم واقف بودن مدیران به بی‌نتیجه بودن روش‌های سنتی، با انجام لجوجانه آن به پایان عمر سازمان نزدیک می‌شوند و هزینه‌های زیادی می‌پردازند.

پارادایم جدیدی در اتخاذ راهبردهای سازمانی متولد شده است و با توجه قرار دادن سه موضوع محوری شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، تاکید بر شناسایی فرصت‌ها دارد. همچنین این رویکرد در مسیر ادغام و ترکیب با یکدیگر جهت خلق ارزش به‌طور پیوسته قرار گرفته‌اند.

 هرچه این سه محور با هارمونی بیشتری حرکت کنند و همپوشانی بیشتری با هم پیدا کنند، موفقیت بزرگ‌تری را به ارمغان می‌آورند. در چنین رویکردی تشخیص فرصت به یک مهارت کلیدی و تاثیرگذار در سازمان تبدیل شده است  و می‌تواند به روش سیستماتیک تقویت و توسعه یابد و نوآوری در مدل کسب‌وکار نیز اهمیتی به مراتب بیشتر از تحقیق و توسعه و بهبود محصول تولیدی پیدا کرده است. 
 

 مثال واقعی
برای درک بهتر موضوع شاید برخی مثال‌های عینی از واقعیت‌های کسب‌وکار در تاریخ سازمان‌ها بتواند کمک مفیدی کند. 

شرکت فوجی در ابتدای تولد خود شروع سخت و پرچالشی را تجربه می‌کرد و نسبت به رقبای خود در تولید فیلم سینمایی در ژاپن در دهه 1930 بسیار ضعیف عمل می‌کرد، چون عملکرد گذشته ضعیفی داشت.
 طی سال‌ها، این شرکت با طرح یک چشم‌انداز بسیار تحریک‌برانگیز با عنوان «کداک را می‌کشیم»، سلام و احوال‌پرسی‌های روزانه کارکنان را به عبارت کداک را می‌کشیم تبدیل کرد. در آن زمان کداک همه چیز بود، اما فوجی رسیدن به نزدیکی‌های آن را آرزو می‌کرد، اما گذشت زمان این امکان را به فوجی داد تا با افزایش سطح کیفیت محصولات خود، تبدیل به یک شرکت مهم جهانی شود و شروع به پیشی گرفتن از غول‌هایی مانند کداک شود. 

بازار روش‌های آماتور و حرفه‌ای عکاسی مبتنی‌بر مواد شیمیایی طی قریب به هفتاد سال تغییر چندانی نکرد و پیام چنین ثباتی یعنی رقابت بیشتر در بخش‌های دیگر زنجیره ارزش، مانند بازاریابی، فروش و توزیع محصولات بود. 

فوجی به‌سختی تلاش می‌کرد وارد بازارهایی شود که کداک آنها را سال‌ها کاملا در اختیار خود گرفته بود و در کنار آن به نوآوری‌های موردی هرچند به صورت پراکنده پرداخت، ازجمله فیلم رولی، 35 میلی‌متری، کارتریج‌هایی که راحت بارگذاری می‌شدند و دوربین‌های یکبار مصرف، اما موقعیت اصلی صنعت فیلمبرداری در محور کلیت رقابت، دهه‌ها بود که تغییر محسوسی نکرده بود تا اینکه در اواخر دهه 1970، رویدادی شاکله صنعت تصویربرداری را دچار تحول عمیق کرد. نقره، به‌عنوان جزء کلیدی پردازش فیلم، بسیار گران شد، اما این موضوع دوام زیادی نداشت و در مارس 1980، قیمت نقره با سرعت زیادی سقوط کرد و باعث شد میانگین شاخص صنعتی داوجونز یکی از شدیدترین افت‌های خود را تجربه کند. با فروکش کردن بحران، اکثر شرکت‌های تصویربرداری ازجمله کداک، به کسب‌وکار معمول خود بازگشتند و از فشار بحران، رهایی یافتند.
 

 ظهور فرصت و بلعیدن آن
اما مینورو اونیشی که مدیرعامل فوجی در 1980 بود، همچنان نگران چنین تجربه‌ای بود و احساس می‌کرد یک تحول بنیادین در شرف وقوع در صنعت تصویربرداری است. معرفی اولین دوربین دیجیتال سونی به نام ماویکا در 1984، واقعیت جدیدی را وارد فیلمبرداری کرد که تصویربرداری بدون فیلم یا نگاتیو بود. او بعدها گفت: وقتی فهمیدم تکنولوژی بدون فیلم ممکن بوده و یک خیال نیست، برای عملی کردن ایده فوق درنگ نکردم.  وی سرمایه‌گذاری زیادی روی تخصص گرایی در فناوری‌های دیجیتال انجام داد تا آماده دور بعدی رقابت در صنعت تصویربرداری شود. اراده او برای ایجاد چنین تغییری به عنوان «قاطعانه و شجاعانه» توصیف شد و مشخص کرد، میزان سرمایه‌گذاری فوجی در سال 1999 روی تحقیق و فناوری مربوط به محصولات دیجیتال به راحتی به 2 میلیارد دلار رسیده است. در آن زمان این‌گونه ریسک کردن حتی در بین کارکنان شرکت فوجی نیز ترسناک قلمداد می‌شد. 

این نگرش سراسر ریسک از سوی مشاور ارشد فوجی، هیروزو در مجله بیزینس ویک چنین انعکاس می‌یابد: ما قصد نداریم تسلیم شویم و نمی‌خواهیم در این مبارزه شکست بخوریم. در 2003، فوجی حدود 5 هزار لابراتوار دیجیتال در فروشگاه‌های زنجیره‌ای سراسر ایالات متحده آمریکا تاسیس کرد. درحالی‌که در همان زمان، کداک کمتر از 100 فروشگاه داشت. رویای «کشتن کداک» در حال تحقق بود. 

اونیشی نه‌تنها مصمم بود که شرکت خود را مرتبط با فناوری‌های دیجیتال تصویربرداری نگه دارد، بلکه به دسترسی به فرصت‌های بیرون از حوزه صنعت تصویربرداری نیز چشم داشت که باعث شد، شرکت مراکز فروش برای محصولات جدید مانند نوارهای مغناطیسی و سیستم‌های الکترونیک دوگانه ایجاد کند. همین باعث شد فوجی تبدیل به اولین شرکت غیرآمریکایی تولیدکننده نوار ویدئویی شود.  تلاش‌های بعدی گوناگون سازی محصول، شرکت را وارد حوزه بیوتکنولوژی و اتوماسیون اداری کرد. شرکت وارد تولید فلاپی دیسک شد. اونیشی یک مخترع در فرآیندهای تجاری در فوجی نیز بود. 

در فرهنگ کاری ژاپن که از مدت‌ها قبل به‌کار تیمی معروف شده است، اونیشی توانست یک سیستم اداری قوی را راه‌اندازی کند که حتی فراتر از معیارهای مشخص شده عمل می‌کردند، و باعث شد فوجی در مقایسه با 40 شرکت ژاپنی دیگر در افزایش بهره‌وری کارکنان، از آنها پیشی بگیرد. 

 

 تغییر ساختار فراموش نشود 
تغییر ساختاری عمیق و اساسی شرکت، بعد از جایگزینی کوموری به جای اونیشی ادامه یافت، آن هم با تغییرات در برخی موارد بسیار دشوار همچون حذف شغل‌های بی‌اثر یا کم اثر در فرآیندهای مختلف و تعطیل کردن خط تولیدات کم بازده و سرمایه‌گذاری‌های جدید در صنعت تصویربرداری. 

به این ترتیب بیش از 5/2 میلیارد دلار هزینه‌های خود را کاهش دادند تا آن را روی فعالیت‌های تجاری جدید سرمایه‌گذاری کنند. امروزه، فوجی در صنایع خدمات درمانی و الکترونیک فعالیت‌های عمده‌ای دارد و بیش از 45 درصد درآمد خود را از اتوماسیون اداری و پرینترهای اداری به‌دست می‌آورد. همه اینها در طول 2 دهه‌ای روی داده است که صنایع داخلی ژاپن در حال از بین رفتن بود و به نظر می‌رسید این کشور نمی‌تواند از رکود رهایی یابد.

 در سال 2011 فوجی 25 میلیارد دلار درآمد و بیش از 75 هزار کارمند داشته است و رتبه 377 را بین 500 شرکت برتر فورچون دارد؛ اما کداک از صحنه روزگار محو شد.

اگر رهبران فوجی هوشمندی خود را در عدم به‌کارگیری سنتی در تدوین راهبرد به‌کار نمی‌بستند و زیان‌های مقطعی را نمی‌پذیرفتند و کماکان به دنبال مزیت‌های نخ‌نما شده خود می‌رفتند و تنها بر اساس خروجی‌های swot  و ماتریس رقابت به دنبال استراتژی خروج از رکود بودند، قطعا سرنوشتی بهتر از کداک نمی‌یافتند و جایگاه به این مهمی را از رقیب صد ساله خود یعنی کداک نمی‌گرفتند.
 

 مدیریت خوب کافی نیست 
داستان فوجی نشان می‌دهد که صرفا مدیریت خوب، توسعه محصول با کیفیت، و ایجاد برندهای شناخته شده برای باقی ماندن در راس رقابت جهانی کافی نیست. برای بردن و برنده شدن نیاز به ریسک‌های زیادی است، ممکن است در شروع این تلاش‌ها، درآمدهای کنونی حتی تضعیف شوند و مجبور باشید با آینده‌ای کاملا غیرقطعی و مبهم روبه‌رو شوید. 

در مورد فوجی نهایتا، رویکرد سرمایه‌گذاری روی مزایای جدید و بیرون کشیدن منابع از مزایای در حال افول پاسخ داد و قدرت بیشتری در مواجهه با تغییرات ارائه کرد. 

چنین چیزی شاید همیشه جواب ندهد و گاهی اوقات مراحل گذار، دشوار و خطرناک باشد؛ اما شرکت نباید در گذشته‌اش گیرکند و مطمئن باشید چارچوب‌های گذشته در تدوین استراتژی از وزنه‌های سنگین در داخل بالن پرواز هر شرکت امروزی به شمار می‌رود.  

زمانی که مزایای رقابتی دیگر جواب نمی‌دهند، راهنمای استراتژی نیز باید تغییر کند. رهبران ایده‌های زیادی دارند که ممکن است در یک نقطه زمانی همسو با خودش جواب دهند؛ اما نتوانند همگام با روند تغییر استراتژیک کنونی پیش بروند.

 هرچند مدیران می‌دانند که تغییر سریع، مساله‌ای معمولیست، اما استراتژی‌هایی که برای رقابت به‌کار می‌برند همچنان بر اساس چارچوب‌ها و رویکردهایی است که از چندین دهه قبل بیشترین کاربرد را داشته‌اند. 

مدیران نیازمند مجموعه جدیدی از چارچوب‌ها و رویکردها برای برنده شدن در مدت طولانی‌اند؛ ولی مزیت‌های رقابتی پایدار موضوعی است مربوط به گذشته و با شرایط مربوط به خودش نیزهماهنگ است. 
 

 منطق جدید استراتژی
فرض مزیت رقابتی پایدار منجر به تمایلی می‌شود که سازمان نسبت به ثبات پذیری ایجاد می‌کند و این می‌تواند مهلک باشد. تحقیقات نشان می‌دهد به جای اینکه «ثبات» وضعیت نرمال چیزها باشد و «تغییر» وضعیت غیرنرمال آنها، دقیقا عکس این مطلب اتفاق افتاده است یعنی ثبات، به جای تغییر در محیط‌های رقابتی کاملا دینامیک، وضعیتی به مراتب نامطمئن‌تر دارد و عملا جای خود را با هم تعویض کرده‌اند. 
به این مساله فکر کنید: فرض ثبات در وضعیت، همه واکنش‌های غلط را در سازمان ایجاد می‌کند؛ یعنی باعث سکون می‌شود و همه چیز در راستای مدل تجاری کنونی (ثابت) طراحی می‌شود که باعث می‌شود افراد درگیر فعالیت‌های روتین با عادات ذهنی ایستا شوند. شرایطی به وجود می‌آید که ساختارها حفظ می‌شوند و سازمان انعطاف ناپذیر باقی می‌ماند. 

یعنی به جای حرکت به سمت ادغام با نوآوری عملا جلوی آن می‌ایستد و باعث می‌شود طراحی گام بعدی استراتژیک بیشتر واکنشی باشد تا کنشی و همچنان مدیریت تغییر به‌عنوان یک فعالیت غیرنرمال تلقی شود که نیازمند توجه، آموزش و منابع خاص و جداگانه شوند

. 
خیلی از تغییرات در محیط کسب‌وکار توسط رهبران تجاری پذیرفته نمی‌شوند؛ چون تصور می‌کنند شرایط جدید هیچ تاثیر منفی روی آنها نخواهند داشت. واکنش مدیران شرکت ریسرچ (تولیدکننده  بلک بری) را در زمان معرفی آی‌فون در 2007 در نظر بگیرید.

 جیم بالاسیل، مدیرعامل این شرکت، به گزارشگر رویترز می‌گوید که معرفی آی‌فون اپل یک تهدید بزرگ نیست، بلکه صرفا ورود یک رقیب دیگر به بازار تلفن‌های هوشمند است. پنج سال بعد (2012)، این کمپانی به شدت برای بقای خود دست و پا می‌زند و کاملا با کاهش سهم بازار مواجه می‌شود. 

از روی استیصال رهبران قبلی مجددا جایگزین می‌شوند. هنوز محصولات این شرکت به قدری از طرف کاربران محبوبند که درخواست کنار گذاشتن بلک‌بری از آنها مانند این است که از آنها خواسته شود یک عضو بدن‌شان را قطع کنند. 

پس چه اتفاقی افتاده است؟ موفقیت نسبتا بلندمدت محصولات این شرکت باعث شد ارائه محصولات جدید برای ایجاد فرصت‌های جدید دشوار شود. زمانی که مزیت رقابتی پایدار از دست رفت، به‌دست آوردن سریع آن در یورش‌های رقابتی سریع، دشوار و در بیشتر مواقع ناممکن می‌شود. 

رهبری سازمان‌ها در چالش جدی
در یک سازمان با هر میزان پیچیدگی، چالش مربوط به نظر استراتژیست‌ها این است که شما در مراحل مختلف و همیشه در یک زمان با موج‌های زیادی سر و کار دارید. وظیفه هماهنگ‌سازی و نحوه مدیریت مواجهه با موج‌ها به صورت فزاینده‌ای تبدیل به بخش حیاتی سازمان و از چالش‌های گروه رهبری محسوب می‌شود. این چیزی است که معمولا در کشور ما مغفول مانده است.
موضوع ساختار سازمانی یکی از محورهای اصلی این پارادایم هولناک است همان‌طور که سانجای پوروهیت، مدیر منابع انسانی Infosys می‌گوید، تقریبا هر دو تا سه سال یکبار شرکت باید سازماندهی دوباره داشته باشد.

 بدون انجام این کار سطح موفقیت به شکل وحشتناکی افت می‌کند با انجام این کار، بخش اعظمی از کارکنان از حالت سکون و پیچیدگی ناکارآمد که به مرور زمان در سازمان ایجاد شده اصلاح می‌شود. 
 همچنین، باعث می‌شود افراد به صورت مداوم از دنج‌های سازمانی بیرون آمده و به فعالیت‌های ارزش‌آفرین‌تر کشیده شوند. Infosys سازماندهی مناسب حول ارزش‌آفرینی برای مشتری‌ها را انجام می‌دهد و از نگهداشت کسانی که به شرکت در توسعه خلق ارزش کمک نمی‌کنند، خودداری می‌کند. 

ممکن است برخی به هم ریختگی سازمانی و هزینه این سازماندهی مجدد را زیر سوال ببرند، مساله‌ای که سانجای این‌طور به آن جواب می‌دهد: هزینه سازماندهی مجدد شرکت در مقایسه با احتمال رشدی که فراهم می‌کند قابل مقایسه نیست. ما روی محور جدید رشدمان کار می‌کنیم، بعد مشخص می‌کنیم که شرکت چطور باید در این مسیر به شکل چابک جلو برود. 

یکی از مهمترین تفاوت‌های مزیت رقابتی پایدار و استراتژی تصاحب بیشتر مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا این است که توقف و آزاد سازی یکسری فعالیت‌های منابع انسانی برای امکان ایجاد نوآوری، رشد و فرصت یابی در شرکت، ضروری است. 

در این فرآیند تغییر ساختار عرصه‌های خاصی از سازمان بررسی می‌شوند تا رویکردهای متداول قبلی در آنها متوقف شود، نه اینکه صرفا مزیت‌های قبلی تا نهایت استیصال مورد حمایت قرار بگیرند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۰۹