شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران (شارا) || در نظریههای نوین ارتباطات سازمانی، «پرسشگری» حق مسلم ذینفعان و «پاسخگویی» تکلیف قطعی سازمانها تعریف میشود که از ارکان بنیادین دموکراسی ارتباطی به شمار میروند. با این حال، بزرگترین چالش سازمانهای معاصر نه در اصلِ پاسخ دادن، بلکه در «کیفیت پرسشها» و ماهیت سؤالها نهفته است.
طرح پرسشهای غلط، ناقص، گنگ، مبهم، مغالطهآمیز یا متمرکز بر معلولها، سازمان را به ورطه سکوت انفعالی، بیتفاوتی، اتلاف سنگین منابع مادی و غیرمادی، کمپینهای توجیهی بیاثر و در نهایت دعاوی فرسایشی، ریسک شهرت و ریزش سرمایه اجتماعی میکشاند.
این مقاله با الهام از نقد فلسفی کارل پوپر به خطای تاریخی افلاطون در طرح پرسش، به فلسفه پرسشهای غلط در بستر ارتباطی پرداخته و با ارائه یک مدل کاربردی ۴ مرحلهای، نقشه راهی نوین برای روابط عمومیها ترسیم میکند تا روابط عمومی نقش سنتی خود را از یک «پاسخدهنده تدافعی» به «معمار و هدایتگر گفتوگوی مسئلهمحور» ارتقا دهد.
مقدمه
پرسشگری بهمثابه حق، پاسخگویی بهمثابه تکلیف است و ارتباط سالم میان سازمان و مخاطبانش (شهروندان، مشتریان، اربابرجوع و رسانهها) بر پایهای از جنس اعتماد دوسویه در یک فضای دموکراتیک و تعاملی بنا میشود.
مردم و ذینفعان سازمان حق دارند بدانند منابع چگونه هزینه شده است، تصمیمات بر چه مبنایی اتخاذ گشته است و خدمات با چه استانداردی ارائه میشوند و در نهایت چرا خشنودی و رضایتمندی مورد انتظار محقق نمیشود.
سازمانها موظفاند فضایی شفاف برای اطلاعرسانی، آگاهیبخشی، تنویر، گزارشدهی، پاسخدهی و بازنگری در عملکرد خود فراهم سازند. اما گسست ارتباطی زمانی رخ میدهد که قواعد این بازی برهم میخورد یا سازمان فرهنگ پاسخگویی ندارد و در لاک انفعال و سکوت فرو میرود، یا پرسشهای طرحشده از سوی مخاطبان به دلیل فقدان اطلاعات شفاف یا کنش و واکنشهای بیش از اندازه هیجانی، چنان ناقص، اتهامآمیز و غیرسازنده مطرح میشوند که سازمان توان پاسخگویی منطقی به آنها را از دست میدهد. در این میان، روابط عمومی نه صرفاً بهعنوان یک تابلوی اعلانات و خبررسان معمولی، بلکه با اتخاذ استراتژی مناسب و هدفمند باید به معمار اصلی تنظیم این موازنه ارتباطی تبدیل شود تا از تأثیرگذاری مناسب ارتباطی با اتخاذ استراتژی هدفمند برخوردار شود.
اما در این میان، یکی از سؤالهایی که به ذهن متبادر میشود تا درک بهتری حاصل شود، این است که اساساً «پرسش غلط» از حیث روند تاریخی از کجا شکل گرفت؟
برای درک ریشه خطای پرسشگری در سازمانها، باید به تاریخ فلسفه رجوع کرد.
نخستین بار، پرسش افلاطونی بر مبنای شخصمحور و خطرساز در قالب اینکه «چه کسی باید حکومت کند؟» (جستوجوی قهرمان/مقصر) مطرح گردید و در ادامه این نقد و تحلیل کارشناسانه، پرسش پوپری بر مبنای سیستممحور و اصلاحگر مطرح شد، با تأکید بر اینکه «چگونه ساختارها را تنظیم کنیم تا خطای حاکمان کمتر شود؟»
در واقع، انحراف افلاطون در طرح پرسش به نوعی چالش ذاتگرایی و شخصمحوری بود و کارل پوپر در اثر ماندگار خود (جامعه باز و دشمنان آن) نشان میدهد که افلاطون نخستین سنگبنای پرسش غلط را با این عبارت گذاشت: «چه کسی باید حکومت کند؟» پاسخ افلاطون: خردمندترینها یا فیلسوف-شاه) و تاریخ نشان داد جستوجو برای یافتن «انسان بینقص»، راه به استبداد و ناامیدی میبرد. پوپر صورت مسئله را عوض کرد و پرسید: «سیستمها و نهادها را چگونه طراحی کنیم که حتی اگر افراد نالایق به هر دلیل بر مسند قدرت نشستند، نتوانند آسیب فاجعهباری بزنند؟»
اگرچه میتوان در ارائه نظر شخصی، تلفیق نظر افلاطون و پوپر را با رویکرد و کارکرد فراهم نمودن مکانیزم و سیستم انتخاب نخبگان و فرهیختگان در قامت سیستم شایستهسالاری، توأم با تدوین و تعریف و تنظیم قوانین و مقررات کنترلی و نظارتی دقیق و مؤثر برای امکان پیشبینی، پیشگیری و تغییر را در جامعه مدنظر قرار داد.
با این وجود، ردپای تأثیر این فعل و انفعالات نقادی عالمانه را در قامت تحلیل تاریخی میتوان در بحرانهای سازمان در قالب پرسشهای افلاطونی که مدام تکرار میشوند: «تقصیر کدام کارمند یا مدیر است؟» در حالی که پرسش درست و سیستمی این است: «کدام نقص در فرایند، داده یا نظارت باعث ایجاد این رخنه و اتفاق شده است؟» بهوضوح مشاهده نمود.
اما در این گذر، شکلگیری پایه پرسش غلط با چالش پرسشهای جهتدار و مغالطهآمیز فضای دیگری برای امتداد و استمرار این موضوع ایجاد کرد. ریشه دیگر این معضل به سفسطهگری باستان بازمیگردد؛ یعنی پرسشهایی که پیشفرض اثباتنشدهای را در خود پنهان کردهاند (مانند: «چرا همیشه حقوق اربابرجوع را تضییع میکنید؟»). چنین پرسشهایی به دلیل ساختار مغالطهآمیزشان، پاسخی مستقیم ندارند و هر پاسخی به آنها، سازمان را بازنده میدان میکند. اینگونه پرسش از سوی مخاطب افراطی سفسطهگر، به منزله ایجاد گردابی است که سازمان در پاسخ دادن به اینگونه سؤالها بیشتر در گرداب فرو رفته و با دستوپا زدن بیشتر، بنبست هلاکت خود را فراهم میسازد.
برای تبیین بیشتر موضوع و امکان حصول نتیجه، لازم است دلایل و مکانیزم شکلگیری پرسش غلط در جامعه و سازمان را بدانیم.
بیتردید، پرسشهای غلط تصادفی پدید نمیآیند؛ آنها حاصل چهار عارضه سیستماتیک هستند:
۱. تقارن اطلاعات منفی و ضعف اطلاعرسانی و عدم شفافیت
وقتی سازمان پنجرههای اطلاعاتی خود را میبندد و یا از یک مکانیزم اطلاعرسانی مؤثر و شفاف برخوردار نیست و یا اطلاعات را ناقص و مبهم در اختیار مخاطب قرار میدهد، مخاطب در تاریکی فرضیهسازی میکند و در نتیجه، پرسشهایش بر پایه شایعه، حدس و اطلاعات غلط بنا میشود.
۲. برانگیختگی هیجانی و خشم تجمیعشده
مخاطبی که در پیچوخمهای بوروکراتیک و کاغذبازیهای سرسامآور و فرایندهای پیچدرپیچ سازمان گرفتار شده، به جای تمرکز و دقت بر دادهها و پرسش تحلیلی و معطوف به فرایند، پرسشهای پرخاشگرانه و هویتی مطرح میکند. چرا که عدم اطلاعرسانی و در اختیارگذاری دادههای مناسب، دقیق و بهموقع از سوی سازمان، ذهنیت منفی را در مخاطب ایجاد کرده و ادامه این روند موجب میشود که بهتدریج این ذهنیت منفی تبدیل به نوعی رفتار هیجانی، پرخاشگرانه و موضعگیرانه منفی شود.
۳. خلط نشانه با علت ریشهای
تمرکز بر ظواهر و روبناها به جای اصل و زیرساختها (مثال: پرسیدنِ «چرا فلان مدیر استعفا نمیدهد؟» به جای «چرا نظام قیمتگذاری یا توزیع کالا ناکارآمد است؟»). در واقع، مخاطب معلول و شرایط را حاصل و محصول ظواهر و صورت ظاهری که در جلوی دیدگان و معرض دید او قرار دارد میداند و بر همین اساس، به جای تفکر اصلاحی و مطالبه تغییر اساسی در قالب بیان پرسش کاربردی، بهبود را متوجه تغییرات ظاهری میداند؛ درحالیکه همین خطا عامل دور شدن پرسش و مطالبه از اصل مشکل و چالش اصلی میشود.
۴. فرهنگ توجیهگرایی در بدنه مدیریت
مدیرانی که تمایل دارند بهجای اصلاح فرایند، صرفاً «تصویر بیرونی» را تطهیر کنند، روابط عمومی را ناچار میسازند که برای پرسشهای انحرافی، پاسخهای بزکشده دستوپا کند. این دسته از مدیران، داشتن ویترین خوب و دیزاین و ظاهر مناسب را فرصت مغتنمی برای مدیریت بر افکار عمومی و مردم و پاسخی برای توجیه سوءمدیریت و ضعف عملکردی مورد استفاده قرار میدهند و از این طریق دست به انتخاب استراتژی میزنند و از آن بهرهبرداری میکنند که ارائه تصاویر مثبت توخالی و ظاهر آراسته، بدون پشتوانه، به نوعی افکار و مردم را حتی برای بازه زمانی موقت، راضی نگه دارند.
چرخه ویرانگر پیامدهای پرسش غلط
پاسخ دادن به پرسشهای نامربوط، آغازی بر یک دومینوی فرسایشی و یک دور تسلسل باطل است.
در مواجهه و مقابله با پرسش غلط یا مغالطهآمیز که از سوی مخاطب مطرح میشود، سازمان استراتژی سکوت تدافعی یا پاسخ توجیهی را بهکار میگیرد و در این فعل و انفعالات و لوپ، مخاطب احساس توهین، فریبخوردگی و خشم مضاعف دارد و نتیجه این اقدام، هدررفت منابع مالی و غیرمالی در قالب کمپینهای بیاثر از یک سو و نزاع حقوقی بین ذینفعان و سازمان در قالب شکوائیهها و دعوای رسانهای و حقوقی، ریسک شهرت و تصویر منفی و سقوط برند و بیاعتمادی و کاهش و خروج مخاطبان و نابودی سرمایه اجتماعی است.
بنابراین، اگر بخواهیم پیامدهای حاصله در نحوه و ماهیت پرسشگری و پاسخگویی را در یک سیکل، فرایند، ساختار و ماهیت درست مورد بررسی قرار دهیم، عبارتاند از:
۱. سکوت سازمان و انسداد ارتباطی
روابط عمومی چون پاسخ منطقی و اقناعکنندهای برای یک پرسش غیرمنطقی از سوی مخاطبان ندارد، لاجرم سکوت را بهعنوان یک راهکار و یک استراتژی بهصرفه انتخاب میکند و این در حالی است که جامعه، ذینفعان، مردم، مخاطب، اربابرجوع و مشتری، این سکوت را به معنای «اعتراف به خیانت یا فساد» تلقی میکند.
۲. هدررفت منابع و سرمایههای سازمان
میلیونها تومان صرف تولید ویدئوها، گزارشهای سفید و نشستهای خبری فرمایشی و یا تولید اخبار و گزارش و آگهی رپرتاژ و ویژهنامه میشود تا از این طریق چیزی توجیه، تأیید یا تکذیب شود؛ درحالیکه این موضوع از ابتدا دغدغه اصلی نبوده است. چرا که نه مخاطبان آگاهانه و مسلط بر موضوع، دغدغه و مطالبه خود را در قالب پرسش مطرح کردهاند و نه سازمان به واسطه پرسش غلط و غیرمنطقی، قدرت و امکان پاسخگویی درست را داشته است و عملاً این اتفاق مصداق آب در هاون کوفتن و کار بیاساس و بیپایه انجام دادن است.
۳. تولید سوءظن پایدار
پاسخهای سطحی به پرسشهای نادرست، دیوار بیاعتمادی را بلندتر کرده و هرگونه پیام بعدی سازمان را در دیدگاه عمومی فاقد اعتبار میسازد. زیرا خوب میدانیم که شکلگیری اعتماد عمومی بهعنوان یک سرمایه اجتماعی، حاصل یک لحظه و آن نیست؛ بلکه هر سازمان به مرور و با گذر زمان و بر پایه اقدامات و عملکرد شفاف و در جهت احقاق حقوق و رضایتمندی مخاطبان، در سایه یک اطلاعرسانی و پاسخگویی مستمر میتواند به این سرمایه بیبدیل دست یابد. اما این دارایی و داشته سازمانی میتواند با اشتباه و اقدامات نابجا و رفتار غیرحرفهای، یکشبه و برای یک لحظه به باد فنا رفته و سازمان را از گردونه رقابت حذف و محو و نابود سازد.
راهکار و الگوی عملیاتی
مدل ۴ مرحلهای بازمعماری گفتوگو
روابط عمومی برای خروج از این بحران، باید از یک «پاسخدهنده سنتی» به یک «مهندس گفتوگو» تبدیل شود. مدل کاربردی زیر، چارچوبی گامبهگام برای مدیریت این فرایند را ارائه میدهد:
گام اول: چارچوبدهی مجدد پرسش
روابط عمومی نباید پرسش غلط را تأیید، تکذیب یا بیپاسخ رها کند؛ بلکه باید صورت مسئله را از زاویه منافع مشترک با درک صحیح و دقیق بازتعریف کند.
در واقع، سکوت، بیتفاوتی، رفتار انفعالی یا پاسخدهی ناقص و غیرمرتبط از سوی روابط عمومی به یک پرسش غلط، مبهم یا غیرمنطقی، نهتنها چارهساز و راهکار مناسب برای کمک به شکلگیری ارتباط مؤثر نیست، بلکه زمینه و مقدمه شکست ارتباطی، بیاعتمادی و عواقب و پیامدهای از این دست است و روابط عمومی هوشمند و آگاه باید با شناسایی و تحلیل دقیق مسئله، نسبت به چارچوبدهی مجدد و بازتعریف مسئله و سؤال، به نحوی از توانمندی و ظرفیت خود در جهت تبدیل تهدید به فرصت و فرصتآفرینی از تهدید برخوردار باشد.
مثال کاربردی:
پرسش خام/غلط مخاطب:
«چرا سودجویی شرکت شما مانع از بهروزرسانی ناوگان خدماترسانی شده است؟»
چارچوبدهی و بازتعریف سؤال توسط روابط عمومی:
«مسئله اصلی شما و ما، تضمین ایمنی، دسترسی پایدار و ارتقای استاندارد خدمات است. چالشهای زنجیره تأمین و سرمایهگذاری جدید را با این جزئیات در دست اقدام داریم…»
گام دوم: شفافیت و رفع ابهام پیشدستانه از سوی روابط عمومی
بهترین راه مهار و مدیریت پرسش غلط، ناقص و مبهم از سوی مخاطب، اشباع کردن فضا با دادههای معتبر و اطلاعات مناسب و دقیق از سوی روابط عمومی است.
- ایجاد «درگاههای دادهباز».
- تهیه گزارشهای شفاف از برنامهها، اقدامات و عملکرد، مقایسه برنامه و اقدامات در یک بازه زمانی مشخص، میزان رشد و یا عدم تحقق عملکرد، میزان اثربخشی و کارایی اقدامات، نحوه محاسبه قیمتها، توزیع خدمات و شاخصهای رضایتسنجی.
- انتشار گزارش عدم دسترسی به برنامه، موانع و مشکلات فرایندی و اجرایی، شکستها یا باگهای سیستمی همراه با دلایل فنی، پیش از آنکه رسانهای شوند.
گام سوم: مدل پاسخگویی سهوجهی
هر پاسخی که از سوی روابط عمومی صادر میشود باید شامل سه عنصر اصلی باشد:
۱. صداقت و شجاعت اخلاقی: پذیرش صریح نقص یا خطا بدون بهانهتراشی.
۲. تبیین ریشه سیستمی: توضیح شفاف چرایی موضوع در سطح فرایندها و سیستمها (رویکرد پوپری).
۳. تعهد اجرایی و زمانبندیشده: اعلام اقدامات مشخص برای رفع مسئله همراه با زمان ارزیابی مجدد.
گام چهارم: آموزش پرسشگری و گفتوگوی تعاملی
روابط عمومی باید ذینفعان را آموزش دهد که چگونه از سازمان مطالبه کنند:
- طراحی فرمهای ثبت شکایت و مطالبهگری با دستهبندیهای فرایندی و عینی (نه صرفاً باکس متن آزادِ بیاستفاده).
- برگزاری جلسات «اتاق گفتوگوی باز» با مدیران فنی و نمایندگان مشتریان.
- تبدیل پرسشهای تکراری به «پایگاههای دانش تعاملی» برای آگاهیبخشی عمومی.
هدررفت منابع یک سازمان همواره به دلیل پروژههای عمرانی یا اقتصادی شکستخورده نیست؛ بخش عمدهای از اتلاف منابع در «ارتباطات بیهدف و پاسخ به پرسشهای انحرافی» رخ میدهد.
روابط عمومی اگر بخواهد نگهبان سرمایه اجتماعی و تسهیلکننده دموکراسی ارتباطی باشد، باید پرچمدار تفکر نقادانه در سازمان شود. با گذر از توهم پاسخگویی سنتی و پیادهسازی مدلهای مدرن چارچوبدهی مجدد و بازتعریف، شفافیت، میتوان دیوار بلند سکوت، بیاعتمادی و نزاع را فرو ریخت و پیوندی پایدار میان حقوق پرسشگران و تکالیف سازمان برقرار ساخت.