🔎 مدیریت بحران سازمانی در سال ۲۰۲۶؛ از رفتار مدیرعامل تا حفاظت از اعتبار سازمان
مرور بحران‌های سه‌ماهه سوم سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که اعتبار سازمان‌ها تنها با بیانیه‌های رسمی یا دفاع حقوقی حفظ نمی‌شود. رفتار مدیران ارشد، شفافیت در تصمیم‌گیری، پاسخ‌گویی به مشتریان، امنیت سایبری و نحوه برخورد با اطلاعات نادرست، همگی بر اعتماد عمومی تأثیر می‌گذارند.
این مقاله با بررسی نمونه‌هایی از شرکت‌های بین‌المللی، ده درس مهم برای مدیران روابط‌عمومی، متخصصان ارتباطات راهبردی و مدیران ارشد ارائه می‌کند.
پرسش اصلی: سازمان‌ها چگونه می‌توانند با آمادگی عملیاتی، ارتباطات شفاف و مسئولیت‌پذیری مؤثر، از تبدیل مشکلات اجرایی و مدیریتی به بحران‌های اعتباری جلوگیری کنند؟
موضوعات اصلی: مدیریت بحران، رفتار مدیرعامل، اعتبار سازمانی، امنیت سایبری، اطلاعات نادرست، ارتباطات داخلی و اعتماد ذی‌نفعان.
نویسنده: پل هولمز (Paul Holmes)
تاریخ انتشار: ۲۴ اکتبر ۲۰۲۶، ساعت ۸:۳۰ به وقت گرینویچ
عنوان اصلی: مرور بحران‌های سه‌ماهه سوم؛ رفتار مدیران ارشد زیر ذره‌بین و چالش‌های دیگر (Q3 Crisis Review Part Three: CEO Behavior Under Scrutiny—and More)
منبع اصلی: پایگاه پروواک، رسانه تخصصی روابط عمومی و ارتباطات.
منبع فارسی: شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)
شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) – مجموعه‌ای متنوع از بحران‌ها، از تهدیدهای آشنای امنیت سایبری، کارزارهای انتشار اطلاعات نادرست و مسائل ایمنی مواد غذایی گرفته تا چند رویداد غیرمنتظره که نشان می‌دهند نمی‌توان برای همه اتفاقات از پیش برنامه‌ریزی کرد.
در گذشته، مرور سالانه بحران‌های ما به بررسی ۲۰ بحران مهم شرکت‌ها در سال گذشته اختصاص داشت. اما در سه‌ماهه سوم سال ۲۰۲۶، تعداد ۲۲ بحران را شایسته بررسی یافتیم. اوایل همین هفته، بخش نخست مرور بحران‌های سه‌ماهه سوم به بخش فناوری، که مستعد بروز بحران است، اختصاص داشت و بخش دوم مشکلات اعتباری ناشی از تصمیم‌های نادرست در بازاریابی و تبلیغات را بررسی کرد.
اکنون در بخش پایانی این مرور، با مجموعه‌ای متنوع از بحران‌ها روبه‌رو هستیم؛ از تهدیدهای آشنای امنیت سایبری، کارزارهای انتشار اطلاعات نادرست و مسائل ایمنی مواد غذایی گرفته تا چند اتفاق که ثابت می‌کنند نمی‌توان برای همه چیز برنامه‌ریزی کرد. آیا دستورالعمل مدیریت بحران شما مشخص کرده است که اگر مسافری در صندلی هواپیما رفتار جنسی نامناسبی از خود نشان دهد یا مدیرعامل شما به یک معترض حمله کند، چه باید کرد؟
موضوع اخیر، نزدیک‌ترین نقطه مشترک میان چند بحران بررسی‌شده است: رفتار مدیران ارشد و اعضای هیئت‌مدیره زیر ذره‌بین قرار گرفته و سازمان‌ها با طیف گسترده‌ای از واکنش‌های احتمالی روبه‌رو شده‌اند.
در فرانسه، هند و سنگاپور، از جمله در شرکت‌های لوئی ویتون موئه هنسی، تاتا و ایرآسیا، اختلافات مدیریتی و تنش‌های درون هیئت‌مدیره به موضوعی عمومی تبدیل شده‌اند. باشگاه فوتبال منچسترسیتی، متعلق به امارات متحده عربی، نیز در کانون یکی از پرونده‌های مهم قرار داشته است.
سردبیران رسانه پروواک، کامیلیا داس، دیانا مارسزالک، ماجا پاوینسکا سیمز و من، با کارشناسان این صنعت گفت‌وگو کردیم تا درس‌های این بحران‌ها را بررسی کنیم.
۱. منچسترسیتی: تشریفات قانونی و موضع سرسختانه نمی‌توانند خسارت اعتباری را جبران کنند
نبرد طولانی منچسترسیتی با لیگ برتر فوتبال انگلستان در پایان ماه سپتامبر وارد مرحله‌ای بسیار حساس‌تر شد؛ زمانی که یک کمیسیون مستقل این باشگاه را به نقض جدی مقررات مالی در طول ۹ فصل محکوم کرد.
یافته‌های کمیسیون هم از نظر ابعاد و هم از نظر ادبیات به‌کاررفته، قابل‌توجه بود. این کمیسیون اعلام کرد باشگاه از طریق ترتیبات تجاری صوری، درآمدهای خود را افزایش داده و هزینه‌ها را در فاصله فصل‌های ۲۰۰۹–۲۰۱۰ تا ۲۰۱۷–۲۰۱۸ بیش از ۹۰۰ میلیون پوند کمتر از میزان واقعی نشان داده است. همچنین مشخص شد چند شاهد اطلاعات خلاف واقع ارائه کرده یا آگاهانه کمیسیون را گمراه کرده‌اند. باشگاه در تمام اتهام‌های مربوط به تخلفات مالی و نیز در سه مورد از چهار اتهام مربوط به همکاری‌نکردن با تحقیقات، مقصر شناخته شد.
این تصمیم در پی فرایندی اتخاذ شد که در فوریه ۲۰۲۳ آغاز شده بود. در آن زمان، لیگ برتر پرونده بیش از ۱۰۰ مورد تخلف احتمالی را به کمیسیونی مستقل ارجاع داد. جلسه رسیدگی ده هفته در اواخر سال ۲۰۲۴ طول کشید و صدور رأی نهایی بسیار بیشتر از انتظار اولیه به تعویق افتاد. هنوز مجازاتی تعیین نشده است؛ بنابراین احتمال جریمه مالی، کسر امتیاز، پیامدهایی برای عناوین قهرمانی یا مجازات‌های دیگر، همراه با امکان تجدیدنظرخواهی، همچنان وجود دارد.
راهبرد ارتباطی منچسترسیتی در تمام این مدت به‌شکل چشمگیری ثابت مانده است. هنگامی که گزارش‌هایی درباره رأی کمیسیون در ۲۵ سپتامبر منتشر شد، خلدون المبارک، رئیس باشگاه، در نامه‌ای به هواداران تأکید کرد که روند رسیدگی همچنان ادامه دارد و تابع الزامات محرمانگی است. او موضع باشگاه از سال ۲۰۲۳ را تکرار کرد: باشگاه اسناد گسترده‌ای ارائه کرده، انتظار رسیدگی مستقل و بی‌طرفانه دارد و برای دفاع از موضع خود شواهدی انکارناپذیر در اختیار دارد.
با انتشار نظر کمیسیون در ۲۹ سپتامبر، باشگاه به‌جای تعدیل موضع خود، بر شدت آن افزود. منچسترسیتی اعلام کرد از نتیجه ناامید و شگفت‌زده شده، اتهام‌ها را نپذیرفت و نظر کمیسیون را دارای خطاهای آشکار حقوقی، اصولی و factual دانست و اعتبار آن را زیر سؤال برد. دو روز بعد، باشگاه تأیید کرد که درخواست تجدیدنظر جامعی ارائه کرده است.
منطق حقوقی این رویکرد روشن است. در جریان رسیدگی نظارتی، به‌ویژه هنگامی که باشگاه قصد تجدیدنظر دارد، محدودیت‌های زیادی برای اظهارنظر عمومی وجود دارد. منچسترسیتی نیز حق دارد یافته‌هایی را که نادرست می‌داند به چالش بکشد. اما از نظر اعتبار عمومی، پذیراندن این پیام بسیار دشوارتر است.
مشکل اصلی، فاصله میان تأکید مطلق باشگاه بر بی‌گناهی خود و جدیت یافته‌هایی است که اکنون در دسترس افکار عمومی قرار دارد. پیام باشگاه در سال‌های گذشته عملاً این بود که در نهایت، واقعیت‌ها حقانیت آن را ثابت خواهند کرد. تصمیم کمیسیون فقط یک خبر منفی دیگر نیست؛ این تصمیم مستقیماً اعتبار دفاعی را به چالش کشیده که باشگاه سال‌ها بر آن تکیه کرده است.
ویدئوی داخلی فران سوریانو، مدیرعامل باشگاه، برای کارکنان نیز همین رویکرد را تقویت کرد. او یافته‌های کمیسیون را رد کرد، مدعی شد پرونده بر یک اتهام نادرست درباره تأمین مالی مالک استوار بوده و باشگاه شواهد انکارناپذیری به کمیسیون ارائه کرده است.
این اقدام تلاشی مهم برای حفظ اعتماد داخلی و جلوگیری از آن بود که کارکنان و بازیکنان ناچار شوند به‌تنهایی با پیامدهای خبر مواجه شوند. بااین‌حال، این پیام همچنین این برداشت را تقویت کرد که سازمان در برابر چنین یافته مهم نهادی، به‌جای تأمل و بازنگری آشکار، موضعی سرسختانه اتخاذ کرده است.
این رویکرد ممکن است در میان هواداران اصلی باشگاه مؤثر باشد. منچسترسیتی طی سال‌های موفقیت خود، هویتی قدرتمند و وفاداری قابل‌توجهی ایجاد کرده است. واکنش هواداران در ورزشگاه آنفیلد، جایی که موزهای بادی و شعارهای اعتراضی هواداران سیتی با واکنش منفی هواداران لیورپول روبه‌رو شد، نشان داد که بسیاری از هواداران حاضرند از باشگاه حمایت کنند. پیروزی سه بر صفر تیم نیز این پیام را تقویت کرد که باشگاه قصد دارد فعالیت عادی خود را ادامه دهد.
منچسترسیتی با وجود فشارهای طولانی حقوقی، نظارتی و اعتباری، همچنان در بالاترین سطح فعالیت کرده است. این باشگاه عملکرد ورزشی، فعالیت تجاری و روابط خود با ذی‌نفعان را حفظ کرده و هم‌زمان برای پیامدهای احتمالی گوناگون آماده شده است.
این دستاورد کم‌اهمیت نیست. مدیریت مؤثر بحران مستلزم آن است که سازمان به فعالیت خود ادامه دهد. اما تداوم فعالیت با بازیابی اعتبار یکسان نیست. سیتی ممکن است بتواند اختلال فوری را مهار کند، بازیکنان و شرکای تجاری را حفظ کند و به پیروزی در مسابقات ادامه دهد. بااین‌حال، نمی‌تواند تعیین کند که یافته‌های کمیسیون چگونه بر نگاه هواداران رقیب، نهادهای فوتبال، حامیان مالی و افکار عمومی به موفقیت‌های باشگاه تأثیر خواهد گذاشت.
جوزی استیونز، مدیر بخش تازه‌تأسیس کسب‌وکار ورزشی در شرکت فولگیت، می‌گوید این وضعیت یادآور آن است که در ورزش مدرن، خطرهای حقوقی، ورزشی و اعتباری از یکدیگر جدایی‌پذیر نیستند.
او می‌گوید دفاع حقوقی مستحکم ممکن است ضروری باشد، اما راهبرد حقوقی به‌تنهایی نمی‌تواند از اعتبار سازمان محافظت کند. چالش ارتباطی کنونی این است که باشگاه ضمن دفاع از موضع خود، اجازه ندهد سرسختی و مقابله‌جویی به ویژگی اصلی تصویر عمومی آن تبدیل شود. این کار به ارتباطاتی منضبط و متناسب نیاز دارد تا فرایند حقوقی مسیر خود را طی کند.
آزمون اصلی پس از مشخص‌شدن نتیجه تجدیدنظر و مجازات‌های احتمالی فرا خواهد رسید. راهبرد کنونی سیتی برای حفظ آزادی عمل حقوقی، اطمینان‌بخشی به ذی‌نفعان خود و اعتراض به یافته‌ها در هر مرحله طراحی شده است. اما هرچه باشگاه بیشتر بر ادعای ناعادلانه‌بودن روند رسیدگی و بی‌گناهی مطلق خود تکیه کند، بازسازی اعتماد در خارج از پایگاه هوادارانش دشوارتر خواهد شد.
برای متخصصان ارتباطات، این پرونده یادآور تفاوت زمان‌بندی رسیدگی قانونی و بازیابی اعتبار است. ممکن است یک شرکت حق داشته باشد درخواست تجدیدنظر بدهد و حتی در نهایت پیروز شود. اما هنگامی که یک یافته رسمی پرسش‌های اساسی درباره حکمرانی، شفافیت و درستکاری ایجاد می‌کند، واکنش عمومی سازمان باید به اهمیت این پرسش‌ها بپردازد، نه اینکه صرفاً وجود آن‌ها را انکار کند.
۲. لوئی ویتون موئه هنسی: واکنشی متفاوت به پوشش رسانه‌ای جنجالی
در ماه ژوئیه، روزنامه معتبر فرانسوی لوموند مجموعه‌ای شش‌قسمتی منتشر کرد که وعده می‌داد خوانندگان را به درون دادگاه مرد ثروتمندترین خانواده فرانسه ببرد.
این مرد برنار آرنو، مدیرعامل شرکت لوئی ویتون موئه هنسی، مالک برندهای لوکس دیور، ویتون، بولگاری، موئه اند شاندون و سفورا است. گزارش با این توصیف آغاز می‌شد که میلیاردرِ رأس این مجموعه، به‌اندازه‌ای که قدرتمند است، رازدار نیز هست و حلقه‌ای نزدیک از همراهان وفادار دارد که در آن ترکیبی از ترس و تحسین حاکم است.
این مجموعه به اختلاف قدرت میان پنج فرزند آرنو بر سر جانشینی احتمالی او، ارتباطات سیاسی‌اش، فعالیت‌های خیریه و فرهنگی و مزایای مالیاتی مرتبط با آن‌ها، و نیز امپراتوری رسانه‌ای او و تردیدها درباره استقلال تحریریه‌ای آن پرداخت.
چند روز بعد، آرنو در حساب شرکت در شبکه اجتماعی ایکس واکنش نشان داد. او پستی با عنوان طنزآمیز تشکر منتشر کرد و با لحنی مشابه نوشت که از زمان تصاحب شرکت بوساک در سال ۱۹۸۴ چنین برخوردی را تجربه نکرده بود؛ زمانی که او را نابودگر می‌نامیدند. او افزود که عنوان خانواده سلطنتی آخرین را ترجیح می‌دهد، زیرا به نظرش شیک‌تر است.
آرنو پذیرفت که پاسخ‌دادن ممکن است توجه بیشتری به گزارش جلب کند. او گفت می‌داند که با واکنش خود شاید دقیقاً همان توجهی را ایجاد کند که مجموعه گزارش‌ها به‌دنبال آن بوده است؛ بااین‌حال، امیدوار است دست‌کم این واکنش باعث شود کسانی که برای فروش روزنامه بر اختلاف خانوادگی حساب کرده‌اند، مدت زیادی منتظر بمانند.
اریک ژیویی، رئیس شرکت ارتباطات کِلِی سک نیوگیت فرانسه، برای درک این واکنش به زمینه ماجرا اشاره می‌کند. به گفته او، رسانه‌های فرانسوی در بخش بزرگی از سال ۲۰۲۵ مشکلات لوئی ویتون موئه هنسی، به‌ویژه آینده برنار آرنو و رقابت میان فرزندانش را با دقت فزاینده‌ای بررسی کرده بودند.
ژیویی توضیح می‌دهد که آرنو از این پوشش رسانه‌ای ناراضی بود و تصمیم گرفت طرحی را با عنوان عملیات شفافیت آغاز کند. او به لوموند و دو روزنامه‌نگار متخصص در پوشش خانواده‌های برجسته تجاری فرانسه و چهره‌های بزرگ اقتصادی روی آورد. نتیجه، مجموعه‌ای شش‌قسمتی بود که هر قسمت آن در دو صفحه منتشر شد و ظاهراً آرنو را شوکه کرد.
از نگاه ژیویی، موفقیت واکنش آرنو را می‌توان تا حد زیادی با یک ویژگی توضیح داد: متفاوت و غیرمنتظره‌بودن آن. این نخستین بار بود که آرنو در حساب شخصی خود در شبکه ایکس به این شکل سخن می‌گفت و سبک معمولاً رسمی و نهادی او نشان نمی‌داد که چنین واکنشی در پیش خواهد گرفت.
عامل دوم، استفاده از طنز، گاه طنزی تند، به‌جای تلاش برای رد مستقیم تصویری بود که گزارش‌ها از یک امپراتوری اقتصادی قدرتمند و سازمان‌یافته حول بنیان‌گذار و خانواده‌اش ترسیم کرده بودند. او روایت‌های پراکنده در گزارش‌ها را به موضوع تمسخر تبدیل کرد و با استفاده از شوخ‌طبعی، نحوه روایت ماجرا و در نتیجه اعتبار مجموعه گزارش‌ها را به چالش کشید.
در نهایت، این واکنش با سابقه ۴۲ ساله آرنو در رأس شرکت نیز تفاوت داشت؛ او پیش از این هرگز چنین آشکارا حس شوخ‌طبعی خود را در فضای عمومی نشان نداده بود. همین امر فاصله محسوسی میان رویکرد همیشگی او و واکنش تازه‌اش ایجاد کرد.
۳. اختلاف در هیئت‌مدیره تاتا و فشار بر اعتماد نهادی
نهادهای حاکمیتی گروه تاتا در سپتامبر سال جاری روایت‌های متناقضی درباره رهبری و مسیر آینده این مجموعه ارائه کردند. در نتیجه، ذی‌نفعان ناچار شدند معنای این اختلاف علنی را برای نهادی ارزیابی کنند که بر پایه اعتماد دیرینه شکل گرفته است.
در ۱۷ سپتامبر، هیئت‌مدیره شرکت تاتا سانز با وجود مخالفت نوئل تاتا، رئیس مؤسسات خیریه تاتا، با تمدید پنج‌ساله دوره ریاست ناتاراجان چاندراسکاران موافقت کرد. مؤسسات خیریه تاتا که مالک ۶۶ درصد سهام تاتا سانز هستند، این تصمیم را مغایر با مقررات داخلی شرکت دانستند. در مقابل، تاتا سانز اعلام کرد رأی اکثریت معتبر بوده است.
احتمال عرضه عمومی سهام تاتا سانز نیز یکی دیگر از نقاط اختلاف بود. بانک مرکزی هند درخواست این شرکت برای معافیت از مقررات الزام به عرضه عمومی سهام را رد کرده بود. مؤسسات خیریه معتقد بودند خصوصی‌ماندن شرکت از الگوی مالکیت خیریه‌ای گروه محافظت می‌کند؛ درحالی‌که گروه شاپورجی پالونجی، از سهام‌داران اقلیت، از عرضه احتمالی سهام حمایت می‌کرد.
اظهارنظرهای عمومی متعارض، اختلاف را در معرض دید مخاطبان گسترده‌تری قرار داد و درباره رهبری و فرایند تصمیم‌گیری ابهام ایجاد کرد.
گیریش بالاچاندران، مدیرعامل گروهی شرکت روابط‌عمومی و بنیان‌گذار مؤسسه آن پرپِس، می‌گوید خطر اصلی آن است که ابهام در حکمرانی، اعتماد به خود نهاد را تضعیف کند. به گفته او، مسئله حکمرانی زمانی به مسئله اعتبار تبدیل می‌شود که عدم‌قطعیت درباره نحوه اداره سازمان، بر اعتماد به آن تأثیر بگذارد.
این تغییر ممکن است به‌سرعت رخ دهد؛ به‌ویژه زمانی که اختلاف میان مدیران ارشد یا اعضای هیئت‌امنا به عرصه عمومی کشیده شود. چنین وضعیتی برای نهادی مانند تاتا اهمیت بیشتری دارد، زیرا نام و اعتبار مجموعه مادر فراتر از هر شرکت منفرد معنا پیدا می‌کند.
از دید بالاچاندران، ذی‌نفعان ممکن است تحولات مربوط به اختلافات مدیریتی را نشانه‌ای از توانایی سازمان برای تعیین مسیر و حفظ تداوم فعالیت بدانند؛ حتی اگر پرسش‌های اولیه ماهیتی حقوقی یا شکلی داشته باشند.
او هشدار می‌دهد که وقتی اختلافی خصوصی علنی می‌شود، هر تحول تازه می‌تواند اهمیتی فراتر از موضوع اصلی پیدا کند. در چنین شرایطی، اگر اطلاعات کافی در اختیار مخاطبان نباشد، آنان خلأهای اطلاعاتی را با برداشت‌های شخصی خود پر می‌کنند.
تیم‌های ارتباطات باید تحولات مهم را توضیح دهند، بی‌آنکه هر اختلاف را به رویارویی عمومی تازه‌ای تبدیل کنند. انتشار روایت‌های متعارض می‌تواند توجه رسانه‌ها را به تعارض طولانی‌تر کند و مخاطبان را درباره اینکه به کدام روایت اعتماد کنند، مردد سازد.
بالاچاندران تأکید می‌کند که متخصصان ارتباطات باید خویشتن‌داری داشته باشند. شفافیت ضروری است، اما اطلاع‌رسانی درباره تک‌تک تحولات می‌تواند به اختلاف داخلی شتاب و نیروی مستقلی ببخشد.
او توصیه می‌کند تمرکز ارتباطات بر فرایندهای حکمرانی، منافع ذی‌نفعان و فعالیت مستمر کسب‌وکارها باقی بماند. توضیح تداوم فعالیت می‌تواند به مخاطبان کمک کند از تمرکز صرف بر شخصیت‌های درگیر فاصله بگیرند، بدون آنکه چنین برداشتی ایجاد شود که اختلاف حل‌وفصل شده است.
درس بزرگ‌تر این است که اعتماد ساخته‌شده طی چند دهه، در دوره‌های عدم‌قطعیت می‌تواند به‌شدت آزموده شود. متخصصان ارتباطات قادر نیستند اختلافات مربوط به حکمرانی را حل کنند، اما می‌توانند مانع شوند که ابهام به روایتی درباره بی‌اعتباری نهادی تبدیل شود.
۴. نگرانی‌های ایمنی مواد غذایی و بحران برای تاکو بل و تیلور فارمز
افزایش هزینه‌ها در طول سال، چالش‌های ارتباطی شرکت‌های غذایی ایالات متحده را تشدید کرده است. تعرفه‌ها بر تولیدکنندگان فشار وارد کرده‌اند و تورم بر تولیدکنندگان و خرده‌فروشان تأثیر گذاشته است. اما هم‌زمان با گران‌ترشدن مواد غذایی، ایمنی آن‌ها نیز به نگرانی فزاینده‌ای تبدیل شده است.
یکی از تحلیلگران سیاست‌گذاری مواد غذایی در سازمان دیده‌بان غذا و آب می‌گوید دولت ایالات متحده از سال ۲۰۲۵ بسیاری از حمایت‌های بنیادین لازم برای ایمنی عرضه مواد غذایی را تضعیف کرده است. به گفته او، مردم نگران‌اند که نظارت بر ایمنی مواد غذایی به‌اندازه کافی مؤثر نباشد؛ به‌خصوص زمانی که برای خرید غذا پول بیشتری می‌پردازند، اما همچنان از بیمارشدن بر اثر مصرف آن می‌ترسند.
اگرچه سازمان غذا و داروی ایالات متحده در سال جاری فراخوان‌های کمتری برای جمع‌آوری مواد غذایی صادر کرده، اعتماد مصرف‌کنندگان آمریکایی به ایمنی مواد غذایی فروشگاه‌ها به پایین‌ترین سطح ثبت‌شده رسیده است. بر اساس نظرسنجی اخیر مؤسسه گالوپ، تنها ۶۵ درصد آمریکایی‌ها به ایمنی مواد غذایی فروشگاهی اطمینان داشتند؛ این میزان در سال ۲۰۱۹ برابر با ۸۱ درصد بود.
این وضعیت شرکت‌ها را با تناقضی دشوار مواجه می‌کند. هیچ شرکتی از مقررات بیشتر استقبال نمی‌کند، اما اگر مردم اعتماد خود را به نظام‌های محافظت از سلامت از دست بدهند، برندهای منفرد هزینه اعتباری آن را می‌پردازند. این مسئله برای رستوران زنجیره‌ای تاکو بل و تأمین‌کننده آن، تیلور فارمز، پس از شیوع عفونت انگلی مرتبط با کاهوی خردشده و فرآوری‌شده در چند ایالت آمریکا، به یک بحران تبدیل شد.
تاکو بل ابتدا کاهوی مشکوک را از رستوران‌های خود در ایالت‌های مشخص جمع‌آوری کرد و سپس فراخوان داوطلبانه سراسری برای جمع‌آوری کاهوی تأمین‌شده از تیلور فارمز صادر کرد. این شرکت اعلام کرد سلامت عمومی مسئولیتی مشترک میان رستوران‌ها، تأمین‌کنندگان و مراجع مسئول است و به اقدام سریع و پیشگیرانه خود برای محافظت از مشتریان افتخار می‌کند.
تاکو بل و تیلور فارمز اکنون با موجی از دعاوی قضایی فدرال و دادخواست‌های گروهی مواجه هستند.
ریچ تورنزانُو، مدیرعامل گروه تورنزانُو، می‌گوید شرکت‌ها می‌توانند تولید را به پیمانکاران واگذار کنند، اما نمی‌توانند مسئولیت‌پذیری را برون‌سپاری کنند.
از نگاه مدیران ارشد، شکست در زنجیره تأمین ممکن است یک‌شبه به بحران اعتبار تبدیل شود. مشتریان به جزئیات قراردادهای تأمین‌کنندگان علاقه‌ای ندارند؛ آن‌ها می‌خواهند بدانند آیا در امنیت هستند، چه کسی مسئول است، برای محافظت از افراد آسیب‌دیده چه اقداماتی انجام می‌شود و چرا باید باور کنند که این اتفاق دوباره رخ نخواهد داد.
صرف‌نظر از اینکه منشأ مشکل کجا بوده است، انتظارات عمومی متوجه شرکتی است که نامش روی محصول قرار دارد. واکنش آن شرکت باید نشان دهد که مسئولیت‌پذیری فراتر از تعهدات قراردادی و الزامات قانونی است.
۵. حمله سایبری به فیرفلای و توقف تولید شیر کوکاکولا
در ۱۶ ژوئیه، شرکت کوکاکولا گزارشی به کمیسیون بورس و اوراق بهادار ایالات متحده ارائه کرد و اعلام کرد حمله باج‌افزاری به شرکت تابعه لبنیاتی فیرفلای، تولید شیر در آمریکا را متوقف کرده است. شرکت این حمله را دسترسی غیرمجاز یک طرف ثالث به بخشی از سامانه‌های خود، از جمله سامانه‌های مرتبط با تولید، توصیف کرد.
چند روز بعد، گروه باج‌افزاری آنوبیس مسئولیت حمله را بر عهده گرفت و ادعا کرد داده‌های فیرفلای را خارج کرده و رمزگذاری کرده است.
بحران‌های مرتبط با امنیت سایبری اکنون به رویدادهایی نسبتاً رایج تبدیل شده‌اند و بسیاری از شرکت‌های بزرگ روابط‌عمومی، بخش‌های تخصصی برای رسیدگی به این مسائل دارند. بااین‌حال، این پرونده نشانه‌ای از تشدید سطح تهدید بود. ائتلاف مدیریت سایبری تأکید کرد که موضوع صرفاً سرقت یک پایگاه داده مشتریان نیست؛ در این مورد، حمله سایبری به رویدادی تبدیل شد که فعالیت فیزیکی و درآمدزایی شرکت را متوقف کرد.
چالش دیگر کوکاکولا و فیرفلای این بود که باید پیش از روشن‌شدن تمام ابعاد بحران، اطلاع‌رسانی عمومی را آغاز می‌کردند.
مدیر ارشد ارتباطات سایبری در شرکت اف‌تی‌آی کانسالتینگ می‌گوید سرعت، اقدام عملی و آمادگی کلی، زمینه را برای واکنشی منظم به یک حادثه بالقوه مختل‌کننده فراهم می‌کند. اعلام سریع حادثه، اطلاع‌رسانی درباره بازگشت فعالیت‌ها و روشن‌کردن اینکه آیا کیفیت یا ایمنی محصول تحت تأثیر قرار گرفته است، برای برندهایی که بر استانداردهای بالا تأکید دارند، اهمیت اساسی دارد.
او می‌افزاید که اطلاع‌رسانی زودهنگام با پیامی روشن، بدون پیشی‌گرفتن از واقعیت‌های تأییدشده، همراه با به‌روزرسانی درباره مسیر بازیابی کامل، می‌تواند تا حد زیادی نگرانی ذی‌نفعان را کاهش دهد و اعتماد بلندمدت به توانایی شرکت برای عبور از بحران را حفظ کند.
ری دی، نایب‌رئیس شرکت استگول و رئیس اجرایی شرکت آلیسون ورلدواید، نیز تأکید می‌کند که امنیت سایبری دیگر صرفاً یک مسئله فنی نیست؛ همان‌طور که استفاده از هوش مصنوعی نیز فقط به نوآوری یا افزایش بهره‌وری مربوط نمی‌شود. هر دو موضوع بر تداوم فعالیت کسب‌وکار، اعتماد ذی‌نفعان و اعتبار بلندمدت تأثیر می‌گذارند.
از نظر او، مدیران ارتباطات باید پیش از بروز بحران در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند تا سازمان بتواند نگرانی‌ها را پیش‌بینی کند، اولویت‌های متعارض را مدیریت کند و پیامدهای اعتباری تصمیم‌های تجاری را در نظر بگیرد.
نقش مشاوران بحران نیز نباید به انتقاد از تصمیم‌های دشوار پس از وقوع رویداد محدود شود. آن‌ها باید در حساس‌ترین لحظات به مدیران کمک کنند، مشاوره صریح ارائه دهند، محرمانگی گفت‌وگوها را حفظ کنند و از مشتریانی که به آن‌ها اعتماد کرده‌اند حمایت کنند. ارزش مشاوره مؤثر بحران با شدت اظهارنظرهای پس از واقعه سنجیده نمی‌شود، بلکه به اعتمادی بستگی دارد که در لحظات تعیین‌کننده ایجاد شده و قضاوت حرفه‌ای که در همان زمان به کار گرفته می‌شود.
۶. اعتراض در هفته مد نیویورک: زمانی که واکنش خود به بحران تبدیل می‌شود
هدف از اعتراض در یک نمایش مد، برهم‌زدن نظم رویداد است؛ اما معمولاً هدف این نیست که مدیرعامل یک سازمان به‌دلیل واکنش به اعتراض، موقعیت شغلی خود را از دست بدهد.
بااین‌حال، همین اتفاق برای استیون کولب، رئیس و مدیرعامل وقت شورای طراحان مد آمریکا، رخ داد. او هنگام برهم‌خوردن نمایش برند کاس توسط فعالان سازمان حمایت از حقوق حیوانات، به‌صورت فیزیکی مداخله کرد. این رویداد فیلم‌برداری شد، به‌سرعت انتشار یافت و آنچه می‌توانست اعتراضی کوتاه در یک نمایش مد باشد، به روایتی جهانی درباره رهبری، قدرت و برخورد صنعت مد با مخالفت‌ها تبدیل شد.
اعتراض در ۱۳ سپتامبر رخ داد؛ زمانی که فعالان علیه استفاده برند کاس و شرکت مادر آن، گروه اچ‌اند‌ام، از پشم اعتراض می‌کردند. تصاویر نشان می‌داد کولب دو معترض را گرفته، دهان آن‌ها را پوشانده و یکی از آن‌ها را روی زمین مهار کرده است.
کولب روز بعد عذرخواهی کرد و پذیرفت که معترضان را به‌شکلی نامناسب مهار کرده و باید رسیدگی به وضعیت را به نیروهای امنیتی می‌سپرد. او تا زمان بررسی موضوع از سوی هیئت‌مدیره شورا، به مرخصی داوطلبانه رفت. در ۱۸ سپتامبر، یعنی پنج روز پس از نمایش، بعد از دو دهه فعالیت در سازمان و ۱۵ سال حضور در مقام مدیرعامل، استعفا داد.
عذرخواهی اولیه او سریع، مستقیم و به‌طرز قابل‌توجهی خالی از عبارت‌های مبهمی بود که معمولاً در بیانیه‌های بحران مدیران دیده می‌شود. او گفت هیچ توجیهی برای مهار فیزیکی فرد دیگری وجود ندارد؛ نیروهای امنیتی باید وضعیت را مدیریت می‌کردند و خودش باید کنار می‌رفت.
این واکنش فوری درست بود. اما در بحرانی که تصاویر بصری مستند آن را شکل داده بودند، عذرخواهی نمی‌توانست چیزی را که مخاطبان دیده بودند تغییر دهد: یک چهره قدرتمند صنعت، در برابر جمعیت و دوربین‌ها، از زور علیه معترضان استفاده کرده بود و کسی نیز به‌طور آشکار برای کاهش تنش وارد عمل نشده بود.
کت توماس، بنیان‌گذار و مدیر خلاق شرکت ناک تری تایمز و بنیان‌گذار وان گرین بین، می‌گوید عذرخواهی ضروری بود، اما تا آن زمان آسیب اعتباری با سرعت اینترنت در حال گسترش بود.
از نظر او، تصاویر بسیار نامطلوب بودند: یک چهره ارشد صنعت که در برابر دوربین‌های جهان به‌طور فیزیکی با معترضان برخورد می‌کرد؛ تصاویری که می‌توانستند ظرف چند دقیقه جهانی شوند و واقعاً نیز چنین شدند.
او مهم‌ترین مسئله را فقدان آمادگی می‌داند. اعتراض در نمایش‌های مد پدیده تازه‌ای نیست و مردم دهه‌هاست از صحنه‌های نمایش برای بیان مواضع سیاسی و فرهنگی استفاده می‌کنند. اگر برنامه مدیریت بحران سازمان در برابر اعتراض به این وابسته باشد که مدیرعامل در چند ثانیه و مقابل صد دوربین تصمیم درستی بگیرد، احتمالاً آن سازمان برنامه بحران مؤثری ندارد.
ضعف عملیاتی به‌اندازه خطای فردی اهمیت داشت. اعتراض در رویدادهای عمومی بزرگ قابل پیش‌بینی است؛ به‌ویژه زمانی که یک گروه فعال پیش‌تر برند یا صنعت مربوط را هدف قرار داده باشد. سازمان حمایت از حقوق حیوانات اعلام کرده بود که فشار بر گروه اچ‌اند‌ام درباره استفاده از پشم را افزایش خواهد داد.
واکنش مناسب این نبود که رئیس یک نهاد مهم صنفی مد در آمریکا شخصاً به نیروی اجرایی تبدیل شود؛ بلکه باید نیروهای امنیتی آموزش‌دیده، معترضان را به‌شکلی ایمن و متناسب از محل خارج می‌کردند.
در نتیجه، اختلالی که ممکن بود لحظه‌ای کوتاه در یک نمایش باشد، به خبری بین‌المللی درباره رفتار مدیرعامل تبدیل شد. موضوع اولیه، کارزار مخالفان استفاده از پشم بود؛ اما مداخله کولب آن موضوع را تحت‌الشعاع قرار داد و تصویری قدرتمندتر درباره قدرت، کنترل و تمایل صنعت مد به خاموش‌کردن منتقدان در اختیار معترضان گذاشت.
واکنش شورای طراحان مد آمریکا سنجیده‌تر بود. شورا با قراردادن کولب در مرخصی، اعلام بررسی هیئت‌مدیره و سپس پذیرش استعفای او، میان رفتار فرد و سازمان فاصله ایجاد کرد. بیانیه هیئت‌مدیره از خدمات او قدردانی کرد، اما بر آینده شورا تمرکز داشت.
این سازمان پس از آن، هیلدی کوریک، مدیر پیشین ارتباطات مجله ووگ و از بنیان‌گذاران شرکت آرتمیس استراتژیز، را به‌عنوان مدیرعامل موقت منصوب کرد تا فرایند انتخاب جانشین دائمی انجام شود. این تصمیم می‌تواند به تثبیت وضعیت کمک کند؛ زیرا فردی آشنا با صنعت مد و دارای تجربه ارتباطاتی، هدایت سازمانی را بر عهده گرفته است که باید اعتماد طراحان، اعضا، کارکنان و شرکای خود را بازیابی کند.
این پرونده یادآور آن است که آمادگی برای بحران نباید به آموزش رسانه‌ای مدیران و آماده‌کردن بیانیه‌های اولیه محدود شود. سازمان‌هایی که رویدادهای عمومی بزرگ برگزار می‌کنند، به دستورالعمل‌های عملیاتی روشن برای اختلال‌های قابل پیش‌بینی نیاز دارند: چه کسی اختیار مداخله دارد، چه زمانی نیروهای امنیتی مسئولیت را بر عهده می‌گیرند، مدیران ارشد زیر فشار چگونه باید رفتار کنند و در صورت شکست واکنش پیش‌بینی‌شده چه اتفاقی خواهد افتاد.
استعفای کولب ممکن است بحران فوری رهبری را پایان داده باشد، اما تصاویر این رویداد همچنان نمونه‌ای قدرتمند از این واقعیت خواهند بود که یک سازمان چگونه می‌تواند با اشتباه‌گرفتن مداخله شخصی با رهبری، کنترل روایت عمومی خود را به‌سرعت از دست بدهد.
۷. ایرآسیا: اعتمادبه‌نفس همیشه به معنای اعتبار نیست
رد گمانه‌زنی‌ها درباره احتمال دریافت کمک مالی دولتی از سوی ایرآسیا توسط تونی فرناندس، مدیرعامل این شرکت، باعث شد اطمینان شخصی او به محور اصلی واکنش شرکت در برابر پرسش‌های مالی در سپتامبر تبدیل شود. بااین‌حال، سرمایه‌گذاران و سایر ذی‌نفعان همچنان برای ارزیابی وضعیت شرکت به شواهد نیاز داشتند.
این شرکت در سه‌ماهه دوم زیانی معادل ۸۳۰٫۵ میلیون رینگیت مالزی گزارش کرد. هزینه سوخت هواپیما نسبت به سه‌ماهه پیشین ۶۶ درصد افزایش یافته بود و زیان‌های ناشی از نوسان ارز نیز بر عملکرد شرکت فشار وارد کرده بود.
در پایان ماه ژوئن، بدهی‌های جاری شرکت به ۱۸٫۴ میلیارد رینگیت رسیده بود، درحالی‌که موجودی نقد و مانده حساب‌های بانکی آن ۹۵۴ میلیون رینگیت بود. ایرآسیا در پی جذب حداکثر یک میلیارد دلار آمریکا از بازارهای بین‌المللی بدهی و دریافت ۷۰۰ میلیون رینگیت تسهیلات اعتباری داخلی بود؛ منابعی که عمدتاً برای بازسازی بدهی‌های موجود در نظر گرفته شده بودند.
گزارش‌هایی مبنی بر اینکه دولت مالزی با شرکت هواپیمایی مالزی و باتیک ایر درباره برنامه‌های احتمالی جایگزین گفت‌وگو کرده است، حساسیت موضوع را افزایش داد. وزارت دارایی نیز یک شرکت مشاوره هوانوردی را برای ارزیابی نیازهای مالی ایرآسیا استخدام کرد.
فرناندس به گستردگی شبکه، مقیاس فعالیت و ساختار هزینه‌های ایرآسیا اشاره کرد و گفت جایگزین‌کردن این شرکت دشوار خواهد بود.
او اعلام کرد که نتایج سه‌ماهه سوم و چهارم و پیشرفت در تأمین مالی، وضعیت واقعی شرکت را نشان خواهند داد. وی همچنین اقداماتی مانند حذف مسیرهای کم‌بازده، بازگرداندن هواپیماهای قدیمی و مذاکره مجدد درباره قراردادهای تأمین‌کنندگان را برجسته کرد.
بااین‌حال، مخالفت تند او با گمانه‌زنی‌ها ممکن بود این برداشت را ایجاد کند که نگرانی‌های معتبر درباره نقدینگی و بازتأمین مالی را نادیده می‌گیرد.
دلیشیا تان‌سیت، مدیرعامل شرکت ادلمن در سنگاپور، هنگ‌کنگ و تایوان، می‌گوید اعتمادبه‌نفس زمانی به نقطه‌ضعف تبدیل می‌شود که با واقعیت‌ها مقابله کند. مدیران باید آنچه را می‌دانند توضیح دهند، موارد نامشخص را بپذیرند و نشان دهند در گام بعدی چه خواهند کرد.
او بر اصل تقدم شواهد بر صفت‌ها و توصیف‌های تبلیغاتی تأکید می‌کند: اعداد، تصمیم‌ها و توضیح آنچه تغییر کرده است. شرکتی که گزارش نادرستی را رد می‌کند، باید خطای مشخص را معرفی و شواهد خود را ارائه دهد تا اختلاف بر سر لحن، توجه را از وضعیت مالی واقعی منحرف نکند.
به گفته او، درگیری با رسانه‌ها می‌تواند اختلافی درباره واقعیت‌ها را به بحثی بسیار بزرگ‌تر درباره این موضوع تبدیل کند که مردم باید به چه کسی اعتماد کنند.
چارو سریواستاوا، از بنیان‌گذاران و مدیر ارشد راهبرد و امور شرکتی شرکت تری‌آن اند کو، اضافه می‌کند که مشکلات ایرآسیا باید در چارچوب صنعت هوانوردی و افزایش هزینه سوخت بررسی شوند. بااین‌حال، واکنش مقابله‌جویانه ممکن است این فشارهای اقتصادی را به بحرانی اعتباری تبدیل کند که محور آن رفتار رهبری شرکت است.
او می‌گوید نمایش اعتمادبه‌نفس برای یک شرکت بورسی ضروری است، اما این اعتماد باید عمیقاً بر عینیت متوازن استوار باشد، نه صرفاً بر قدرت شخصیت مدیرعامل.
ارتباط نزدیک فرناندس با ایرآسیا، حضور او را ارزشمند می‌کند و به واکنش شرکت آشنایی و اقتدار می‌بخشد. در مقابل، اگر اطمینان شخصی او به دلیل اصلی باورپذیری آینده شرکت تبدیل شود، ایرآسیا آسیب‌پذیر خواهد شد.
تان‌سیت معتقد است نقش بنیان‌گذار باید توضیحات شرکت را تقویت کند، نه اینکه تنها منبع اطمینان‌بخشی باشد. پرسش‌های مداوم کارکنان، سرمایه‌گذاران، مشتریان و روزنامه‌نگاران باید متخصصان ارتباطات را به جست‌وجوی پاسخ‌های کامل‌تر سوق دهد، نه اینکه صرفاً همان پیام را با شدت بیشتری تکرار کنند.
ایرآسیا باید پیشرفت در بازتأمین مالی و تصمیم‌های عملیاتی خود را به شکلی روشن و قابل ارزیابی توضیح دهد. بنیان‌گذار می‌تواند هدایت این توضیحات را بر عهده بگیرد، اما ذی‌نفعان نباید برای ارزیابی چشم‌انداز شرکت فقط به اطمینان شخصی او متکی باشند.
۸. یونایتد ایرلاینز: آیا دستورالعمل بحران برای چنین رفتاری پیش‌بینی نشده بود؟
به یاد دارید زمانی که بزرگ‌ترین نگرانی مسافران هواپیما، نشستن در کنار کودکی گریان بود؟
بسیاری از مسافران احتمالاً گریه بی‌ضرر یک کودک را به رفتارهای تکان‌دهنده برخی بزرگسالان در هواپیما ترجیح می‌دهند؛ بزرگسالانی که ظاهراً با اختیار خود سوار هواپیما شده‌اند.
تنها از ماه سپتامبر، مواردی گزارش شده است که در یکی از آن‌ها مسافر درجه‌یک به‌اندازه‌ای پرخاشگر بود که او را با نوار چسب به صندلی بستند. همچنین سلما بلر، بازیگر، پس از آنکه گفته شد در پروازی از لس‌آنجلس به نیویورک به دو مهماندار آسیب رسانده است، بازداشت شد. نمایندگان او این رفتار را به یک وضعیت اضطراری پزشکی نسبت دادند.
سپس حادثه‌ای در پرواز یونایتد رخ داد که اگر ادعاهای مسافر درست باشد، بسیار فراتر از آن چیزی است که هر مسافری باید تحمل کند. به نظر می‌رسید خود شرکت نیز در مواجهه با این اتفاق پاسخ روشنی نداشت و واکنش محدود آن، مشکل را تشدید کرد.
این حادثه در ۳ سپتامبر، در پروازی از روچستر نیویورک به نیوآرک، رخ داد. طبق گزارشی از شبکه خبری ان‌بی‌سی، زنی ۲۵ ساله مدعی شد مردی که کنار او نشسته بود، درحالی‌که به او نگاه می‌کرد، رفتار جنسی نامناسبی انجام داده است.
این زن گفت موضوع را به خدمه پرواز اطلاع داده و اجازه یافته است بخشی از پرواز تقریباً یک‌ساعته را در فضای مخصوص خدمه بگذراند. اما هنگام فرود، به گفته او، از وی خواسته شد به صندلی خود در کنار همان مرد بازگردد؛ با وجود آنکه چندین بار به مهماندار گفته بود در آن شرایط احساس ناراحتی و ناامنی می‌کند.
به گفته این زن، وضعیت پس از فرود نیز بهتر نشد. او مدعی شد مرد اجازه یافت هواپیما را ترک کند و کارمند بخش خروج مسافران هنگامی که موضوع را گزارش کرد، با لحنی بی‌اعتنا پرسید که از او چه کاری ساخته است.
ارتباطات بعدی شرکت هواپیمایی نیز اطمینان‌بخش نبود. در ایمیلی که شبکه ان‌بی‌سی به آن دست یافت، نماینده یونایتد با ابراز همدردی نسبت به ناراحتی زن از رفتار مسافر دیگر، از عباراتی استفاده کرد که به گفته شاکی، رفتار ادعاشده را کم‌اهمیت جلوه می‌داد و به‌گونه‌ای بود که انگار او مسئول وضعیت پیش‌آمده است.
نکته قابل‌توجه دیگر این بود که شرکت برای پروازی با هزینه ۴۰۰ دلار، اعتبار سفر ۱۰۰ دلاری به او پیشنهاد کرد.
یونایتد در بیانیه‌ای برای رسانه اکسیژن اعلام کرد پرواز توسط شرکت همکارش، ریپابلیک ایرویز، انجام شده بود و کارکنان یونایتد هنگام خروج مسافران از هواپیما از حادثه مطلع شدند. شرکت افزود که موضوع را بررسی می‌کند، با مسافر تماس گرفته و بابت تجربه او عذرخواهی کرده است.
جن ریسی، بنیان‌گذار و رئیس شرکت سوِی افکت، معتقد است اولویت یونایتد باید رسیدگی به تجربه مسافر باشد، نه دفاع از رویه‌های سازمانی. او توصیه می‌کند شرکت به‌جای دفاع از فرایند، مسئولیت تجربه مسافر را بپذیرد، شکست در رسیدگی را به رسمیت بشناسد و ابتدا مشکل را برای خود مسافر جبران کند.
به گفته او، این اقدام شامل بازپرداخت کامل هزینه بلیت، حذف عباراتی است که نگرانی مسافر را کم‌اهمیت جلوه می‌دهند و توضیح روشن درباره موضوع بررسی و زمان اعلام نتیجه خواهد بود.
مونتی هاگلر، مدیرعامل و بنیان‌گذار شرکت آرال‌اف کامیونیکیشنز، می‌گوید نحوه رسیدگی یونایتد به ادعاها تقریباً به‌اندازه خود حادثه ادعاشده نگران‌کننده بوده است.
او می‌گوید خواندن گزارش‌هایی درباره رفتار جنسی نامناسب یک مرد در کنار یک زن در پرواز یونایتد ناراحت‌کننده است؛ اما بی‌اعتنایی شرکت به این وضعیت، نگرانی بیشتری ایجاد می‌کند.
هاگلر واکنش شرکت را، از جمله ارتباط اولیه با مسافر و بیانیه عمومی کلی و کم‌محتوای آن، مورد انتقاد قرار داد.
او تأکید کرد که هنوز مشخص نیست حادثه دقیقاً همان‌طور که رسانه‌ها گزارش کرده‌اند رخ داده باشد، اما ناتوانی یونایتد در واکنش سریع باعث شد فرصت خود برای روشن‌کردن واقعیت‌ها را از دست بدهد. در نتیجه، روایت رسانه‌ای مسیر مستقلی پیدا کرد.
هاگلر معتقد است شرکت باید مشخص کند چه اتفاقی رخ داده، آیا فرد یا افرادی باید پاسخ‌گو باشند و چه اقداماتی انجام شده است. به همان اندازه، لازم است فرایندهای ارتباطات داخلی و تصمیم‌گیری‌هایی که واکنش اولیه را شکل داده‌اند بررسی شوند.
او همچنین این پرسش را مطرح کرد که آیا اعضای تیم ارتباطات یونایتد پیش از انتشار پاسخ عمومی، پیامدهای احتمالی اعتباری را تشخیص داده بودند یا خیر. به باور او، احتمالاً یکی از متخصصان ارتباطات در داخل شرکت تلاش کرده بود مدیران ارشد را متوجه اهمیت موضوع کند.
۹. دستور بازگشت به دفتر در بارکلیز و واکنش سریع کارکنان
تصمیم بانک بارکلیز برای الزام شمار بیشتری از کارکنان خود در بریتانیا به حضور دست‌کم سه روز در هفته در دفتر، به‌خودی‌خود غیرمعمول نبود. بانک‌ها در دو سوی اقیانوس اطلس به‌تدریج سیاست‌های کار ترکیبی را محدودتر کرده‌اند و معمولاً استدلال می‌کنند که حضور فیزیکی، همکاری، آموزش و فرهنگ سازمانی را تقویت می‌کند.
اما نحوه اجرای این سیاست در بارکلیز، تصمیمی مدیریتی را به نقطه تنش در روابط کارکنان تبدیل کرد. بانک در تابستان به بیشترِ ۴۵ هزار کارمند خود در بریتانیا اطلاع داد که از ۵ اکتبر باید به‌جای دو روز، سه روز در هفته در دفتر حاضر شوند. از مدیران ارشد نیز انتظار می‌رفت دست‌کم چهار روز در هفته در محل کار حضور داشته باشند.
اتحادیه یونایت، که نماینده بخش بزرگی از نیروی کار بود، در واکنش نامه‌ای سرگشاده منتشر کرد که هزاران کارمند آن را امضا کرده بودند.
اعتراض اتحادیه صرفاً به ترجیح کارکنان برای دورکاری مربوط نمی‌شد. این اتحادیه استدلال کرد که بانک شواهد کافی و مبتنی بر داده برای ضرورت این تغییر ارائه نکرده است؛ به‌ویژه آنکه کارکنان تحت ترتیبات قبلی نیز عملکرد خوبی داشته‌اند.
اتحادیه خواستار استثناهایی برای کارکنانی شد که مسیر رفت‌وآمد طولانی دارند، انعطاف بیشتر برای مراقبان و افراد دارای معلولیت و کمک مالی برای جبران هزینه‌های اضافی رفت‌وآمد، نگهداری از کودکان و غذا شد.
نخستین واکنش عمومی بارکلیز محتاطانه، اما متعارف بود. سخنگوی بانک گفت این مؤسسه نیاز به ایجاد تعادل میان انعطاف‌پذیری و مزایای همکاری حضوری را درک می‌کند و الزامات حضور در بخش‌های مختلف متفاوت خواهد بود.
بانک اعلام کرد بیشتر کارکنان مشمول تغییر با رویکرد کلی آن هماهنگ خواهند شد و مدیران ارشد نیز برای تقویت همکاری، تصمیم‌گیری و حضور قابل مشاهده رهبری، یک روز بیشتر در دفتر خواهند بود.
مشکل اصلی، نه‌فقط زبان بیانیه، بلکه پرسش‌هایی بود که بی‌پاسخ ماندند. برای کارکنانی که باید برنامه زندگی روزمره و هزینه‌های خانوادگی خود را به‌شکل معناداری تغییر می‌دادند، اشاره کلی به همکاری و حضور مدیریتی توضیح کافی نبود. آنان می‌خواستند بدانند چرا روز سوم حضور ضروری است و چرا الگوی قبلی کار ترکیبی دیگر کفایت نمی‌کند.
آن ماری بلیک، از بنیان‌گذاران شرکت مشاوره ارتباطات داخلی ترو، در مقاله‌ای در رسانه پی‌آر مومنت به همین نکته اشاره کرد. او تأکید کرد که سازمان‌ها باید درک‌کردن نگرانی‌ها را بر واداشتن کارکنان به موافقت ترجیح دهند و هشدار داد که تلاش بیش از اندازه برای فروختن یک تصمیم از پیش گرفته‌شده ممکن است پیامدهای منفی واقعی آن را پنهان کند.
به گفته بلیک، کارفرمایان باید انتظار داشته باشند کارکنان بپرسند: در سه روز حضور در دفتر چه دستاوردی خواهیم داشت که در دو روز به دست نمی‌آوردیم؟
بارکلیز بعداً نحوه اجرای سیاست را تعدیل کرد. در یادداشتی برای کارکنان، کمیته اجرایی بانک اعلام کرد دوره گذار برای افرادی که شرایط شخصی آن‌ها مانع رعایت فوری الزامات جدید می‌شود، تا سال ۲۰۲۷ تمدید خواهد شد؛ البته با تأیید مدیر مستقیم. بانک همچنین اعلام کرد سیاست کار انعطاف‌پذیر را بازبینی می‌کند و گفت‌وگو با اتحادیه یونایت ادامه خواهد یافت.
این اقدام گامی منطقی برای کاهش تنش بود و نشان داد که یک مهلت یکسان، تفاوت شرایط زندگی کارکنان را به‌اندازه کافی در نظر نگرفته است. بااین‌حال، این برداشت را نیز ایجاد کرد که بانک واکنشی عمل کرده و تنها پس از تبدیل نگرانی کارکنان به کارزار علنی اتحادیه‌ای و ورود موضوع به رسانه‌ها به شنیدن دیدگاه‌ها روی آورده است.
بلیک می‌گوید متخصصان ارتباطات می‌توانند دیدگاه کارکنان را منتقل کنند، نگرانی‌ها را پیش‌بینی کنند و خطرهای احتمالی را مطرح سازند؛ اما ممکن است کسب‌وکار با وجود این توصیه‌ها تصمیم خود را اجرا کند. او درباره آنچه دقیقاً در بارکلیز رخ داده اظهارنظر قطعی نمی‌کند، اما معتقد است بانک در دو زمینه عملکرد درستی داشته است: گوش‌دادن به کارکنان و نشان‌دادن تأثیر بازخورد آنان بر رویکرد نهایی.
درس این تجربه آن نیست که سازمان‌ها نباید سیاست‌های کار ترکیبی را تغییر دهند. چنین تغییراتی ممکن است دلایل مشروع داشته باشند. اما تصمیم درباره بازگشت به دفتر، صرفاً سیاست حضور و غیاب نیست؛ این تصمیم بر تجربه روزمره کار، هزینه‌ها، مسئولیت‌های مراقبتی، رفت‌وآمد و سطح اعتمادی که کارکنان احساس می‌کنند کارفرما به آن‌ها دارد، اثر می‌گذارد.
بنابراین، ارتباطات باید بخشی از فرایند تصمیم‌گیری باشد، نه صرفاً ابزاری برای اعلام تصمیم نهایی. رویکرد مؤثرتر شامل شنیدن زودهنگام دیدگاه کارکنان، ارائه دلیل روشن و مشخص برای تصمیم، مشورت معنادار درباره موانع عملی و انعطاف‌پذیری آشکار در مواردی است که سیاست جدید دشواری واقعی ایجاد می‌کند.
تعدیل نهایی سیاست بارکلیز ممکن است بحران فوری را مهار کرده باشد، اما هزینه اعتباری و فرهنگی برخورد با صدای کارکنان به‌عنوان مسئله‌ای که باید پس از تصمیم‌گیری مدیریت شود را نیز آشکار کرد.
۱۰. تداوم مشکل اطلاعات نادرست درباره ضدآفتاب: مسئله‌ای قدیمی که همچنان نادرست است
ظاهراً ضدآفتاب به چیزی تبدیل شده است که باید از آن ترسید.
این دست‌کم پیامی است که در شبکه‌های اجتماعی منتشر می‌شود. برخی چهره‌های تأثیرگذار و افرادی که خود را متخصص سلامت معرفی می‌کنند، به مخاطبان می‌گویند ضدآفتاب ممکن است باعث سرطان شود، برخی مواد غذایی به‌طور طبیعی از آفتاب‌سوختگی جلوگیری می‌کنند و ترکیب‌های خانگی جایگزین‌های ایمن‌تری نسبت به محصولات تجاری هستند.
این ادعاها تازه نیستند. اطلاعات نادرست درباره ضدآفتاب سال‌هاست در فضای مجازی گردش می‌کند، اما پژوهش‌های منتشرشده در سال ۲۰۲۶ ابعاد مسئله را روشن‌تر کرده‌اند و نشان داده‌اند این اطلاعات چگونه بر رفتار مصرف‌کنندگان اثر می‌گذارند و چگونه می‌توانند فراتر از میزان فراوانی خود در شبکه‌های اجتماعی، توجه جلب کنند.
برخلاف بیشتر بحران‌های سازمانی، این مسئله به یک شرکت یا برند خاص مربوط نیست؛ بلکه کل یک گروه از محصولات را هدف قرار داده است.
ویشاکا ماتور، معاون شرکت اس‌کی‌دی‌کی، می‌گوید موضوع ضدآفتاب نمونه‌ای روشن از این واقعیت است که گفت‌وگویی عمومی درباره یک گروه محصول، حتی بدون اشاره مستقیم به نام برند شما، می‌تواند خطر اعتباری واقعی ایجاد کند.
بیشتر برندها آنچه را مستقیماً درباره خودشان گفته می‌شود، از جمله نام شرکت، محصولات و سخنگویانشان، رصد می‌کنند. اما اگر مصرف‌کنندگان اعتماد خود را به ضدآفتاب به‌طور کلی از دست بدهند، تمام برندهای این گروه با مشکل مواجه خواهند شد.
پیامدهای این مسئله صرفاً فرضی نیست. طبق نظرسنجی سال ۲۰۲۶ آکادمی پوست آمریکا، بیش از ۱۶ میلیون بزرگسال آمریکایی به‌دلیل ادعاهایی که در فضای آنلاین دیده‌اند، استفاده از ضدآفتاب را کاهش داده یا متوقف کرده‌اند.
نزدیک به نیمی از آمریکایی‌ها، از جمله ۶۴ درصد نسل زد، اعلام کرده‌اند با اطلاعات نادرست درباره ضدآفتاب مواجه شده‌اند. همچنین ۳۶ درصد افراد نسل زد گفته‌اند که چهره‌های تأثیرگذار در اینستاگرام یا تیک‌تاک، منبع اصلی توصیه‌های مراقبت از پوست برای آنان هستند.
این اطلاعات نادرست شکل‌های مختلفی داشته است. در ماه ژوئیه، خبرگزاری فرانسه پست‌هایی را مستند کرد که به‌نادرستی ادعا می‌کردند ضدآفتاب خطر سرطان پوست را افزایش می‌دهد. از جمله این موارد، ویدئویی از نیکلاس هولشر، همه‌گیرشناس، بود که برای پشتیبانی از این ادعا به پژوهش‌های علمی استناد می‌کرد.
پست‌های دیگری نیز استفاده از ضدآفتاب‌های خانگی با موادی مانند چربی گاو و روغن زیتون را تبلیغ می‌کردند؛ درحالی‌که مراجع سلامت هشدار داده‌اند این محصولات از نظر ایمنی و اثربخشی آزمایش نشده‌اند.
مشکل لزوماً حجم اطلاعات نادرست نیست، بلکه توانایی آن در جلب توجه مخاطبان است. پژوهشی که در ماه ژوئن در نشریه علمی پلاس دیجیتال هلث منتشر شد، ۹۷۱ ویدئوی پربازدید تیک‌تاک درباره ضدآفتاب را تحلیل کرد.
این پژوهش نشان داد ۸۶٫۸ درصد ویدئوها استفاده از ضدآفتاب را ترویج می‌کردند و فقط ۶ درصد از آن‌ها حاوی انتقاد از ضدآفتاب بودند. بااین‌حال، ویدئوهایی که منحصراً به انتقاد از ضدآفتاب اختصاص داشتند، در مقایسه با ویدئوهای تشویق‌کننده استفاده از آن، تعداد بسیار بیشتری پسندیدن، اشتراک‌گذاری و نظر دریافت کردند.
پژوهش دیگری که در ماه اوت منتشر شد، نشان داد علاقه کاربران به جست‌وجوی موضوعات مخالف محافظت در برابر آفتاب طی سال‌های اخیر افزایش یافته است. این پژوهش همچنین نشان داد محتوای تیک‌تاک تولیدشده توسط پزشکان، عموماً کیفیت اطلاعاتی بالاتری نسبت به محتوای تولیدشده توسط افراد غیرپزشک دارد.
آکادمی پوست آمریکا در برابر این روند موضع گرفته و هشدار داده است که اطلاعات نادرست ممکن است باعث شود مردم خطرهای پرتوهای فرابنفش را کمتر از واقعیت برآورد کنند. این سازمان از مصرف‌کنندگان خواسته است اطلاعات را از متخصصان پوست واجد صلاحیت دریافت کنند و تأکید کرده که ضدآفتاب همچنان ابزار مهمی برای پیشگیری از سرطان پوست است.
البته پرسش‌های معتبری درباره ترکیبات ضدآفتاب، مقررات و ایمنی محصولات وجود دارد. اما این پرسش‌ها با ادعاهایی مانند سرطان‌زا بودن ضدآفتاب یا برخورداری ترکیب‌های خانگی از محافظتی معادل محصولات استاندارد متفاوت‌اند. مخلوط‌کردن این دو نوع بحث، تشخیص نگرانی‌های منطقی از توصیه‌های خطرناک را دشوار می‌کند.
ماتور می‌گوید این بحران همچنین خطرهای ناشی از سامانه‌های هوش مصنوعی را نشان می‌دهد؛ سامانه‌هایی که ممکن است ادعاهای گمراه‌کننده را بدون زمینه لازم برای ارزیابی آن‌ها تکرار کنند و در نتیجه، روایت‌های نادرست را در جست‌وجوها، وبلاگ‌ها و شبکه‌های اجتماعی تقویت کنند.
برای برندها، راه‌حل آن است که گفت‌وگوهای مربوط به کل گروه محصول را رصد کنند، نه فقط مطالبی را که مستقیماً به محصولات خودشان مربوط می‌شود. همچنین باید پیش از تثبیت اطلاعات نادرست، حضوری مستمر و معتبر به‌عنوان منبع اطلاعات قابل‌اعتماد ایجاد کنند.
به گفته ماتور، برندهایی که برای مواجهه با چنین شرایطی آمادگی بیشتری دارند، آن‌هایی هستند که نقشه‌ای از مسائل و موضوعات پیرامون گروه محصول خود تهیه کرده‌اند، نه اینکه صرفاً به محدوده نام و نشان تجاری خود توجه کنند. این برندها می‌دانند چه گفت‌وگوهایی پیرامون محصولاتشان جریان دارد، شواهد علمی معتبر چه می‌گویند و چگونه باید پیش از آنکه بحران آن‌ها را وادار به واکنش کند، اطلاعات روشن و معتبر منتشر کنند.
نکات کلیدی
1. دفاع حقوقی به‌تنهایی اعتبار سازمان را احیا نمی‌کند. سازمان‌ها باید در کنار دفاع از موضع خود، به پرسش‌های عمومی درباره شفافیت، درستکاری و حکمرانی پاسخ دهند.
2. رفتار مدیرعامل می‌تواند به بحران اصلی سازمان تبدیل شود. واکنش شخصی و نسنجیده مدیران در موقعیت‌های حساس ممکن است مسئله‌ای محدود را به بحرانی بین‌المللی تبدیل کند.
3. اعتماد سازمانی با ارتباطات متناقض تضعیف می‌شود. اختلاف علنی مدیران و اعضای هیئت‌مدیره، ابهام درباره تصمیم‌گیری و آینده سازمان را افزایش می‌دهد.
4. مسئولیت‌پذیری را نمی‌توان برون‌سپاری کرد. حتی اگر منشأ مشکل در زنجیره تأمین یا نزد پیمانکار باشد، افکار عمومی از سازمان صاحب برند انتظار پاسخ‌گویی دارد.
5. امنیت سایبری بخشی از مدیریت اعتبار است. حمله سایبری ممکن است فراتر از اختلال فنی، تولید، درآمد، اعتماد مشتریان و تداوم فعالیت سازمان را تحت تأثیر قرار دهد.
6. عذرخواهی سریع، بدون اصلاح عملی کافی نیست. سازمان باید علاوه بر پذیرش خطا، اقدامات اصلاحی و برنامه جلوگیری از تکرار حادثه را مشخص کند.
7. اعتمادبه‌نفس مدیران باید بر شواهد استوار باشد. تکرار ادعاهای خوش‌بینانه بدون ارائه اطلاعات مالی و عملیاتی معتبر، ممکن است نگرانی ذی‌نفعان را افزایش دهد.
8. صدای کارکنان باید پیش از تصمیم‌گیری شنیده شود. ارتباطات داخلی زمانی اثربخش است که در فرایند تصمیم‌سازی حضور داشته باشد، نه اینکه صرفاً تصمیم‌های نهایی را اعلام کند.
9. اطلاعات نادرست می‌تواند یک گروه کامل از محصولات را تهدید کند. رصد اعتبار سازمان باید گفت‌وگوهای مرتبط با صنعت و موضوعات پیرامونی را نیز در بر بگیرد.
10. آمادگی بحران باید عملیاتی باشد. دستورالعمل‌های مدیریت بحران باید مسئولیت‌ها، اختیارات، نحوه مداخله، مسیر اطلاع‌رسانی و اقدامات اصلاحی را مشخص کنند.