بحران‌های فناوری در سال ۲۰۲۶؛ چه درس‌هایی برای روابط عمومی وجود دارد؟
🔎 بررسی بحران‌های سه‌ماهه سوم سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که شرکت‌های بزرگ فناوری همچنان با چالش‌هایی مانند نقض حریم خصوصی، ضعف در اطلاع‌رسانی، فقدان همدلی با کارکنان و کاهش اعتماد عمومی روبه‌رو هستند.
🤖 تجربه اوپن‌ای‌آی نشان می‌دهد که عملکرد پیش‌بینی‌نشده عامل‌های هوش مصنوعی، مسئولیت سازمان در قبال اطلاع‌رسانی و پاسخ‌گویی را از بین نمی‌برد.
🔐 تجربه فلوک بر ضرورت حفاظت از حریم خصوصی و نظارت بر دسترسی به داده‌ها تأکید دارد.
💬 تجربه اوراکل نشان می‌دهد که ارتباطات داخلی غیرشخصی و فاقد همدلی می‌تواند بی‌اعتمادی کارکنان را تشدید کند.
🤝 تجربه دوردش نیز نشان می‌دهد که پذیرش اشتباه، توضیح روشن و اقدامات جبرانی می‌توانند در مدیریت بحران نقش مؤثری داشته باشند.
نتیجه: روابط‌عمومی مؤثر باید از مرحله تصمیم‌گیری در سازمان حضور داشته باشد. شفافیت، پاسخ‌گویی، همدلی و اصلاح واقعی عملکرد، پایه‌های اصلی مدیریت بحران و بازسازی اعتبار سازمانی هستند.
نویسنده: پل هولمز، نویسنده و تحلیلگر حوزه روابط‌عمومی
تاریخ انتشار: ۲۲ اکتبر ۲۰۲۶، برابر با ۳۰ مهر ۱۴۰۵
منبع اصلی: هولمز ریپورت
منبع فارسی: شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)،
شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) – در نخستین بخش از مجموعه سه‌قسمتی بررسی بحران‌های سه‌ماهه سوم سال ۲۰۲۶، سردبیران به بررسی عملکرد شرکت‌های فناوری شامل فلوک، اوپن‌ای‌آی، اوراکل، دوردش، ردیت، دیسکورد و متا می‌پردازند.
می‌توان امیدوار بود که مدیران کسب‌وکارها به‌مرور زمان هوشمندتر شوند، از اشتباهاتی که پیشینیانشان را به دردسر انداخته است درس بگیرند و این واقعیت را جدی بگیرند که کسانی که از تاریخ درس نمی‌گیرند، محکوم به تکرار آن هستند.
البته چنین انتظاری طبیعی است، اما بررسی بحران‌های سه‌ماهه سوم تقریباً هیچ شواهدی در تأیید آن ارائه نمی‌دهد. اگر چیزی تغییر کرده باشد، باید گفت وضعیت حتی بدتر شده است؛ مدیران امروز نه‌تنها بر اشتباهات گذشته پافشاری می‌کنند، بلکه راه‌های تازه‌ای نیز برای گرفتار شدن در بحران پیدا کرده‌اند.
در گذشته، هر سال ۲۰ مورد از بزرگ‌ترین بحران‌های شرکت‌ها را بررسی می‌کردیم. اکنون در یک فصل بیش از ۲۰ بحران را گزارش می‌کنیم؛ آن‌قدر زیاد که ناچار شدیم بررسی خود را در سه مقاله جداگانه منتشر کنیم.
جای تعجب ندارد که یکی از این مقالات به‌طور اختصاصی به صنعت فناوری اختصاص یافته است؛ صنعتی که در سال‌های اخیر به یکی از مستعدترین بخش‌ها برای گرفتار شدن در بحران تبدیل شده است. در این بررسی، کسب‌وکارهای مختلف ایلان ماسک را نیز در نظر نگرفته‌ایم؛ کسب‌وکارهایی که مشکلات دیرپای آن‌ها بیشتر به بحرانی مزمن و همیشگی شباهت دارد تا بحرانی مقطعی. شرکت پالانتیر نیز در این بررسی نیامده است؛ شرکتی که به نظر می‌رسد نفوذ آن بر سیاست بریتانیا ممکن است به بحرانی بزرگ منجر شود.
به نظر من، دو عامل اصلی باعث شده‌اند صنعت فناوری تا این اندازه درگیر بحران باشد.
عامل نخست، شاید تا حدی اجتناب‌ناپذیر باشد. سرعت تغییرات فناوری، تنش‌های گوناگونی میان شرکت‌های فناوری، دولت‌ها و طیف گسترده‌تری از ذی‌نفعان ایجاد کرده است. چه در زمینه هوش مصنوعی که سریع‌تر از توان نهادهای نظارتی برای حفاظت از مردم پیش می‌رود و چه در زمینه فناوری‌های نظارتی که استفاده نادرست از آن‌ها نه‌تنها قابل پیش‌بینی، بلکه تقریباً اجتناب‌ناپذیر بوده است، مردم به تغییراتی که بدون رضایت آن‌ها رخ می‌دهد، بدبین شده‌اند.
عامل دوم این نارضایتی را تشدید می‌کند: ناتوانی تقریباً کامل برخی مدیران شرکت‌های فناوری در ابراز همدلی یا حتی درک واقعی احساسات دیگران. چرا دولت‌ها، رأی‌دهندگان یا مشتریان باید به شرکت‌هایی اعتماد کنند که با کارکنان خود آن‌گونه رفتار می‌کنند که در نمونه‌های متا و اوراکل خواهیم دید؟ چرا مردم باید فناوری‌هایی را بپذیرند که می‌توانند به همان اندازه که برای تأمین امنیت مفیدند، زندگی افراد آسیب‌پذیر را نیز ویران کنند؛ همان‌طور که ممکن است دوربین‌های فلوک چنین پیامدهایی داشته باشند؟
این‌ها پرسش‌های مهمی هستند که صنعت فناوری باید به آن‌ها پاسخ دهد.
تا آن زمان، از نخستین بخش بررسی بحران‌های سه‌ماهه سوم لذت ببرید. کامیلیا داس و دیانا مارشالز نیز در تهیه این گزارش مشارکت داشته‌اند.
۱. فلوک؛ نظارت نگران‌کننده‌تر از امنیت
شرکت فلوک سیفتی در بخش عمده‌ای از سال ۲۰۲۶ با این واقعیت روبه‌رو شده است که شرکتی مبتنی بر نظارت، خود نیز می‌تواند به‌شدت زیر ذره‌بین قرار گیرد.
این شرکت که تولیدکننده سامانه‌های خودکار تشخیص و ثبت پلاک خودرو است، محصولات خود را به‌طور گسترده در اختیار نهادهای مجری قانون قرار داده است تا از آن‌ها برای ردیابی خودروها و بررسی جرائم استفاده کنند. بااین‌حال، انتقادها از این شرکت درباره حریم خصوصی، اشتراک‌گذاری داده‌ها و موارد مستند استفاده نادرست از فناوری آن افزایش یافته است. این واکنش‌ها به از دست رفتن برخی مشتریان شهری، تغییر سیاست‌های حریم خصوصی و طرح پرسش‌هایی درباره مدل کسب‌وکار شرکت منجر شده‌اند.
نگرانی‌ها صرفاً فرضی نیستند. بر اساس اسناد تحقیقات داخلی که مجله وایرد به دست آورده است، در ایالت جورجیا، یکی از مأموران از سامانه فلوک برای ردیابی شریک عاطفی سابق خود استفاده کرد و بین ماه‌های مارس تا مه، ۸۵ بار خودروهای او را جست‌وجو کرد. این مأمور پس از انجام تحقیقات داخلی استعفا داد.
این حادثه یکی از چندین مورد گزارش‌شده از استفاده شخصی مأموران از فناوری فلوک بود و نگرانی‌ها درباره افرادی را افزایش داد که می‌توانند به اطلاعات جمع‌آوری‌شده توسط دوربین‌ها دسترسی داشته باشند و درباره سهولت اشتراک‌گذاری این اطلاعات میان حوزه‌های قضایی مختلف، از جمله نهادهای مرتبط با اجرای قوانین مهاجرت، پرسش‌هایی مطرح کرد.
این جنجال پیامدهای تجاری نیز داشته است. بر اساس داده‌های گردآوری‌شده توسط گروه مدافع حریم خصوصی «سکیور جاستیس» و گزارش‌شده در وب‌سایت آرس تکنیکا، ۹۳ شهر و شهرستان تنها در ماه اوت همکاری خود را با فلوک پایان دادند. اداره پلیس لس‌آنجلس نیز در پی نگرانی‌ها درباره اجرای قوانین مهاجرت و اشتراک‌گذاری داده‌ها، اجازه داد قراردادش با این شرکت منقضی شود. جوامع دیگری نیز قراردادهای خود را لغو کرده یا برنامه‌های استفاده از دوربین‌ها را به حالت تعلیق درآورده‌اند.
فلوک در برابر این برداشت که خروج مشتریان نشان‌دهنده کاهش کلی فعالیت تجاری شرکت است، موضع گرفته است. این شرکت اعلام کرده که در سال ۲۰۲۶، تعداد همکاری‌های جدید با شهرداری‌ها تقریباً ۱۰ برابر قراردادهای تمدیدنشده بوده است.
شرکت همچنین اقداماتی برای پاسخ به انتقادها انجام داده است. در ماه اوت، گرت لنگلی، مدیرعامل فلوک، از تدابیر تازه‌ای برای حفاظت از حریم خصوصی و افزایش پاسخ‌گویی خبر داد. این تدابیر شامل برنامه‌هایی برای کاهش مدت پیش‌فرض نگهداری داده‌ها از ۳۰ روز به هفت روز، تقویت سازوکارهای حسابرسی و واگذاری اختیار بیشتر به نهادهای استفاده‌کننده برای کنترل اشتراک‌گذاری داده‌ها بود. فلوک تأکید کرده است که مشتریانش کنترل داده‌ها و تصمیم‌گیری درباره اشتراک‌گذاری آن‌ها را در اختیار دارند.
بااین‌حال، نظارت و انتقادها ادامه یافته است. این شرکت در ماه اکتبر اعلام کرد قصد دارد از طریق برنامه جدایی داوطلبانه، نیروی کار خود را حدود ۱۸ درصد، معادل ۲۷۰ نفر، کاهش دهد. فلوک این اقدام را برنامه‌ای برای آماده‌سازی شرکت جهت رشد آینده توصیف کرد، نه تعدیل نیرو.
بریستول جونز، معاون ارشد روابط‌عمومی در شرکت اَوِنیو زد، می‌گوید: «تصمیم فلوک برای پیشنهاد مزایای خروج داوطلبانه، در مقایسه با اعلام ناگهانی تعدیل نیرو، آسیب کمتری به شرکت وارد می‌کند؛ البته به شرط آنکه کارکنان واقعاً حق انتخاب داشته باشند، اطلاعات روشنی دریافت کنند و از حمایت معنادار برخوردار شوند. شرکت باید مراقب باشد که این برنامه را راهکاری ارتباطی برای مقابله با واکنش‌های منفی نسبت به فناوری نظارتی خود معرفی نکند.»
او اضافه می‌کند که شرکت باید تصمیم مربوط به نیروی انسانی را به‌عنوان موضوعی مستقل مدیریت کند و هم‌زمان مستقیماً به نگرانی‌های مردم درباره حریم خصوصی، نظارت و پاسخ‌گویی پاسخ دهد. نحوه رفتار فلوک با کارکنان در شرایط کنونی، بعدها بر ارزیابی مشتریان، جوامع محلی و مقام‌های دولتی از اعتبار شرکت تأثیر خواهد گذاشت.
از دید ترِوِر فرانسیس، شریک مؤسس شرکت سِوِن لِتِر، مشکلات گسترده‌تر فلوک بازتاب‌دهنده تنش میان امنیت عمومی و حریم خصوصی است؛ همچنین نشان می‌دهد پاسخ ارتباطی شرکت هنوز نتوانسته است نگرانی‌های اصلی ایجادکننده این جنجال را به‌طور کامل برطرف کند.
فرانسیس می‌گوید نظرسنجی‌های انجام‌شده توسط شرکت او نشان داده‌اند که مردم از استفاده نهادهای مجری قانون از سامانه‌های تشخیص پلاک حمایت می‌کنند، اما اکثریت نیز معتقدند جوامع محلی باید بتوانند استفاده از دوربین‌های فلوک را محدود کنند.
او می‌گوید: «اگرچه شرکت تلاش کرده است به نگرانی‌های مربوط به حریم خصوصی و استفاده نادرست مأموران از فناوری پاسخ دهد، واکنش آن بیشتر معطوف به حل یک مشکل تجاری بوده است تا رسیدگی به نگرانی‌های عمومی درباره حریم خصوصی.»
فرانسیس همچنین درباره هماهنگی پیام‌های شرکت با محصولات و رویه‌های عملی آن پرسش‌هایی مطرح کرده است. به اعتقاد او، فلوک برای بازسازی اعتماد باید ارتباط مؤثرتری با کسب‌وکارها، مقام‌های دولتی و مصرف‌کنندگان برقرار کند.
او می‌گوید: «تا زمانی که چنین اتفاقی نیفتد، شرکتی که کسب‌وکار خود را بر نظارت بنا کرده است، خود نیز زیر نظارت دقیق قرار خواهد داشت.»
۲. رخنه اطلاعاتی اوپن‌ای‌آی در سامانه مدیکر استرالیا
اظهارات عمومی اوپن‌ای‌آی درباره هوش مصنوعی «سرکش» بحث‌های گسترده‌ای درباره ایمنی این فناوری به راه انداخته است؛ اما این شرکت در استرالیا با نگرانی‌های مشخص‌تری روبه‌رو شده است.
اوپن‌ای‌آی حدود سه ماه پس از آنکه یکی از عامل‌های هوش مصنوعی این شرکت در ماه ژوئن به‌صورت غیرمجاز به درگاه آمار سامانه مدیکر استرالیا دسترسی پیدا کرد، دولت این کشور را مطلع کرد. این تأخیر، علاوه بر نگرانی درباره عملکرد عامل هوش مصنوعی، پرسش‌هایی درباره نحوه گزارش حادثه از سوی شرکت ایجاد کرد.
این عامل هوش مصنوعی در یک تمرین آموزشی شرکت داشت و مأمور شده بود اطلاعاتی درباره هزینه‌های دولت استرالیا برای داروها پیدا کند. هنگامی که نتوانست داده‌ها را از مسیر معمول به دست آورد، به فایل‌های عمومی و غیرعمومی موجود در درگاه دسترسی غیرمجاز پیدا کرد و از محدوده دستورهای اولیه خود فراتر رفت.
آنتونی آلبانیزی، نخست‌وزیر استرالیا، این رخنه را علناً غیرقابل‌قبول توصیف کرد، اما گفت شواهدی از نفوذ گسترده‌تر به شبکه وجود ندارد. دولت همچنین بررسی می‌کرد که آیا وب‌سایت‌های دیگری نیز تحت تأثیر قرار گرفته‌اند یا خیر.
کتی گالاگر، وزیر خدمات دولتی، گفت گزارش حادثه به صندوق پست الکترونیکی‌ای ارسال شده بود که روزی یک بار بررسی می‌شد و پیام‌های احتمالی جعلی نیز دریافت می‌کرد. انتخاب چنین مسیری نگرانی‌ها را افزایش داد که آیا اطلاع‌رسانی شرکت اساساً به افرادی می‌رسد که مسئول واکنش به حادثه هستند یا نه.
جان کرول، مدیرعامل شرکت پایش رسانه‌ای تروسکوپ، می‌گوید عامل‌های خودمختار ممکن است باعث شوند سازمان‌ها از طریق نهادهای ناظر، روزنامه‌نگاران یا شبکه‌های اجتماعی از وقوع حادثه مطلع شوند، نه از طریق سازوکارهای داخلی خود.
او می‌گوید: «در مورد عامل‌های خودمختار، ممکن است خود سازمان آخرین نهادی باشد که از آنچه رخ داده است مطلع می‌شود. این مسئله، شناسایی حادثه را به موضوعی ارتباطی تبدیل می‌کند، نه صرفاً موضوعی فنی.»
کرول معتقد است ثبت فنی رویدادها باید در کنار پایش روایت بیرونی و بازتاب عمومی قرار گیرد. او همچنین درباره استفاده از زبانی هشدار می‌دهد که فناوری را عاملی مستقل معرفی می‌کند و مسئولیت شرکت را از عملکرد سامانه خود دور می‌سازد. در ارتباطات بحران باید روشن شود که سامانه سازمان چه کاری انجام داده، کدام کنترل‌ها ناکافی بوده‌اند و چه تغییراتی قرار است اعمال شوند.
او می‌گوید: «اینکه بگوییم هوش مصنوعی این کار را انجام داد، نسخه امروزی این ادعاست که یک کارمند سرکش به‌تنهایی دست به اقدام زده است؛ مخاطبان به‌خوبی متوجه چنین توجیهی می‌شوند.»
نیتین مانتری، رئیس منطقه آسیا و اقیانوسیه در شرکت ارتباطات ویم، می‌گوید بسته به نحوه توسعه، استفاده و راهبری یک سامانه، مسئولیت ممکن است میان توسعه‌دهندگان و سازمان‌های به‌کارگیرنده تقسیم شود. بااین‌حال، تعیین مقصر نباید محور واکنش اولیه باشد. ذی‌نفعان به شفافیت درباره آنچه مشخص شده، مسئولیت‌هایی که سازمان می‌پذیرد و اقداماتی که انجام می‌دهد، نیاز دارند.
مانتری میان پذیرش سریع وقوع حادثه و ادعای شتاب‌زده مبنی بر داشتن پاسخ تمام پرسش‌ها تمایز قائل می‌شود. شرکت می‌تواند اطلاعات موجود و محدودیت‌های دانسته‌های خود را توضیح دهد، درحالی‌که تحقیقات همچنان ادامه دارد.
او می‌گوید: «یک سازمان می‌تواند به‌سرعت وقوع حادثه را تأیید کند، روشن سازد چه چیزهایی مشخص و چه چیزهایی نامشخص است و متعهد شود هم‌زمان با پیشرفت تحقیقات، اطلاعات تازه را در اختیار ذی‌نفعان قرار دهد. سکوت تا زمانی که پاسخ همه پرسش‌ها آماده شود، به‌راحتی می‌تواند به مشکلی تازه برای اعتبار سازمان تبدیل شود.»
آمادگی برای چنین حوادثی باید از همان زمانی آغاز شود که سازمان تصمیم می‌گیرد یک عامل هوش مصنوعی چه اختیاراتی داشته باشد؛ به‌ویژه هنگامی که آن عامل می‌تواند با زیرساخت‌های حساس تعامل کند. گروه‌های ارتباطات و امور عمومی باید در این تصمیم‌ها نقش داشته باشند و مسیرهای مشخصی برای گزارش فوری حادثه و توضیح یافته‌های تأییدشده ایجاد کنند.
خودمختاری عامل هوش مصنوعی، مسئولیت سازمان را برای اطلاع‌رسانی به ذی‌نفعان متأثر و پاسخ‌گویی درباره نحوه مدیریت حادثه از بین نمی‌برد.
۳. ارتباطات داخلی فاقد همدلی در اوراکل
شاید اوراکل خود را برای زمانی آماده می‌کند که دیگر نیازی به تعامل با کارکنان انسانی نداشته باشد.
هنگامی که این شرکت فناوری دور تازه‌ای از تعدیل نیرو را اعلام کرد ــ که دومین دور در همان سال بود ــ پایگاه خبری بیزنس اینسایدر به ایمیل اطلاع‌رسانی دست یافت و آن را تنها چند ساعت بعد منتشر کرد.
در ایمیل به کارکنان گفته شده بود: «امروز آخرین روز کاری شماست» و دسترسی آن‌ها به ایمیل و فایل‌ها «به‌زودی غیرفعال خواهد شد». دلیل این تصمیم نیز «نیازهای تجاری کنونی اوراکل» عنوان شده بود. پیام با عبارت «مدیریت اوراکل» امضا شده بود.
دیوید گراسمن، متخصص ارتباطات سازمانی، نویسنده کتاب «کارِ قلبی در رهبری مدرن» و بنیان‌گذار و مدیرعامل گروه گراسمن، در روزنامه آستین امریکن‌استیتسمن نوشت: «برای کارکنان آسیب‌دیده در دفتر مرکزی اوراکل در آستین و سایر نقاط، آن ایمیل تمام گفت‌وگویی بود که در اختیارشان قرار گرفت. ظرف چند ساعت، افرادی که شغل خود را از دست داده بودند، تجربه‌هایشان را در لینکدین به اشتراک گذاشتند و بسیاری از آن‌ها با وقار و احترام بیشتری درباره اوراکل نوشتند تا آنچه شرکت در رفتار با آن‌ها نشان داده بود.»
گراسمن می‌گوید اوراکل پس از انتقاد از لحن غیرشخصی و فقدان همدلی در دور نخست تعدیل نیرو، پنج ماه فرصت داشت تا برای دور جدید پیام بهتری آماده کند.
درحالی‌که گرگ کاسار، نماینده کنگره آمریکا، کاهش مشاغل را فاجعه‌ای برای خانواده‌های آستین توصیف کرد، استدلال گراسمن در اصل ساده‌تر بود: «با کارکنان مانند انسان رفتار کنید. این کار برای اوراکل هیچ هزینه‌ای ندارد.»
او به‌ویژه از امضای «مدیریت اوراکل» انتقاد می‌کند و می‌گوید: «وقتی اطلاعیه تعدیل نیرو از سوی یک نهاد ناشناس ارسال می‌شود، این پیام را به کارکنان می‌دهد که هیچ‌کس پاسخ‌گوی تصمیم نیست. اگر تصمیم درستی گرفته شده است، یک مدیر باید حاضر باشد نام خود را پای آن بگذارد.»
او سپس به شیوه اطلاع‌رسانی درباره این تصمیم می‌پردازد: «هر جا امکان دارد، این خبر باید در گفت‌وگویی مستقیم با مدیری که کارکنان را می‌شناسد مطرح شود و جزئیات بعداً به‌صورت مکتوب در اختیار آن‌ها قرار گیرد. هیچ‌کس که شغل خود را از دست می‌دهد، سزاوار آن نیست که خبر را از طریق یک ایمیل انبوه دریافت کند.
کارکنان حق دارند بدانند چرا این تصمیم گرفته شده است؛ آن هم با زبانی ساده و روشن. آن‌ها سزاوار شنیدن حقیقت از زبان مدیران هستند: ما میلیاردها دلار روی هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری می‌کنیم و این سرمایه‌گذاری هزینه‌هایی در قالب از دست رفتن مشاغل دارد. گفتن این حقیقت ناراحت‌کننده است؛ اما وادار کردن کارکنان به کنار هم گذاشتن نشانه‌ها و کشف واقعیت، بسیار بدتر است.»
کیم سِردا، معاون اجرایی و مدیر بخش تحول سازمانی و مدیریت تغییر در شرکت هادسن لیک، می‌گوید شرکت باید بر آنچه پس از این اتفاق رخ می‌دهد نیز تمرکز کند.
او می‌گوید: «موفقیت هر تحول سازمانی در نهایت به این بستگی دارد که کارکنان بدانند سازمان به کدام سو می‌رود و باور داشته باشند که در تحقق آینده آن جایگاهی دارند. اوراکل نمی‌تواند نحوه مدیریت تعدیل نیرو در گذشته را تغییر دهد، اما می‌تواند بر آنچه از این پس رخ می‌دهد تأثیر بگذارد.
بزرگ‌ترین خطر در شرایط کنونی این است که کارکنان دیگر باور نداشته باشند در آینده شرکت جایگاهی دارند. کارکنانی که باقی مانده‌اند، هم‌زمان در حال سوگواری برای همکاران خود، نگرانی درباره امنیت شغلی و تلاش برای حفظ تمرکز هستند. مردم می‌توانند خبرهای دشوار را تحمل کنند؛ آنچه برایشان دشوار است، بلاتکلیفی است.
اکنون فرصتی وجود دارد تا شرکت تصویر روشن‌تری از مسیر آینده خود ارائه دهد و به کارکنان اطمینان بدهد که نقشی معنادار در مرحله بعدی فعالیت اوراکل خواهند داشت.
کارکنان از قبل می‌دانند که اوراکل سرمایه‌گذاری عظیمی روی هوش مصنوعی انجام می‌دهد. آنچه می‌خواهند بدانند این است که شرکت چگونه روی خود آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند: چه مهارت‌هایی اهمیت خواهند داشت، مشاغل چگونه تغییر می‌کنند، چه فرصت‌هایی در دسترس خواهد بود و آن‌ها در فصل بعدی فعالیت شرکت چه نقشی خواهند داشت. بازسازی اعتماد به رهبری آشکار، صادقانه و مستمر نیاز دارد.
اگر تغییرات بیشتری در نیروی کار ضروری باشد، اوراکل فرصتی و در عین حال وظیفه‌ای دارد که این تغییرات را متفاوت مدیریت کند. نمی‌توان تعدیل نیرو را بدون درد و ناراحتی انجام داد، اما می‌توان آن را انسانی‌تر پیش برد.»
۴. دوردش؛ جبران اشتباه
نخستین نکته قابل‌توجه در توافق دوردش با مقام‌های نیویورک این است که یک مقام سیاسی برجسته، یعنی زهران ممدانی، شهردار شهر، تصمیم گرفت با یک کسب‌وکار موفق مقابله کند و در نهایت به توافقی بی‌سابقه به ارزش ۱۳۱٫۵ میلیون دلار دست یابد. این توافق به دلیل رعایت نکردن مقررات حداقل دستمزد شهر برای کارکنان تحویل سفارش‌ها از سوی شرکت انجام شد.
اعلام شد که حدود ۲۶۴ هزار نفر از پیک‌های دوردش بابت دریافت دستمزد کمتر از میزان قانونی یا تأخیر در پرداخت، غرامت دریافت خواهند کرد.
اما دومین نکته‌ای که برخی ناظران را شگفت‌زده کرد، بیانیه‌ای بود که دوردش در وب‌سایت خود منتشر کرد. عنوان بیانیه «جبران اشتباه: توافق ما با شهر نیویورک» بود و متن با سه کلمه آغاز می‌شد که بسیاری از متخصصان ارتباطات بحران تلاش کرده‌اند، اما نتوانسته‌اند آن‌ها را وارد اطلاعیه‌های رسمی شرکت‌ها کنند: «ما خراب کردیم.»
سپس شرکت با جزئیات توضیح داد که چگونه چنین اشتباهاتی رخ داده‌اند؛ از جمله اشکالات فنی، سفارش‌هایی که از مرزهای شهر عبور می‌کردند و خطاهای اطلاعات بانکی. همچنین تعداد کارکنان متأثر از این مشکلات را تشریح کرد.
شرکت توضیح داد که همچنان معتقد است روش پرداخت دستمزدهایش منصفانه و قانونی بوده، اما تصمیم گرفته است به‌جای سال‌ها درگیری قضایی، به توافق برسد.
این صراحت با واکنش مثبت متخصصان مدیریت بحران روبه‌رو شد.
کارین وینترز، شریک و رئیس بخش اعتبار سازمانی در شرکت مایک ورلدواید، می‌گوید: «مدیریت بحران با تصمیم‌گیری درباره اینکه چه کاری باید انجام شود آغاز می‌شود، نه با تصمیم‌گیری درباره اینکه چه چیزی باید گفته شود. دوردش تصمیم گرفت به توافق برسد و از این فرصت استفاده کرد تا به شیوه‌ای ارتباط برقرار کند که مسئولیت را می‌پذیرفت، راه‌حل را توضیح می‌داد و در عین حال، زمینه و توضیحاتی را که شرکت درباره ادعاهای نیویورک مهم می‌دانست، ارائه می‌کرد.»
او اضافه می‌کند: «دوردش اشتباهات را پذیرفت، عذرخواهی کرد، خسارت کارکنان را جبران کرد و میان خطاهای اداری و سرقت عمدی دستمزد تمایز مهمی قائل شد. این تمایز اهمیت دارد؛ هرچند برخی ممکن است استدلال کنند که پیچیدگی یک الگوریتم دفاع دشواری برای شرکتی است که کسب‌وکارش به تسلط بر همین فناوری وابسته است.»
وینترز در نهایت معتقد است تصمیم به توافق، انتخاب درستی بوده است. دوردش شاید با پیگیری پرونده در دادگاه هزینه‌ای کمتر از مبلغ توافق پرداخت می‌کرد، اما ممکن بود سرمایه اعتباری بسیار بیشتری از دست بدهد؛ به‌ویژه در شهری که نفوذ تشکل‌های کارگری فراتر از مذاکرات سنتی جمعی است.
ریچ تورنزانوی، از گروه تورنزانـو، نکته دیگری را مطرح می‌کند: «یک توافق حقوقی می‌تواند اختلاف را حل کند، بی‌آنکه لزوماً نگرانی‌های ذی‌نفعان را برطرف کند.
وکلای حقوقی درباره شرایط قانونی مذاکره می‌کنند؛ اما متخصصان ارتباطات باید در نظر بگیرند که راه‌حل نهایی چگونه بر سرمایه‌گذاران، مشتریان، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان تأثیر می‌گذارد و چگونه از سوی آن‌ها درک خواهد شد.
توافق حقوقی به پایان اختلاف کمک می‌کند، نه لزوماً به ایجاد اعتبار. توافق ممکن است پرونده‌ای را ببندد، اما دادگاه افکار عمومی ذی‌نفعان را تعطیل نمی‌کند. پرسش مدیران عامل صرفاً این نیست که آیا شرکت از پرونده عبور کرده است یا نه؛ بلکه این است که آیا نشان داده رفتار و فرهنگ سازمانی‌ای که موجب نگرانی شده بود، تغییر کرده‌اند یا خیر.»
۵. ردیت و دیسکورد؛ اعتبار در فاصله جغرافیایی
در ماه سپتامبر، ضرب‌الاجلی ۲۴ ساعته از سوی مقام‌های فیلیپین، ردیت و دیسکورد را وادار کرد درباره داشتن نماینده محلی در این کشور تصمیم بگیرند.
در مورد دیسکورد، این اختلاف برای مدتی دسترسی برخی کاربران را مختل کرد و پیامدهای نبود تعامل کافی با دولت را به‌صورت ملموس نشان داد.
مرکز هماهنگی تحقیقات جرائم سایبری فیلیپین به هر دو شرکت ۲۴ ساعت فرصت داد تا نماینده‌ای مقیم یا نماینده محلی معرفی کنند و هشدار داد که عدم رعایت این دستور می‌تواند به محدودیت یا مسدود شدن دسترسی منجر شود.
این دستور پس از تیراندازی در مدرسه‌ای در استان سوتو کوتاباتو و در پی نگرانی‌های گسترده‌تر درباره محتوای افراطی، سوءاستفاده از کودکان و تبدیل فعالیت‌های آنلاین به آسیب‌های واقعی صادر شد.
ردیت در مهلت تعیین‌شده با مقام‌ها دیدار کرد و پذیرفت نماینده‌ای محلی منصوب کند و یک مسیر ارتباطی اختصاصی با عنوان «مسیر سبز» برای رسیدگی فوری به شکایت‌های دولت و نگرانی‌های ایمنی ایجاد کند.
واکنش اولیه دیسکورد با تعهداتی که مقام‌ها انتظار داشتند مطابقت نداشت و دسترسی برخی کاربران به‌طور موقت مسدود شد. این محدودیت پس از آن برداشته شد که دیسکورد نیز با ایجاد حضور محلی در فیلیپین، معرفی یک رابط محلی و راه‌اندازی کانال مستقیم هماهنگی با دولت موافقت کرد.
مقام‌ها بعداً اعلام کردند دسترسی سراسری به هر دو سکو در حال بازگشت است؛ مشروط بر تعهدات مربوط به محتوای غیرقانونی و حفاظت از کودکان. تماس‌های محلی و سازوکارهای ارجاع فوری به شرط حل اختلاف تبدیل شدند، نه ترتیباتی که شرکت‌ها بتوانند ایجاد آن‌ها را به آینده موکول کنند.
کریستوفر دِ کروز، مدیر جهانی نوآوری و ارتباطات بحران در شرکت سندپایپر، این اختلاف را بخشی از تغییری گسترده‌تر در منطقه توصیف می‌کند. به گفته او، سکوهای دیجیتال دیگر نمی‌توانند فرض کنند که فعالیت از راه دور و تعامل با مقام‌ها فقط پس از بروز مشکل، همچنان رویکردی پایدار خواهد بود.
او می‌گوید: «دولت‌ها به‌طور فزاینده‌ای اعلام می‌کنند که اگر حضور معناداری در جامعه ما دارید، انتظار داریم سازوکار پاسخ‌گویی معناداری نیز در همین‌جا داشته باشید.»
تخصص محلی باید زمینه‌های سیاسی، اجتماعی و فرهنگی را پیش از شکل‌گیری یک ضرب‌الاجل وارد تصمیم‌گیری‌های مربوط به محصول، اعتماد و ایمنی و مدیریت ارشد کند.
جوئل کوتینیو، مدیر ارشد مشتریان در گروه روابط‌عمومی، می‌گوید این موضوع به‌ویژه در منطقه آسیا و اقیانوسیه اهمیت دارد؛ زیرا بازارهای این منطقه را نمی‌توان یکسان در نظر گرفت.
او می‌گوید: «این موضوع در آسیا و اقیانوسیه بیش از تقریباً هر منطقه دیگری اهمیت دارد، زیرا هیچ دو بازاری دقیقاً مانند هم عمل نمی‌کنند. سکویی که فقط از دفتر مرکزی جهانی خود تعامل می‌کند، خارجی تلقی می‌شود؛ بنابراین بومی‌سازی به همان اندازه که موضوعی مقرراتی است، مسئله‌ای مرتبط با اعتبار سازمان نیز محسوب می‌شود.»
این کانال‌های مستقیم همچنین مستلزم آن هستند که سکوها توضیح دهند دسترسی دولت به چه معناست و چه پیامدهایی برای کاربران دارد. پاسخ سریع‌تر به وضعیت‌های اضطراری ممکن است مورد استقبال قرار گیرد، اما نگرانی درباره نظارت یا حذف محتوای سیاسی می‌تواند اعتماد را تضعیف کند.
ردیت با حساسیت‌های ویژه‌ای روبه‌رو است؛ زیرا نام مستعار، گفت‌وگوهای اجتماعی و نظارت داوطلبانه بر محتوا، از عناصر اصلی فرهنگ این سکو هستند.
کوتینیو هشدار می‌دهد که ایجاد یک نقطه تماس با دولت لزوماً به معنای جلب همکاری مدیران داوطلب جوامع کاربری نیست؛ افرادی که درباره باقی ماندن یا حذف محتوا در هر جامعه تصمیم می‌گیرند. بنابراین اعتماد این افراد، در کنار رابطه با نهادهای ناظر، اهمیت دارد.
دِ کروز می‌گوید سکوها باید قواعد روشنی درباره درخواست‌های واجد شرایط، کاربران مجاز، مدارک موردنیاز و مستندسازی داشته باشند. تعهدات قانونی و حقوق بشری باید همچنان رعایت شوند و فرایندها باید ضرورت و تناسب هر درخواست را ارزیابی کنند و از داده‌های نامرتبط کاربران محافظت کنند.
بازگشت دسترسی، اختلال فوری را برطرف کرد؛ اما تداوم اعتماد به روابطی بستگی دارد که پیش از اختلاف بعدی با نهادهای اجرایی شکل می‌گیرند و نیز به توضیح روشن درباره نحوه رسیدگی به درخواست‌های فوری دولت وابسته است. کاربران باید بدانند سکوها چگونه با تهدیدهای معتبر برخورد می‌کنند و هم‌زمان از حریم خصوصی و آزادی بیان حفاظت به عمل می‌آورند.
۶. متا نمی‌تواند کارکنان خود را به آینده کار متقاعد کند
خبرگزاری رویترز در تحلیلی درباره تازه‌ترین بحران متا نوشت: «روحیه کارکنان افت کرد. شاخص داخلی احساسات کارکنان شرکت، بر اساس نظرسنجی نیم‌سالانه نبض، از ۷۴ درصد پاسخ‌های مثبت به ۵۵ درصد کاهش یافت. تلاش‌ها برای سازمان‌دهی نیروی کار نیز شدت گرفت.»
رویترز در ماه اوت گزارشی منتشر کرد که جزئیات برنامه‌ای را شرح می‌داد که مارک زاکربرگ، مدیرعامل متا، و مدیران ارشدش برای آینده‌ای مبتنی بر هوش مصنوعی تدوین کرده بودند.
بر اساس این گزارش، «هوش مصنوعی بخش بزرگی از کار روزانه هزاران کارمند انسانی را بر عهده خواهد گرفت. کارکنان مجازی در داخل متا تحت نظارت گروه‌های کوچک‌تری از کارکنان انسانی با تراکم بالای استعداد و تخصص قرار خواهند گرفت.»
در تمرین‌های برنامه‌ریزی سناریو، مدیران احتمال کاهش اندازه بسیاری از تیم‌های متا تا ۶۰ درصد را بررسی کرده بودند. به برخی کارکنان پیشنهاد می‌شد در واحدهای جدید مشغول به کار شوند و برخی دیگر در چارچوب برنامه کاهش نیرو، شغل خود را از دست می‌دادند. یکی از مدیران منابع انسانی پیش‌بینی کرده بود که این کاهش نیرو ممکن است به‌اندازه تعدیل‌های حدود ۲۵ درصدی شرکت در سه سال قبل یا حتی بیشتر باشد.
در ماه ژوئیه، پس از واکنش منفی کارکنان و اختلال‌های مرتبط با خدمات هوش مصنوعی، زاکربرگ در نشست عمومی داخلی شرکت پذیرفت که اشتباهاتی رخ داده است. همچنین یک ویدئوی تبلیغاتی تولید شد که بر این پیام تأکید داشت: متا «روی انسان‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند».
متا یکی از شرکت‌هایی است که به‌دفعات درگیر بحران شده است. این شرکت تنها در ۱۸ ماه گذشته با پیامدهای تلاش برای ساکت کردن یک افشاگر، محکومیت به پرداخت ۱۸ میلیارد دلار برای حل‌وفصل ادعاهایی درباره آسیب‌رسانی سکوهایش به کودکان و واکنش‌های منفی نسبت به عینک‌هایش روبه‌رو بوده است.
این شرکت هم‌اکنون نیز با بحران‌هایی مواجه است که احتمالاً در بررسی سه‌ماهه چهارم مطرح خواهند شد؛ از توافقی تازه درباره نقض حریم خصوصی گرفته تا ادعاهایی درباره سانسور محتوای حامی رئیس‌جمهور برزیل، لوئیز ایناسیو لولا دا سیلوا، اعتراض‌های «نه به پادشاهان» و مستندی جدید درباره ایلان ماسک.
بااین‌حال، بحران کنونی از دو جهت متفاوت است. نخست اینکه پیامدهای آن عمدتاً در داخل شرکت و میان کارکنان مشاهده شده است. دوم اینکه اگر پیش‌بینی زاکربرگ درباره هوش مصنوعی و آینده کار درست باشد ــ که البته هنوز پرسشی بسیار جدی و نامطمئن است ــ شرکت‌های دیگر نیز ناچار خواهند بود از اشتباهات متا درس بگیرند.
ریچ تورنزانوی، مدیرعامل گروه تورنزانـو، می‌گوید: «مدیریت، تحول مبتنی بر هوش مصنوعی را با مفاهیمی مانند نوآوری و بهره‌وری توضیح می‌دهد. اما کارکنان به‌طور طبیعی می‌پرسند این تحول چه معنایی برای شغل آن‌ها دارد. آنچه در اتاق هیئت‌مدیره یک راهبرد جسورانه به نظر می‌رسد، ممکن است در فضای استراحت کارکنان به معنای دریافت حکم اخراج باشد.»
او ادامه می‌دهد: «مدیران عامل ممکن است هوش مصنوعی را آینده شرکت بدانند؛ اما کارکنان می‌خواهند بدانند آیا خودشان نیز بخشی از این آینده هستند یا قرار است با آن جایگزین شوند. چالش ارتباطی فقط فروش وعده‌های هوش مصنوعی نیست؛ بلکه توضیح این است که این تحول برای کارکنان چه معنایی دارد و شرکت چگونه قصد دارد پیامدهای انسانی این تغییرات را مدیریت کند. این توضیح باید زودهنگام و شفاف ارائه شود.»
نکات کلیدی مقاله
1. اعتماد عمومی با ادعاهای تبلیغاتی بازسازی نمی‌شود. شرکت‌ها باید میان پیام‌های ارتباطی، عملکرد واقعی و سیاست‌های اجرایی خود هماهنگی ایجاد کنند.
2. حریم خصوصی بخشی از مسئولیت سازمانی است. استفاده از فناوری‌های نظارتی بدون کنترل مؤثر دسترسی، شفافیت و پاسخ‌گویی می‌تواند به از دست رفتن مشتریان و اعتبار سازمان منجر شود.
3. هوش مصنوعی مسئولیت سازمان را از بین نمی‌برد. حتی اگر یک عامل هوش مصنوعی از دستورهای اولیه خود فراتر برود، سازمان باید درباره عملکرد سامانه، ضعف کنترل‌ها و اقدامات اصلاحی پاسخ‌گو باشد.
4. تأخیر در اطلاع‌رسانی می‌تواند بحران دوم ایجاد کند. سکوت تا تکمیل تمام تحقیقات، ممکن است به مسئله‌ای مستقل برای اعتبار سازمان تبدیل شود.
5. ارتباطات داخلی باید انسانی و همدلانه باشد. اعلام تعدیل نیرو با یک ایمیل عمومی و امضای ناشناس، احساس بی‌اعتمادی و ناامنی را در میان کارکنان تشدید می‌کند.
6. شفافیت مستلزم پذیرش اشتباه است. تجربه دوردش نشان می‌دهد که اعتراف روشن به خطا، توضیح علل و تشریح اقدامات جبرانی می‌تواند به مدیریت بهتر بحران کمک کند.
7. توافق حقوقی لزوماً به معنای بازسازی اعتبار نیست. حل اختلاف قانونی باید با تغییر رفتار، اصلاح فرایندها و پاسخ‌گویی به نگرانی‌های ذی‌نفعان همراه باشد.
8. تعامل با دولت‌ها باید پیش از بحران شکل بگیرد. شرکت‌های فناوری فعال در بازارهای مختلف به شناخت زمینه‌های محلی، نمایندگان پاسخ‌گو و مسیرهای ارتباطی مشخص نیاز دارند.
9. اعتماد کارکنان به آینده سازمان اهمیت راهبردی دارد. اگر کارکنان احساس کنند در برنامه‌های تحول مبتنی بر هوش مصنوعی جایی ندارند، پیامدهای بحران می‌تواند در داخل سازمان گسترش یابد.
10. مدیریت بحران باید از مرحله تصمیم‌گیری آغاز شود. روابط‌عمومی نباید تنها پس از وقوع حادثه برای تنظیم پیام فراخوانده شود؛ این واحد باید در تصمیم‌های مربوط به فناوری، کارکنان، حریم خصوصی و مدیریت ریسک نیز مشارکت داشته باشد.