📢 چگونه روابط عمومی اعتماد مدیران ارشد را جلب می‌کند؟
حضور روابط‌عمومی در سطح عالی مدیریت، صرفاً با اثبات اهمیت ارتباطات امکان‌پذیر نیست. متخصصان این حوزه باید اهداف کسب‌وکار را بشناسند، با داده‌های معتبر استدلال کنند و پیشنهادهایی ارائه دهند که به تصمیم‌گیری بهتر و ایجاد ارزش سازمانی کمک می‌کنند.
🔹 شناخت کسب‌وکار: درک اهداف، چالش‌ها و اولویت‌های مدیران ارشد.
🔹 ارائه راه‌حل: جایگزین کردن توصیه‌های مشخص و مستند به‌جای گزارش صرف مشکلات.
🔹 استفاده از داده‌ها: پیوند دادن اعتبار برند و فعالیت‌های ارتباطی با حفظ مشتری، رشد و سایر نتایج تجاری.
🔹 تقویت روابط داخلی: ایجاد ارتباط مؤثر با واحدهای حقوقی، مقرراتی، بازاریابی و سایر بخش‌های سازمان.
🔹 بازنگری در سنجش عملکرد: عبور از معیارهای صرفاً کمی و توجه به نتایج واقعی کسب‌وکار.
🔹 سازگاری با هوش مصنوعی: توسعه روش‌هایی برای بررسی نقش فعالیت‌های ارتباطی در دیده‌شدن و بازنمایی برند در پاسخ‌های هوش مصنوعی.
💡 پیام اصلی: روابط‌عمومی زمانی به جایگاهی راهبردی دست می‌یابد که مدیران آن را نه‌فقط مسئول انتشار پیام، بلکه شریکی قابل‌اعتماد برای تحلیل مسائل و بهبود تصمیم‌های کسب‌وکار بدانند.
شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) – متخصصان ارتباطات که می‌خواهند نقش پررنگ‌تری در تصمیم‌گیری‌های کسب‌وکار داشته باشند، باید فراتر از نشان دادن ارزش روابط‌عمومی عمل کنند. آن‌ها باید بدانند چه موضوعاتی برای مدیران ارشد اهمیت دارد، به‌جای طرح مشکلات راه‌حل ارائه دهند و نشان دهند که ارتباطات چگونه به نتایج کسب‌وکار کمک می‌کند.
این پیام محوری یکی از نشست‌های اجلاس جهانی رسانه پروووک بود؛ جایی که کاساندرا مایز، رئیس بازاریابی شرکت سرا پروگنوستیکس، و آلیسون پریس، معاون بازاریابی شرکت کیوا، درباره تجربه‌های خود در ایجاد جایگاه به‌عنوان شرکای راهبردی مدیران ارشد صحبت کردند.
این نشست به مدیریت جنیفر ریسی، بنیان‌گذار و رئیس شرکت دِ سوی اِفکت، برگزار شد و به بررسی این موضوع پرداخت که رهبران ارتباطات چگونه می‌توانند در سطح مدیران ارشد سازمان نفوذ پیدا کنند و پس از دستیابی به این جایگاه، آن را حفظ کنند.
هر دو سخنران هنگام پیوستن به سازمان‌های فعلی خود با شرایطی مواجه شدند که در آن، مسئولیت‌های بازاریابی میان بخش‌های مختلف توزیع شده بود. این وضعیت، ضرورت ایجاد رویکردهایی هماهنگ‌تر برای ارتباطات و راهبرد کسب‌وکار را مطرح می‌کرد.
پریس گفت زمانی که به کیوا، سازمان غیرانتفاعی فعال در حوزه تأمین مالی خرد، پیوست، انتظار داشت بر بازسازی آگاهی از برندی تمرکز کند که در سال‌های ابتدایی فعالیت خود توجه زیادی جلب کرده بود، اما به‌تدریج کمتر دیده می‌شد. بااین‌حال، او متوجه شد که فعالیت‌های بازاریابی این سازمان برای حدود پنج سال به‌صورت غیرمتمرکز و بدون رهبری منسجم اداره شده است.
فعالیت‌های اولیه او شامل گردهم آوردن تیم‌ها، تعیین اهداف مشترک و ایجاد ساختاری بود که بازاریابی را به توسعه محصولات و همکاری‌های سازمانی پیوند می‌داد.
پریس گفت: گاهی برای اینکه بتوانید جایگاهی در جمع تصمیم‌گیرندگان پیدا کنید، ابتدا باید نظامی را بسازید که تصمیم‌گیری‌ها را امکان‌پذیر می‌کند.
مایز تجربه مشابهی را در شرکت سرا پروگنوستیکس توصیف کرد؛ شرکتی که در حال تجاری‌سازی آزمایشی است که به شناسایی بارداری‌هایی با خطر بیشتر زایمان زودرس کمک می‌کند.
او پس از ترک شرکت فناوری پزشکی بی‌دی، جایی که فرایندها و تیم‌های تثبیت‌شده از فعالیت‌های بازاریابی پشتیبانی می‌کردند، متوجه شد که در سرا، مسئولیت‌های بازاریابی میان بخش‌های مختلف توزیع شده و رویکردی متمرکز برای مدیریت پیام‌های ارتباطی وجود ندارد.
به گفته او، بخش عمده‌ای از ۹۰ روز نخست فعالیتش صرف گوش دادن، شناخت سازمان و شناسایی فرایندهای موردنیاز برای پشتیبانی از رشد آن شد.
برای هر دو مدیر، ایجاد اعتبار به معنای نشان دادن این موضوع بوده است که ارتباطات می‌تواند فراتر از اطلاع‌رسانی و تبلیغات، در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نقش داشته باشد.
پریس به گفت‌وگویی اخیر در کیوا درباره استفاده از هوش مصنوعی برای تغییر تصاویر وام‌گیرندگان به‌منظور محافظت از هویت آن‌ها اشاره کرد؛ پیشنهادی که نگرانی‌هایی درباره دست‌کاری تصاویر و احتمال واکنش منفی افکار عمومی ایجاد کرده بود.
او به‌جای آنکه موضوع را صرفاً از منظر خطرات اعتباری بررسی کند، گفت‌وگو را با این پرسش آغاز کرد که سازمان دقیقاً به دنبال دستیابی به چه هدفی است و تصمیم موردنظر چه تأثیری بر رابطه آن با وام‌دهندگان خواهد داشت.
به گفته پریس، محور بحث حفظ پیوند عاطفی میان وام‌دهندگان و وام‌گیرندگان بود؛ درحالی‌که خطرات ناشی از تغییر تصاویر نیز مورد توجه قرار می‌گرفت.
پریس گفت این رویکرد مستلزم آن است که رهبران ارتباطات از ارائه صرف مجموعه‌ای از گزینه‌ها به مدیران فراتر بروند و در عوض، پیشنهادی مشخص و مبتنی بر شواهد ارائه کنند.
او گفت: به این نتیجه رسیده‌ام که ارائه یک پیشنهاد مشخص بهتر است. بهتر است بگویید اگر جای شما بودم، این کار را انجام می‌دادم و دلیلش هم این است.
مایز نیز با این دیدگاه موافقت کرد و گفت ارائه یک پیشنهاد مشخص، همراه با گزینه‌های جایگزین در صورت نیاز، نشان‌دهنده تفکر راهبردی است و به تقویت اعتماد مدیران ارشد کمک می‌کند.
پریس نمونه دیگری از دوران فعالیت خود در شرکت ای‌بی را مطرح کرد؛ زمانی که یک تیم محصول قصد داشت امکان کمک مالی به مؤسسات خیریه را از فرایند نهایی خرید حذف کند.
این تغییر، برنامه‌ای را تهدید می‌کرد که مبالغ قابل‌توجهی کمک مالی برای سازمان‌های غیرانتفاعی ایجاد می‌کرد. بااین‌حال، پریس می‌دانست که استدلال صرفاً مبتنی بر اعتبار برند ممکن است مهندسان تصمیم‌گیرنده را متقاعد نکند.
او در عوض، رفتار مشتریانی را بررسی کرد که هنگام پرداخت هزینه خرید کمک مالی انجام می‌دادند و دریافت که این مشتریان از ارزشمندترین کاربران ای‌بی هستند؛ آن‌ها خریدهای بیشتری انجام می‌دادند و با دفعات بیشتری به این پلتفرم بازمی‌گشتند.
پریس با استفاده از این داده‌ها استدلال کرد که این قابلیت، به‌جای ایجاد مانع در فرایند خرید، یک فرصت تجاری محسوب می‌شود. به گفته او، شرکت پس از آن استفاده از این قابلیت را گسترش داد.
او گفت: گاهی بهترین راه برای محافظت از برند این نیست که اصلاً نام برند را وارد بحث کنید؛ بلکه باید داده‌ها را مطرح کنید.
مایز نیز به تجربه پیشین خود در شرکت فناوری پزشکی بی‌دی اشاره کرد و توضیح داد که چگونه در دوران همه‌گیری کووید، به تأثیرگذاری بر یک تصمیم تجاری کمک کرده است.
به گفته او، زمانی که بی‌دی تصمیم گرفت آزمایشی تشخیصی را که از طریق یک همکاری ارائه می‌شد متوقف کند، برنامه اولیه این بود که مشتریان بتوانند به ارائه‌دهندگان دیگری مراجعه کنند.
اما مایز گفت تیم او توانست مدیران را متقاعد کند از کارزاری حمایت کنند که مشتریان را به استفاده از محصول خود بی‌دی تشویق می‌کرد. او افزود این اقدام باعث شد ۷۵ درصد از کسب‌وکاری که در غیر این صورت ممکن بود از دست برود، حفظ شود.
در این نشست همچنین بر چالش مستمر اثبات ارزش مالی ارتباطات تأکید شد؛ به‌ویژه در شرایطی که مدیران به معیارهای عملکرد فوری و قابل‌اندازه‌گیری در بازاریابی دیجیتال عادت کرده‌اند.
پریس گفت متخصصان ارتباطات باید با زبانی صحبت کنند که برای رهبران کسب‌وکار معنادار باشد و آگاهی از برند و اعتبار سازمان را به نتایجی مانند جذب مشتری و رشد پیوند دهند.
مایز گفت در شرکت سرا پروگنوستیکس، مدیر ارشد مالی یکی از مدیرانی بوده است که متقاعد کردن او دشوارتر بوده؛ زیرا شرکت در تلاش است آزمایش پیش‌تی‌آر‌ام خود را در مقیاسی گسترده‌تر تجاری‌سازی کند.
افزایش آگاهی پزشکان و بیماران درباره این آزمایش به سرمایه‌گذاری نیاز دارد، اما بازده هزینه‌های روابط‌عمومی همیشه بلافاصله آشکار نمی‌شود.
او گفت پرسش‌های مدیر مالی، با وجود دشواری‌هایی که ایجاد می‌کنند، به روشن‌تر شدن ارتباط میان هزینه‌های بازاریابی و اهداف کسب‌وکار کمک می‌کنند.
هر دو مدیر درباره فایده اتکای بیش از حد به معیارهای سنتی ارتباطات ابراز تردید کردند.
پریس به شاخص تعداد دفعات نمایش محتوا اشاره کرد و گفت حتی زمانی که کارزارها میلیاردها بار نمایش ایجاد کرده‌اند، مدیران به‌ندرت درباره این عدد سؤال می‌کردند.
مایز نیز گفت گزارش تعداد ایمیل‌های ارسال‌شده و نرخ کلیک، بدون نشان دادن اینکه این فعالیت‌ها چه سهمی در نتایج کسب‌وکار داشته‌اند، ارزش محدودی دارد.
هوش مصنوعی نیز در حال تغییر ارزش رسانه‌های اکتسابی است؛ زیرا مردم بیش از گذشته برای دریافت اطلاعات به جست‌وجوی مولد مبتنی بر هوش مصنوعی مراجعه می‌کنند.
ریسی پیامدهای این تحول را برای بودجه‌های روابط‌عمومی مطرح کرد. پریس نیز گفت تیم‌های ارتباطات تازه در آغاز مسیر توسعه روش‌هایی هستند که بتوانند نشان دهند فعالیت‌های آن‌ها چگونه بر پاسخ‌های تولیدشده توسط هوش مصنوعی تأثیر می‌گذارد.
فراتر از موضوع سنجش، اعضای نشست بر اهمیت روابط در سراسر سازمان تأکید کردند؛ به‌ویژه در موقعیت‌هایی که اولویت‌های ارتباطات، حقوقی، مقرراتی و تجاری با یکدیگر تلاقی پیدا می‌کنند.
مایز مواردی را از دوران فعالیت خود در بی‌دی به یاد آورد که در آن‌ها تیم بازاریابی با تأخیر از فراخوان جمع‌آوری محصولات مطلع می‌شد. این تجربه‌ها بر ضرورت ایجاد روابط بین‌بخشی پیش از بروز مشکلات تأکید داشتند.
او همچنین متخصصان ارتباطات را تشویق کرد آنچه را که نقشه سازمانی پنهان نامید، بشناسند؛ یعنی روابط غیررسمی و مسیرهای نفوذی که می‌توانند تعیین کنند چه کسانی به مدیران ارشد دسترسی دارند و توصیه‌های چه افرادی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد.
به گفته او، شناخت این روابط و پویایی‌های درون‌سازمانی می‌تواند به رهبران ارتباطات کمک کند پیش از نهایی شدن تصمیم‌ها، فرصت‌های مشارکت و اثرگذاری را شناسایی کنند.
پریس نیز بر اهمیت اعتماد مدیران ارشد تأکید کرد و گفت مدیران نمی‌خواهند با مشکلاتی غیرمنتظره روبه‌رو شوند. صداقت ضروری است، حتی زمانی که متخصصان ارتباطات پاسخ فوری در اختیار ندارند.
او همچنین متخصصان را تشویق کرد به‌جای آنکه تصور کنند باید برای همه مسائل راه‌حل آماده داشته باشند، درباره مشکلاتی که مدیران در تلاش برای حل آن‌ها هستند، کنجکاوتر باشند.
مایز گفت: اگر توانسته‌اید به جمع تصمیم‌گیرندگان راه پیدا کنید، آن‌ها می‌دانند که از عهده کارهای اجرایی برمی‌آیید. آنچه اهمیت دارد، این است که چگونه نقش راهبردی خود را ایفا می‌کنید.
نویسنده: دیانا مارشالک
تاریخ انتشار: ۲۷ اکتبر ۲۰۲۶
منبع اصلی: پروووک مدیا
منبع فارسی: شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)