شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران (شارا) ||داشتم خبر خروج مدیر ارشد ارتباطات والمارت را میخواندم؛ چیزی که بیش از خودِ خبر برایم جالب بود، نحوه خروج او بود.
با خودم گفتم چقدر خوب میشود سازمانها و شرکتهای ما هم بهتدریج از آن پرنسیبها و استانداردهای حرفهای و بینالمللی یاد بگیرند؛ همان چیزهایی که در سازمانهای پیشرفته نه عجیباند، نه تشریفاتی و نه صرفاً برای نمایش، بلکه بخشی از عقل مدیریتی، فرهنگ سازمانی و حکمرانی حرفهای به حساب میآیند.
یکی از همین موضوعات، «انتصابات برنامهریزیشده» است.
ما معمولاً وقتی حرف از انتصاب میشود، یاد یک حکم، یک مراسم، یک عکس، چند تبریک و نهایتاً یک میز و صندلی جدید میافتیم. اما انتصاب حرفهای خیلی بیشتر از این حرفهاست. انتصاب فقط انتخاب یک نفر برای یک جایگاه نیست؛ بخشی از آیندهنگری سازمان است.
به نظر من، حتی جابهجایی مدیران هم باید از قبل طراحی و زمانبندی شود. نه اینکه یک روز صبح ناگهان خبر برسد که فلان مدیر تغییر کرد و از فردا شخص دیگری باید همهچیز را تحویل بگیرد!
فرض کنیم مدیری قرار است پس از چند سال فعالیت، از ابتدای مهرماه از مسئولیت اجرایی خود کنار برود و برای مدتی، مثلاً ۵ یا ۶ ماه، به یک نقش مشاورهای منتقل شود و بعد از سازمان یا شرکت فاصله بگیرد. این اتفاق اگر درست طراحی شود، نهتنها تهدید نیست، بلکه میتواند یک فرصت جدی برای سازمان باشد.
در چنین مدلی، سازمان از چند ماه قبل میداند که قرار است چه اتفاقی بیفتد. بنابراین فرصت دارد جانشین مناسب را شناسایی کند، گزینهها را بررسی کند، توانمندیها و تجربههایشان را بسنجد و حتی مهمتر از همه، درباره جهتگیری آینده سازمان تصمیم بگیرد.
اصلاً انتخاب جانشین خودش یک پیام است.
اینکه چه کسی را برای ادامه مسیر انتخاب میکنیم، به کارکنان، مدیران، مخاطبان و حتی بیرون از سازمان میگوید که قرار است چه مسیری ادامه پیدا کند و چه چیزهایی تغییر کند. بنابراین جانشین فقط جایگزین یک فرد نیست؛ میتواند نشانهای از رویکرد آینده سازمان باشد.
از طرف دیگر، این مدل یک مزیت مهم دیگر هم دارد: مدیر قبلی فرصت پیدا میکند کارهای نیمهتمام را جمع کند، برنامههای جاری را سر و سامان بدهد، وضعیت پروژهها را روشن کند، پروندههای مهم را تعیین تکلیف کند و مهمتر از همه، اطلاعات و تجربهای را که در ذهن خودش دارد، به نفر بعدی منتقل کند.
این همان چیزی است که در بسیاری از سازمانهای ما کمرنگ است: «تحویل حرفهای مسئولیت».
گاهی مدیری سالها در یک جایگاه بوده و وقتی ناگهان تغییر میکند، بخش بزرگی از دانش، ارتباطات، تجربهها و حتی تاریخچه تصمیمهای سازمان هم با او از در سازمان خارج میشود. بعد مدیر جدید باید از صفر شروع کند؛ آدمها را بشناسد، پروندهها را پیدا کند، بفهمد چرا فلان تصمیم گرفته شده، چه تعهداتی وجود دارد و کدام پروژه واقعاً جلو رفته و کدام پروژه فقط روی کاغذ پیشرفت کرده است!
خب، چرا باید چنین اتفاقی بیفتد؟
اگر انتصاب از قبل برنامهریزی شده باشد، میتوان برای انتقال دانش، تحویل اسناد، معرفی ارتباطات کلیدی، مرور پروژهها، تشریح مسائل باز و حتی انتقال تجربههای مدیریتی یک دوره مشخص تعریف کرد.
این کار اسمش «کنار گذاشتن مدیر قبلی» نیست؛ اسمش «حفظ سرمایه سازمان» است.
حتی میتوان یک مرحله انتقال مسئولیت طراحی کرد که مدیر جدید مدتی در کنار مدیر قبلی قرار بگیرد و با مسائل واقعی سازمان آشنا شود. این دوره میتواند چند هفته یا چند ماه باشد؛ بسته به حساسیت جایگاه و شرایط سازمان.
در این میان، نقش مشاورهای مدیر قبلی هم میتواند بسیار هوشمندانه تعریف شود. یعنی بهجای اینکه فرد یکشبه از سازمان حذف شود و تمام تجربهاش از دست برود، مدتی در نقش مشاور باقی بماند تا در صورت نیاز، تجربه و حافظه سازمانی او در اختیار مدیر جدید قرار داشته باشد.
البته اینجا یک نکته مهم وجود دارد: مشاور نباید تبدیل به «مدیر سایه» شود!
اگر قرار است مسئولیت منتقل شود، باید واقعاً منتقل شود. مدیر جدید باید اختیار داشته باشد، پاسخگو باشد و مسیر خودش را بسازد. مشاوره باید کمککننده باشد، نه اینکه مدیریت جدید را از پشت صحنه کنترل کند.
اتفاقاً همینجا تفاوت مدیریت حرفهای با مدیریت شخصمحور مشخص میشود.
سازمان حرفهای نباید به یک فرد وابسته باشد. مدیر میآید، اثر خودش را میگذارد، تجربه و دانشش را در سازمان به جا میگذارد و در زمان مناسب، جایگاه را به نفر بعدی تحویل میدهد.
اگر با رفتن یک مدیر، سازمان دچار شوک شود، احتمالاً مشکل از رفتن مدیر نیست؛ مشکل از این است که سازمان برای رفتن او هیچوقت آماده نشده است.
انتصابات برنامهریزیشده یعنی سازمان از «مدیریت افراد» عبور کند و به «مدیریت تداوم» برسد.
این نگاه حتی برای روابطعمومی اهمیت بیشتری دارد. چون روابطعمومی فقط یک واحد اداری نیست که با تغییر مدیر، همهچیز از نو شروع شود. روابطعمومی با اعتبار سازمان، رسانهها، افکار عمومی، شبکه ارتباطی، برنامههای ارتباطی و حافظه تاریخی سازمان سروکار دارد.
وقتی مدیر روابط عمومی تغییر میکند، اگر انتقال درست انجام نشود، ممکن است بخشی از سرمایه ارتباطی سازمان از بین برود. ارتباطات رسانهای قطع شود، برنامههای ارتباطی نیمهتمام بماند، روابط با مخاطبان آسیب ببیند و حتی روایت سازمان دچار گسست شود.
پس چرا برای چنین جایگاههایی برنامه جانشینی نداشته باشیم؟
به نظرم وقت آن رسیده که «برنامه جانشینی» را از یک اصطلاح مدیریتی شیک در کتابها و گزارشها بیرون بیاوریم و وارد زندگی واقعی سازمانها کنیم.
البته قرار نیست از همین فردا برای همه پستها تاریخ خروج تعیین کنیم! بحث این است که سازمان باید برای جایگاههای کلیدی، سناریوی جانشینی داشته باشد؛ بداند اگر فردا مدیرعامل، معاون، مدیر منابع انسانی، مدیر مالی، مدیر روابطعمومی یا مدیر یک واحد حساس تغییر کرد، چه اتفاقی قرار است بیفتد.
این یعنی حرفهای شدن.
در چنین ساختاری، انتصاب دیگر یک تصمیم لحظهای و سلیقهای نیست. تبدیل میشود به بخشی از معماری سازمان.
حتی میتوان یک تقویم انتصابات داشت؛ مثلاً مشخص باشد چه جایگاههایی در چه بازهای نیازمند بازبینی هستند، چه کسانی ظرفیت جانشینی دارند، چه مهارتهایی برای آینده لازم است و برای انتقال مسئولیت چه زمانی باید در نظر گرفته شود.
این کار یک مزیت بزرگ دیگر هم دارد: سازمان فرصت پیدا میکند به جای انتخاب عجولانه، انتخاب درست انجام دهد.
چون وقتی جای خالی ناگهان ایجاد میشود، معمولاً اولین سؤال این است که «چه کسی را بگذاریم؟» اما وقتی انتصاب برنامهریزی شده باشد، سؤال بهتر میشود: «برای آینده سازمان، چه کسی مناسبتر است؟»
این دو سؤال خیلی با هم فرق دارند.
یکی دنبال پر کردن صندلی است؛ دیگری دنبال ساختن آینده.
من فکر میکنم یکی از نشانههای بلوغ مدیریتی سازمانها همین است که برای آمدن مدیران برنامه داشته باشند و برای رفتنشان هم.
مدیر حرفهای کسی نیست که فقط خوب شروع کند؛ کسی است که خوب تحویل بدهد.
و سازمان حرفهای هم سازمانی نیست که فقط مدیر خوب پیدا کند؛ سازمانی است که بتواند بدون بحران، بدون شوک و بدون از دست دادن حافظه و سرمایه خود، مدیران را جابهجا کند.
شاید بد نباشد از این به بعد، وقتی درباره «انتصاب» حرف میزنیم، فقط حکم انتصاب را نبینیم؛ پشت آن را هم ببینیم: برنامه انتقال، جانشین، دانش سازمانی، آینده جایگاه، تداوم برنامهها و حتی زمان مناسب برای خداحافظی.
گاهی بهترین تصمیم مدیریتی، انتخاب یک مدیر جدید نیست؛ آماده کردن سازمان برای روزی است که مدیر قبلی دیگر آنجا نخواهد بود.
این یعنی انتصاب برنامهریزیشده.
و به گمان من، سازمانی که برای رفتن آدمها برنامه دارد، خیلی بیشتر از سازمانی که فقط برای آمدن آدمها جشن میگیرد، بوی حرفهایگری میدهد.