چرا عرضه لجر ریکاوری به یک بحران روابطعمومی تبدیل شد؟
پاسخ:
زیرا شرکت پیش از عرضه محصول، راهبرد حرفهای ارتباط با رسانهها و جامعه کاربران نداشت، به واکنشهای منفی پاسخ مناسبی نداد، یکی از سخنگویان وارد تقابل با جامعه شد و توضیحات فنی و شفاف را با تأخیر ارائه کرد.
درس اصلی برای روابطعمومی:
محصولات نوآورانه، بهویژه در حوزههای پیچیدهای مانند وب۳، فقط به فناوری خوب نیاز ندارند؛ آنها به راهبرد ارتباطی، سخنگوی آماده، رابطه حرفهای با رسانهها، شفافیت فنی و برنامه مدیریت بحران نیاز دارند.
نتیجه تجاری:
طبق مقاله، پس از بحران لجر ریکاوری، فروش ترزور در هفته نخست ۹۰۰ درصد افزایش یافت و تا پایان سال ۲۰۲۳ سه برابر شد؛ نمونهای از اینکه بحران ارتباطی یک شرکت میتواند برای رقیب فرصت تجاری ایجاد کند.
عنوان اصلی: وقتی یک عرضه وب۳ اشتباه پیش میرود: اشتباهات روابطعمومی که میتواند یک محصول را نابود کند
تاریخ انتشار: ۱۹ آگوست ۲۰۲۶
منبع: سایت سوشیبل
موضوع: روابطعمومی، ارتباطات بحران، وب۳، داراییهای دیجیتال، مدیریت شهرت، ارتباط با رسانهها
نمونه مورد بررسی: بحران ارتباطی مربوط به خدمت لجر ریکاوری
حوزه کاربرد: روابطعمومی فناوری، ارتباطات شرکتی، مدیریت بحران و ارتباطات محصول
شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران (شارا) – عرضه یک محصول نوآورانه، فقط یک رویداد فنی یا تجاری نیست؛ یک رویداد ارتباطی نیز هست. اگر سازمان نتواند پیش از عرضه، روایت درست محصول را برای رسانهها، کاربران و سایر ذینفعان شکل دهد، حتی یک محصول فنی موفق نیز میتواند با بحران اعتماد مواجه شود.
پرونده «لجر ریکاوری» نمونه روشنی از این واقعیت است.
وقتی فناوری بدون ارتباطات عرضه میشود
لجر ریکاوری با هدف حل یکی از نگرانیهای کاربران داراییهای دیجیتال طراحی شده بود: امکان بازیابی عبارت بازیابی در صورت گمشدن.
اما شیوه طراحی این خدمت، نگرانیهایی را در جامعه کاربران ایجاد کرد؛ زیرا بخشی از اطلاعات بازیابی توسط شرکتهای ثالث نگهداری میشد.
این نگرانی فنی میتوانست از طریق توضیحات دقیق، شفاف و حرفهای مدیریت شود؛ اما واکنش ارتباطی شرکت شرایط را دشوارتر کرد.
یکی از مدیران شرکت در یک گفتوگوی عمومی با کاربران عملاً آنها را ناآگاه و فاقد درک درست از فناوری معرفی کرد. در نتیجه، یک پرسش فنی به تقابلی میان شرکت و جامعه کاربران تبدیل شد.
مشکل اصلی چه بود؟
مشکل فقط یک پیام نامناسب یا یک مصاحبه بد نبود.
شرکت اساساً فاقد یک راهبرد ارتباطی حرفهای برای عرضه محصول بود.
چهار اشتباه مهم در این پرونده برجسته است:
- نادیدهگرفتن رسانهها و اتکا به کانالهای اختصاصی شرکت؛
- نبود راهبرد مشخص ارتباط با رسانهها؛
- ورود سخنگو به تقابل مستقیم با جامعه کاربران؛
- ناتوانی در تنظیم و مدیریت پیام توسط سخنگوی دوم.
شرکت محصول را به تعویق انداخت، اما راهبرد ارتباطی خود را اصلاح نکرد. در نتیجه، هنگام عرضه مجدد، همان مشکل دوباره تکرار شد.
هزینه ارتباطات ضعیف
بحران فقط به فضای رسانهای محدود نماند.
طبق مقاله، لجر در سال ۲۰۲۳ حدود ۷۰ تا ۸۰ درصد بازار کیفپولهای سرد را در اختیار داشت، در حالی که سهم ترزور حدود ۱۰ درصد بود.
اما در نخستین هفته پس از اعلام لجر ریکاوری، فروش ترزور ۹۰۰ درصد افزایش یافت و تا پایان سال فروش آن سه برابر شد.
سهم بازار ترزور به ۳۰ درصد رسید و سهم لجر به ۶۰ درصد کاهش یافت.
این پرونده نشان میدهد که بحران ارتباطی میتواند مستقیماً به فرصت تجاری برای رقیب تبدیل شود.
ترزور چه کرد؟
ترزور رویکرد متفاوتی در پیش گرفت.
این شرکت بهصورت عمومی بر کنترل کامل کاربر تأکید کرد و درباره امنیت دستگاههای خود توضیح داد. پیام اصلی نیز روشن بود: کاربر باید کنترل دارایی و عبارت بازیابی خود را در اختیار داشته باشد.
در واقع، ترزور در شرایطی که رقیب با بحران اعتماد مواجه بود، به جای ورود به مناقشه پیچیده، پیام خود را ساده، شفاف و کاربرمحور کرد.
اگر لجر چه میکرد؟
پس از نخستین موج انتقادها، شرکت میتوانست وضعیت را دوباره ارزیابی کند، راهبرد ارتباطی خود را تغییر دهد، مسئولیت ضعف ارتباطی را بپذیرد، تیم ارتباطات را تقویت کند، عرضه را تا آمادهشدن یک راهبرد رسانهای مناسب به تعویق بیندازد و سپس اطلاعات فنی را بهصورت شفاف در اختیار کاربران و رسانهها قرار دهد.
در چنین شرایطی، احتمالاً بحران پیش از تبدیلشدن به بحران اعتماد گسترده، قابل کنترل بود.
روابطعمومی فقط برای زمان بحران نیست
مهمترین درس این پرونده برای مدیران فناوری این است که روابطعمومی نباید پس از تولید محصول وارد صحنه شود.
روابطعمومی باید از مرحله تصمیمگیری درباره عرضه محصول حضور داشته باشد.
پرسشهای سخت کاربران، نگرانیهای رسانهها، برداشتهای احتمالی منتقدان، سناریوهای بحران، آموزش سخنگو و پیامهای پاسخ باید پیش از عرضه بررسی شوند.
بهویژه در محصولات پیچیده، هر خلأ ارتباطی میتواند با یک روایت منفی پر شود.
«فاجعه روابطعمومی» یا «نبود روابطعمومی»؟
نویسنده مقاله میان این دو مفهوم تفاوت مهمی قائل میشود.
از نگاه او، فاجعه روابطعمومی زمانی رخ میدهد که یک تیم حرفهای روابطعمومی و ارتباطات، برنامهای را طراحی و اجرا کند اما آن برنامه نتیجه معکوس بدهد.
اما در پرونده لجر، مسئله اصلی این بود که اساساً یک فرایند حرفهای روابطعمومی برای عرضه محصول وجود نداشت.
به بیان دیگر:
مشکل، شکست روابطعمومی نبود؛ مشکل، نبود روابطعمومی بود.
این تفاوت برای مدیران سازمانها بسیار مهم است.
اگر روابطعمومی فقط به انتشار خبر پس از تصمیم مدیران محدود شود، در واقع بخشی از مدیریت سازمانی نیست؛ بلکه صرفاً یک واحد انتشار محتواست.
روابطعمومی حرفهای باید در تصمیمگیری حضور داشته باشد، ریسکهای ارتباطی را پیشبینی کند و پیش از آنکه یک مسئله به بحران تبدیل شود، برای آن آماده باشد.
ارتباطات بحران از کجا آغاز میشود؟
ارتباطات بحران از لحظه انتشار خبر منفی آغاز نمیشود.
از همان لحظهای آغاز میشود که سازمان درباره یک محصول، خدمت یا تصمیم مهم فکر میکند.
پرسش اصلی این نیست که «اگر بحران رخ داد چه بگوییم؟»
پرسش مهمتر این است:
«چه کنیم که ریسک ارتباطی محصول را پیش از عرضه بشناسیم و برای آن آماده باشیم؟»
این همان نقطهای است که روابطعمومی از یک واحد اجرایی به یک کارکرد راهبردی تبدیل میشود.
پرونده لجر یک هشدار جدی برای شرکتهای فناوری، استارتاپها و سازمانهایی است که در حوزههای نوظهور فعالیت میکنند:
فناوری خوب بدون ارتباطات خوب، لزوماً به موفقیت منجر نمیشود.
و شاید مهمترین درس این پرونده همین باشد:
بحران روابطعمومی معمولاً در روز بحران ساخته نمیشود؛ ریشه آن در تصمیمهای ارتباطی پیش از بحران است.