فروپاشی مؤسسه حقوقی وِیل گاتشال؛ سه درس مدیریتی برای مدیران عامل درباره جانشین‌پروری و حفظ استعدادها

فروپاشی مؤسسه حقوقی باسابقه «وِیل، گاتشال و مانجز» پس از ۹۵ سال فعالیت، نمونه‌ای هشداردهنده از پیامدهای ضعف در جانشین‌پروری، نادیده‌گرفتن نقش سرمایه انسانی و بی‌توجهی به رشد درآمد است. این تجربه نشان می‌دهد که حتی سازمان‌های معتبر و سودآور نیز ممکن است با خروج چند مدیر کلیدی و موج مهاجرت نیروهای متخصص، بنیان‌های خود را از دست بدهند. وفاداری کارکنان را نمی‌توان با شعار خانواده‌بودن سازمان تضمین کرد؛ اعتماد، چشم‌انداز روشن، فرصت رشد و آینده اقتصادی مطمئن است که استعدادها را حفظ می‌کند.

شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی‌ ایران (شارا) || تعطیلی مؤسسه حقوقی باسابقه وِیل، گاتشال و مانجز پس از ۹۵ سال فعالیت نشان می‌دهد که ضعف در جانشین‌پروری، خروج مدیران کلیدی و ناتوانی در حفظ نیروهای متخصص می‌تواند حتی سازمان‌های معتبر و سودآور را نیز به مرز فروپاشی برساند.

فروپاشی مؤسسه حقوقی وِیل، گاتشال و مانجز یکی از نمونه‌های قابل‌تأمل در مدیریت سازمانی است. این مؤسسه که ۹۵ سال سابقه فعالیت داشت، در حال پایان‌دادن به فعالیت خود است؛ اتفاقی که به اعتقاد دایان بریدی، مدیر ارشد تحریریه فورچون، می‌تواند درس‌های مهمی برای مدیران عامل و رهبران سازمان‌ها داشته باشد.

بریدی در تحلیل خود تأکید می‌کند که این ماجرا نه به دلیل تحولات هوش مصنوعی در صنعت حقوقی، نه به‌دلیل فساد یا رسوایی مالی و نه به‌خاطر تخلفات حسابداری رخ داده است. مسئله اصلی، خروج چند مدیر کلیدی و به‌دنبال آن مهاجرت نیروهای متخصصی بود که پایه‌های اصلی کسب‌وکار را تشکیل می‌دادند.

او سه عامل را در شکل‌گیری این بحران برجسته می‌کند:

نخست؛ جانشین‌پروری ناموفق.

در مؤسسات حقوقی که ساختار مشارکتی دارند، شرکا معمولاً درباره انتخاب مدیر اجرایی و مسیر آینده مؤسسه تصمیم‌گیری می‌کنند. اما در وِیل گاتشال، بری ولف که ۱۶ سال رهبری مؤسسه را بر عهده داشت، مایکل آیلو، رئیس بخش حقوق شرکت‌ها، را مأمور تشکیل کمیته‌ای برای انتخاب جانشین کرد.

این کمیته در ماه مارس رامونا نی را انتخاب کرد، اما او در ماه سپتامبر از پذیرش این مسئولیت انصراف داد. موضوع تا حد زیادی پنهان ماند و هیچ برنامه جایگزینی نیز وجود نداشت. پس از آن، آیلو به همراه گروهی از همکارانش به مؤسسه حقوقی دیگری پیوست.

این اتفاق نشان داد که انتقال قدرت در سازمان نباید به تصمیم‌های محدود و غیرشفاف وابسته باشد. هر سازمانی به سازوکار روشن جانشین‌پروری و برنامه جایگزین برای شرایط پیش‌بینی‌نشده نیاز دارد.

دوم؛ کارکنان اعضای خانواده نیستند.

ولف همواره از وفاداری شرکای مؤسسه سخن می‌گفت و این مجموعه را خانواده خود می‌دانست. اما به اعتقاد بریدی، چنین تعبیری به‌تنهایی نمی‌تواند وفاداری کارکنان را تضمین کند.

نیروهای متخصص زمانی در سازمان باقی می‌مانند که آینده‌ای روشن، باثبات و از نظر مالی رضایت‌بخش پیش روی خود ببینند. در کسب‌وکارهای تخصص‌محور، افراد معمولاً به همکاران مستقیم و تیم‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنند وابستگی حرفه‌ای دارند. به همین دلیل، خروج یک مدیر می‌تواند به جابه‌جایی گروهی از اعضای تیم او منجر شود.

سوم؛ رشد درآمد به‌اندازه سود اهمیت دارد.

وِیل گاتشال زیان‌ده نبود، اما رشد آن در مقایسه با رقبایش ضعیف‌تر بود. درآمد این مؤسسه در یک دهه دو برابر شد و به ۲ میلیارد دلار رسید؛ درحالی‌که درآمد مؤسسه حقوقی کرکلند و الیس در همین دوره پنج برابر شد و به ۱۰ میلیارد دلار افزایش یافت.

بر اساس اطلاعات بانک ولز فارگو، رشد درآمد وِیل گاتشال در سال گذشته کمتر از ۳ درصد بود؛ درحالی‌که میانگین رشد درآمد ۵۰ مؤسسه حقوقی بزرگ بیش از ۱۳ درصد گزارش شد.

شرکت‌های در حال رشد معمولاً برای نیروهای بلندپرواز و متخصص جذاب‌تر هستند. در کسب‌وکارهایی با هزینه‌های ثابت بالا، درآمد یکی از عوامل اصلی تأمین حقوق و پاداش و ایجاد سود است.

در مؤسسات حقوقی، برخلاف کسب‌وکارهایی که به سرمایه‌گذاری گسترده در کارخانه، خودرو یا مراکز داده نیاز دارند، مهم‌ترین زیرساخت، نیروی انسانی متخصص است. تخصص، تجربه، روابط حرفه‌ای و اعتماد، دارایی‌های اصلی چنین سازمان‌هایی محسوب می‌شوند.

درس نهایی این پرونده برای مدیران روشن است: سازمان‌ها فقط با ساختمان، نام تجاری و سابقه تاریخی زنده نمی‌مانند. وقتی مدیران کلیدی و نیروهای متخصص از سازمان خارج شوند و بنیان اعتماد و همکاری فرو بریزد، حتی یک مؤسسه باسابقه نیز ممکن است توان ادامه فعالیت خود را از دست بدهد.

منبع: فورچون | نویسنده: دایان بریدی، مدیر ارشد تحریریه | تاریخ انتشار: ۳۰ اکتبر ۲۰۲۶ | ترجمه و تنظیم: شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)