🏢 بایر ۷۰ درصد از مدیران خود را حذف کرد؛ اما تحول واقعی تازه آغاز شده است
بایر تعداد مدیران خود را از حدود ۱۶ هزار نفر به ۴۵۰۰ نفر کاهش داده و ساختار سلسله‌مراتبی را با ۵ هزار تیم کوچک و چرخه‌های کاری ۹۰ روزه جایگزین کرده است.
🎯 اما از نگاه مدیرعامل شرکت، کاهش مدیران به‌تنهایی تحول نیست. مسئله اصلی، ایجاد فرهنگی است که در آن کارکنان بتوانند تصمیم‌های دشوار بگیرند و رهبران به جای دستور دادن، چشم‌انداز تعیین کنند.
📊 اکنون ۹۵ درصد تصمیم‌گیری‌ها در ساختار جدید به سطوح پایین سازمان منتقل شده است و اولویت‌های مدیرعامل نیز به ترتیب مأموریت، کارکنان، سهامداران و مدیریت ارشد تعیین شده‌اند.
💡 پیام مهم برای مدیران و متخصصان روابط‌عمومی این است که تحول واقعی با جابه‌جایی نمودار سازمانی اتفاق نمی‌افتد؛ تحول زمانی رخ می‌دهد که شیوه تصمیم‌گیری، فرهنگ سازمانی و نقش رهبران تغییر کند.
دایان بردی، مدیر تحریریه اجرایی فورچون | ۷ اکتبر ۲۰۲۶
شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) – بعد از اینکه شرکت خود را ساده‌سازی، متحول و مسطح کردید، چگونه دوباره آن را به مسیر رشد بازمی‌گردانید؟
این پرسشی است که دایان بردی، مدیر تحریریه اجرایی فورچون، از بیل اندرسون، مدیرعامل بایر، پرسیده است؛ مدیری که در این شرکت ۱۶۳ ساله علوم سلامت، ساختار مدیریتی گسترده‌ای را تغییر داده است.
اندرسون تعداد مدیران بایر را از حدود ۱۶ هزار نفر به ۴۵۰۰ نفر کاهش داده است؛ آن هم در شرکتی با ۸۸ هزار کارمند.
او همچنین ساختار سلسله‌مراتبی و بودجه‌های سالانه را با ۵ هزار تیم کوچک که در چرخه‌های ۹۰ روزه فعالیت می‌کنند، جایگزین کرده است.
حالا سؤال اصلی این است: مرحله بعدی چیست؟
اندرسون می‌گوید: «جاه‌طلبی ما در سه سال گذشته، اساساً این بود که زنده بمانیم. حالا چقدر حاضریم خودمان را به چالش بکشیم و برای آنچه این شرکت می‌تواند باشد، یک هدف جسورانه تعیین کنیم و برای رسیدن به آن بجنگیم؟»
بایر هفته گذشته اعلام کرد قصد دارد ۲.۲ میلیارد دلار در یک سایت تولیدی جدید در اوهایو سرمایه‌گذاری کند.
سباستین گوت، مدیر عملیات جهانی بایر، نیز اخیراً در فورچون نوشت که شرکت تعیین اهداف فروش را متوقف کرده است.
سرمایه‌گذاران نیز دوباره نسبت به بایر خوش‌بین شده‌اند. سهام این شرکت طی یک سال گذشته ۵۷ درصد افزایش یافته است؛ در حالی که این رقم برای باسف حدود ۲۱ درصد و برای نوارتیس ۱۴ درصد بوده است.
با این حال، عملکرد سه‌ساله متفاوت است. سهام بایر طی سه سال گذشته تقریباً بدون تغییر مانده، در حالی که سهام باسف ۴۳ درصد و نوارتیس ۴۷ درصد رشد کرده است.
اندرسون سودآوری شرکت را بهبود داده و یک حکم دیوان عالی را نیز به دست آورده که به دعاوی مسئولیتی مربوط به دوره پیش از حضور او در شرکت می‌پردازد.
اما آزمون واقعی این خواهد بود که آیا او می‌تواند به افزایش درآمد و سود ادامه دهد یا خیر.
اندرسون دریافته است که دادن اختیار بیشتر به افراد، لزوماً تمایل آنها را برای اتخاذ تصمیم‌های دشوار افزایش نمی‌دهد.
او درباره فرهنگ سازمانی بایر می‌گوید: «ما فرهنگ خوبی داریم»؛ اما این فرهنگ در موضوعاتی مانند «اصالت شجاعانه و قاطعیت» کمی «نرم‌تر» است.
برای حل این مسئله، او از رأس سازمان شروع کرد.
اندرسون می‌گوید: «کار رهبران این نیست که افراد را مدیریت کنند و کارشان این نیست که اهداف را تعیین کنند و بعد آنها را در سازمان پایین بیاورند. نه، این را فراموش کنید. کار رهبران تعیین چشم‌انداز است. این با اینکه به همه بگوییم چه کاری انجام دهند، کاملاً متفاوت است.»
او تأکید می‌کند: «ما ۹۵ درصد تصمیم‌گیری را در پایین سازمان قرار می‌دهیم، نه اینکه آن را در سلسله‌مراتب به سطوح پایین‌تر واگذار کنیم.»
اولویت‌های اندرسون نیز به ترتیب اهمیت عبارت‌اند از: مأموریت، کارکنان، سهامداران و مدیریت ارشد.
آنچه به شکلی عجیب امیدوارکننده است، این است که اندرسون خودش نیز می‌داند همه پاسخ‌ها را در اختیار ندارد.
این موضوع نشان می‌دهد که تحول، فرایندی مستمر و دشوار است.
او می‌گوید:
«این یک برنامه فرهنگی یا یک برنامه ارتباطی نیست. ۹۹ درصد تحول‌های سازمانی، تحول نیستند؛ آنها فقط جابه‌جا کردن جعبه‌ها هستند.»
نکات کلیدی
- بایر تعداد مدیران خود را از حدود ۱۶ هزار نفر به ۴۵۰۰ نفر کاهش داده است.
- این کاهش در شرکتی با ۸۸ هزار کارمند انجام شده است.
- ساختار سلسله‌مراتبی و بودجه‌های سالانه با ۵ هزار تیم کوچک و چرخه‌های کاری ۹۰ روزه جایگزین شده‌اند.
- بایر اعلام کرده است که ۲.۲ میلیارد دلار در یک سایت تولیدی جدید در اوهایو سرمایه‌گذاری خواهد کرد.
- سهام بایر طی یک سال ۵۷ درصد رشد کرده است.
- عملکرد سه‌ساله سهام بایر همچنان نسبت به باسف و نوارتیس ضعیف‌تر بوده است.
- مدیرعامل بایر معتقد است دادن اختیار بیشتر به کارکنان الزاماً به معنای افزایش تصمیم‌گیری‌های دشوار نیست.
- اندرسون نقش رهبران را تعیین چشم‌انداز می‌داند، نه مدیریت مستقیم افراد یا تعیین و ابلاغ اهداف برای آنها.
- ۹۵ درصد تصمیم‌گیری در ساختار جدید به سطوح پایین‌تر سازمان منتقل شده است.
- اولویت‌های اندرسون به ترتیب شامل مأموریت، کارکنان، سهامداران و مدیریت ارشد است.
- از نگاه او، تحول سازمانی واقعی بسیار دشوار است و بسیاری از برنامه‌هایی که تحول نامیده می‌شوند، در واقع فقط تغییر ساختار ظاهری سازمان هستند.
✍️ نویسنده: دایان بردی، مدیر تحریریه اجرایی فورچون
📅 تاریخ انتشار: ۷ اکتبر ۲۰۲۶
📰 منبع: فورچون، خبرنامه «روزانه مدیرعامل»
🇮🇷 منبع فارسی: شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)