🧭 چرا بعضی مدیران با وجود عملکرد عالی ارتقا نمی‌گیرند؟
این مقاله نشان می‌دهد که موفقیت عملیاتی فقط نقطه شروع مسیر پیشرفت مدیریتی است و برای رسیدن به سطوح ارشد، عواملی مانند دیده‌شدن، نفوذ، حمایت مدیران ارشد، روایت حرفه‌ای و زمان‌بندی نیز اهمیت دارند.
شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) – متخصصان توانمندی که در فعالیت‌های روزمره عملکردی عالی دارند، اغلب زمانی که نوبت به پیشرفت به جایگاه‌های مدیریتی ارشد می‌رسد، با مانع مواجه می‌شوند. به گفته برایان بالداری، این یکی از رایج‌ترین الگوهایی است که او در کار با مدیران ارشد و میانی مشاهده می‌کند.
از نگاه او، این مدیران پروژه‌ها را به‌موقع تحویل می‌دهند، تیم‌های بزرگی را مدیریت می‌کنند و مسائل پیچیده را حل می‌کنند؛ با این حال، زمانی که موقعیت‌های ارشد سازمانی خالی می‌شود، بارها از سوی سازمان نادیده گرفته می‌شوند.
بالداری معتقد است این الگو نشان‌دهنده یک نقص در نحوه برخورد سازمان‌ها با رشد حرفه‌ای است. از نظر او، مدل‌های سنتی توسعه رهبری، بیش از هر چیز بر اجرا و کارایی عملیاتی تمرکز دارند؛ مهارت‌هایی که برای موفقیت در سال‌های ابتدایی و میانی مسیر شغلی ضروری‌اند، اما برای ورود به سطوح عالی مدیریت کافی نیستند.
«افراد برتر در عملکرد، گرفتار موفقیت خودشان می‌شوند.»
به مشاهده بالداری، بیشتر برنامه‌های آموزشی سازمانی بر کمک به مدیران برای مواجهه با چالش‌های فوری تمرکز دارند. کارگاه‌هایی در زمینه حل تعارض، مدیریت زمان و بهینه‌سازی فرایندها نمونه‌هایی از این برنامه‌ها هستند؛ برنامه‌هایی که به رهبران آموزش می‌دهند چگونه واحد فعلی خود را کارآمدتر اداره کنند، نه اینکه چگونه بر راهبرد کل سازمان اثر بگذارند.
او معتقد است نقش‌های مدیریتی ارشد به زاویه دید متفاوتی نیاز دارند. یک معاون سازمان صرفاً بر اساس توانایی مدیریت جریان کاری روزمره یک واحد ارزیابی نمی‌شود؛ بلکه توانایی او در پیش‌بینی شرایط بازار و همسو کردن تیم‌های مختلف سازمانی اهمیت دارد.
«افراد توانمند تصور می‌کنند سخت‌تر کار کردن و ارائه شاخص‌های بهتر، سرانجام به ارتقای آنها منجر خواهد شد.»
الگوی «فوق‌عملیاتی»
بالداری از اصطلاح «فوق‌عملیاتی» برای توصیف رهبرانی استفاده می‌کند که به عنصری جدانشدنی از عملکرد روزمره واحد کسب‌وکار خود تبدیل می‌شوند.
سازمان‌ها به‌طور طبیعی بیشتر به افرادی متکی می‌شوند که در مدیریت بحران‌ها عملکرد خوبی دارند و این وابستگی به مرور زمان افزایش پیدا می‌کند.
از دیدگاه او، این میزان از ضروری‌بودن برای سازمان در ظاهر احساس امنیت شغلی ایجاد می‌کند، اما در عمل به یک محدودیت تبدیل می‌شود. مدیران ارشد ممکن است برای ارتقای چنین فردی تردید کنند، زیرا جایگزین کردن او می‌تواند عملکرد عملیاتی سازمان را مختل کند.
اختیار در برابر نفوذ
یکی دیگر از محدودیت‌هایی که بالداری شناسایی می‌کند، اتکا به اختیار رسمی است.
مدیران میانی معمولاً اهداف خود را از طریق هدایت تیم‌هایی که مستقیماً به آنها گزارش می‌دهند محقق می‌کنند و از قدرت سازمانی لازم برای تعیین وظایف و انتظار اجرای آنها برخوردارند.
اما در سطح مدیریت ارشد، این نوع اختیار کاربرد بسیار کمتری پیدا می‌کند. مدیران ارشد باید طرح‌ها و ابتکارهای سازمانی را در واحدهایی پیش ببرند که کنترل مستقیم بر آنها ندارند. بنابراین، باید میان همتایان خود اجماع ایجاد کنند و ذی‌نفعان را متقاعد سازند، نه اینکه صرفاً دستور بدهند.
بالداری معتقد است بیشتر برنامه‌های متعارف، نحوه ایجاد این نفوذ را آموزش نمی‌دهند و به رهبران در حال رشد نمی‌آموزند که ساختارهای قدرت سازمانی را شناسایی کنند یا ائتلاف‌های راهبردی شکل دهند.
نگاه سیستمی به ارتقای شغلی
چارچوب «محاسبات ارتقا» بالداری، پیشرفت شغلی را تابع پنج متغیر می‌داند:
عملکرد، دیده‌شدن، حمایت، روایت و زمان‌بندی.
به ارزیابی او، افراد دارای عملکرد قوی، نخستین متغیر را بهینه می‌کنند و چهار متغیر دیگر را نادیده می‌گیرند و سپس نتیجه را به سیاست‌های سازمانی نسبت می‌دهند.
بالداری می‌گوید:
«عملکرد، هزینه ورود است. عملکرد باعث می‌شود شما مورد بررسی قرار بگیرید، اما باعث انتخاب شما نمی‌شود.»
این چارچوب بررسی می‌کند که نقش و contribution یک رهبر در جلساتی که تصمیم‌های مربوط به ارتقا در آنها گرفته می‌شود، چگونه توصیف می‌شود و آیا میزان دیده‌شدن او نزد تصمیم‌گیرندگان با توانایی واقعی‌اش تناسب دارد یا نه.
طراحی شغل و دسترسی
بالداری همچنین به طراحی نقش شغلی به‌عنوان عنصری اشاره می‌کند که در برنامه‌های سنتی توسعه رهبری نادیده گرفته می‌شود.
بسیاری از رهبران توانمند، مسئولیت‌های قابل‌توجهی بر عهده دارند، اما از اختیار یا دسترسی متناسب با آن مسئولیت برخوردار نیستند. این عدم توازن می‌تواند آنها را محدود کند.
او توصیه می‌کند روابط گزارش‌دهی و کانال‌های ارتباطی به‌طور مستقیم مورد ارزیابی قرار گیرند. در بسیاری از موارد، یک فرد نتایج بسیار خوبی به دست می‌آورد، اما همچنان از گفت‌وگوهایی که در آنها راهبرد سازمان شکل می‌گیرد، کنار گذاشته می‌شود.
مسیر روشن پیش رو
بالداری معتقد است یک رویکرد ساختاریافته می‌تواند ابهامی را که رهبران هنگام تکیه بر مدل‌های متعارف با آن مواجه می‌شوند، از بین ببرد.
او استدلال می‌کند که رهبران با تمرکز آگاهانه بر دیده‌شدن، حمایت و روایت حرفه‌ای می‌توانند بر مسیر شغلی خود اثر بگذارند و یاد بگیرند ارزش خود را با زبانی بیان کنند که برای تصمیم‌گیرندگان ارشد سازمان معنادار باشد.
«ارتقا، نتیجه است، نه راهبرد. راهبرد، ساختن عملکرد، دیده‌شدن، حمایت، روایت و زمان‌بندی‌ای است که حرکت بعدی را ممکن می‌کند.»
از دیدگاه او، موفقیت عملیاتی همچنان پایه یک مسیر شغلی قدرتمند است؛ اما حفظ نفوذ در سطح مدیریت ارشد مستلزم فاصله گرفتن از مدل‌هایی است که به اعتقاد او، متخصصان بااستعداد را در جایگاه‌های مدیریتی میانی نگه می‌دارند.
درباره برایان بالداری
برایان بالداری، دکترای داروسازی و کارشناسی ارشد مدیریت کسب‌وکار، ساکن شهر بریک در ایالت نیوجرسی، بنیان‌گذار رزیل‌اگزیگ کوچینگ و گروه عملکرد تاب‌آور است.
او ۲۴ سال در سازمان‌های دارویی، بهداشت و درمان و سازمان‌های فعال در حوزه رهبری کسب‌وکار فعالیت کرده است. بالداری پنج سمت مدیریتی پی‌درپی در سطح مدیر داشته و در مدت ۱۸ ماه از جایگاه مدیر به معاون و مدیرکل ارشد ارتقا یافته است.
او راه‌اندازی تجاری ۱۴ نشان تجاری را در حوزه بیماری‌های نادر و مزمن هدایت کرده، مدیریت سازمانی با بیش از ۲۵۰ نفر را بر عهده داشته و به بیش از ۵۰ رهبر در سه قاره مشاوره و راهنمایی ارائه کرده است.
او از طریق رزیل‌اِگزیگ کوچینگ، به مدیران ارشد و میانی، مدیران ارشد اجرایی و معاونان کمک می‌کند تا با استفاده از کوچینگ شخصی‌سازی‌شده مدیریتی، توسعه رهبری و جایگاه‌یابی راهبردی شغلی، رشد حرفه‌ای خود را سرعت ببخشند.
نویسنده: برایان بالداری، دکترای داروسازی و کارشناسی ارشد مدیریت کسب‌وکار، بنیان‌گذار رزیل‌اِگزیگ کوچینگ
تاریخ انتشار: ۵ اکتبر ۲۰۲۶
منبع اصلی: PR.com
منبع فارسی: شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)