هوش مصنوعی قرار نیست فقط چند کار را سریعتر انجام دهد؛ قرار است شیوه کار سازمانها را تغییر دهد.
تجربه مایکروسافت در آمادهسازی نیروی انسانی برای عصر هوش مصنوعی یک پیام روشن دارد: افزودن ابزارهای هوشمند به فرایندهای قدیمی، تحول واقعی ایجاد نمیکند.
سازمان باید ابتدا بفهمد کار چگونه انجام میشود، نقاط اتلاف کجاست و کدام بخشها قابلیت بازطراحی دارند.
کارکنان باید در قلب این تحول قرار بگیرند، زیرا کسانی که کار را بهتر از همه میشناسند، میتوانند بهترین روشهای جدید انجام آن را طراحی کنند.
از طرف دیگر، مدیران باید خودشان الگوی استفاده از هوش مصنوعی باشند، نه اینکه فقط از دیگران انتظار تغییر داشته باشند.
آینده کار نیز از پیش تعیین نشده است؛ این مدیران، کارکنان و انتخابهای انسانی هستند که مشخص میکنند هوش مصنوعی در نهایت چه نوع سازمانی خواهد ساخت.
برای روابطعمومی نیز درس روشن است: آینده روابطعمومی در استفاده بیشتر از ابزارها خلاصه نمیشود؛ آینده متعلق به روابطعمومیای است که فرایندهای ارتباطی خود را برای عصر هوش مصنوعی از نو طراحی میکند.
نویسنده: برنارد مار، نویسنده، آیندهپژوه و مشاور کسبوکار، فناوری و راهبرد
تاریخ انتشار: ۱۰ ژوئیه ۲۰۲۶
منبع انگلیسی: www.linkedin.com
منبع فارسی: شارا – شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران
شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران (شارا) || یکی از بزرگترین اشتباهاتی که مدیران میتوانند در مواجهه با هوش مصنوعی مرتکب شوند، این است که آن را صرفاً یک پروژه نرمافزاری یا یک طرح فناورانه جدید بدانند.
این پیام یکی از روشنترین نکاتی بود که در رویداد «جهان متصل بوش» در سال ۲۰۲۶ در برلین مطرح شد؛ جایی که کیتی جورج، معاون رئیس شرکت مایکروسافت در حوزه تحول نیروی کار، تصویری ر وشن از تجربه این شرکت در آمادهسازی کارکنان برای عصر هوش مصنوعی ارائه کرد.
مایکروسافت از موقعیت منحصربهفردی برخوردار است، زیرا همانطور که جورج توضیح داد، این شرکت «اولین مشتری» محصولات و راهکارهای خودش است. مایکروسافت بسیاری از فناوریهای هوش مصنوعی را ابتدا در داخل سازمان به کار میگیرد، نتایج آن را بررسی میکند، تجربههای موفق و ناموفق را ثبت میکند و سپس از این آموختهها برای کمک به دیگر سازمانها استفاده میکند.
این تجربه برای سازمانهایی که میخواهند از مرحله آزمایشهای پراکنده هوش مصنوعی عبور کنند و به تحول واقعی کسبوکار برسند، اهمیت زیادی دارد.
دیدگاه اصلی جورج بسیار عملی است: تحول مبتنی بر هوش مصنوعی به معنای پاشیدن ابزارهای هوشمند روی فرایندهای قدیمی نیست. سازمان ابتدا باید بفهمد کار واقعاً چگونه انجام میشود، ارزش در کدام نقطه ایجاد میشود و هوش مصنوعی چگونه میتواند مدل عملیاتی سازمان را تغییر دهد.
مایکروسافت چگونه کار را از نو طراحی میکند؟
مایکروسافت ابتدا ۱۰۰ مطالعه موردی داخلی درباره تحول مبتنی بر هوش مصنوعی را بررسی کرد. حاصل این بررسی، شناسایی ۳ الگوی اصلی برای استفاده از هوش مصنوعی با هدف بهبود عملکرد کسبوکار بود.
الگوی نخست، شتابدهنده نقش است. در این روش، سازمان نقشهایی را شناسایی میکند که افراد زیادی وظایف مشابهی در آن انجام میدهند. سپس فعالیتهای روزمره این افراد با دقت بررسی میشود تا مشخص شود چه دستورهایی برای هوش مصنوعی، دستیارهای هوشمند یا عاملهای هوشمند میتوانند عملکرد آنان را بهتر کنند.
الگوی دوم، بازطراحی فرایند از ابتدا تا انتهاست. مایکروسافت در این زمینه از روشهایی که در بهبود مستمر و مدیریت ناب شناخته شدهاند، مانند مشاهده مستقیم محل انجام کار و ترسیم جریان ارزش، استفاده میکند و آنها را به حوزه کار دانشی منتقل میکند.
این کار البته ساده نیست. کار دانشی در بسیاری از سازمانها نامرئی، غیرقابلاندازهگیری و ناهماهنگ است و بخش زیادی از آن در نامههای الکترونیکی، جلسات، فایلهای مختلف، عادتهای سازمانی و راهحلهای غیررسمی پنهان شده است.
الگوی سوم، طراحی یک روش کاملاً جدید برای انجام کار است. به جای آنکه سازمان تلاش کند فرایند موجود را فقط بهتر کند، از ابتدا یک شیوه کار مبتنی بر هوش مصنوعی طراحی میکند و سپس ورودی و خروجی مورد انتظار را مشخص میسازد.
در همین نقطه، فرصت بزرگتر هوش مصنوعی نمایان میشود.
هوش مصنوعی زمانی ارزشمند است که اصطکاک و کارهای زائد را کاهش دهد، اما زمانی اهمیت راهبردی واقعی پیدا میکند که به سازمان اجازه دهد ارزش جدیدی خلق کند؛ ارزشی که پیش از این امکان ایجاد آن وجود نداشته است.
جورج تأکید کرد که افزایش بهرهوری تنها یکی از دستاوردهای هوش مصنوعی است و نباید همه چیز را به صرفهجویی در هزینه نیروی انسانی محدود کرد. نتایج کسبوکار و نتایج راهبردی حاصل از هوش مصنوعی میتوانند بسیار فراتر از جایگزینی بخشی از هزینه نیروی انسانی باشند.
این نکته برای مدیران بسیار مهم است. اگر سازمان فقط زمان ذخیرهشده یا هزینه کاهشیافته را اندازهگیری کند، ممکن است بخش اصلی فرصت هوش مصنوعی را از دست بدهد.
هوش مصنوعی میتواند کیفیت را افزایش دهد، سرعت تصمیمگیری را بالا ببرد، ریسک را کاهش دهد و خدماتی را ایجاد کند که پیش از این امکان ارائه آنها وجود نداشت.
از حسابرسی واکنشی تا شناسایی زودهنگام ریسک
یکی از نمونههای جالب مایکروسافت، استفاده از هوش مصنوعی در واحد حسابرسی داخلی است.
هوش مصنوعی به تیمهای حسابرسی کمک میکند سریعتر کار کنند و بخش بیشتری از فعالیتهای سازمان را پوشش دهند، اما تحول اصلی فقط افزایش سرعت نیست.
تغییر مهمتر این است که حسابرسی میتواند از بررسی صرف رویدادهایی که قبلاً اتفاق افتادهاند فاصله بگیرد و با استفاده از هوش مصنوعی، نشانههای احتمالی خطر را زودتر شناسایی کند.
در چنین شرایطی، حسابرسی از یک فعالیت عمدتاً واکنشی به یک قابلیت پیشگیرانه، مقیاسپذیر و ارزشآفرین برای سازمان تبدیل میشود.
این نمونه نشان میدهد که ارزش واقعی هوش مصنوعی فقط در انجام سریعتر کارهای قدیمی نیست؛ بلکه در تغییر ماهیت و کارکرد یک فعالیت سازمانی است.
تحول هوش مصنوعی، تحول کسبوکار است
یکی از مهمترین پیامهای جورج این بود که سازمانها نباید تحول هوش مصنوعی را یک پروژه فناورانه یا یک راهاندازی محصول جدید تصور کنند.
تحول هوش مصنوعی مستقیماً با تصمیمگیری، گردش کار، نقشهای سازمانی، مهارتها، مدیریت ریسک و رهبری ارتباط دارد.
به همین دلیل، این تحول نمیتواند صرفاً به واحد فناوری اطلاعات واگذار شود.
مدیران کسبوکار باید اهداف را تعیین کنند، مسئولیت نتایج را بپذیرند و مستقیماً درگیر تغییر شیوه انجام کار باشند.
مایکروسافت نیز هدف خود را صرفاً افزایش بهرهوری تعریف نکرده است. افزایش درآمد، بهبود کیفیت و افزایش سرعت نیز از اهداف مهم استفاده از هوش مصنوعی هستند.
حوزه فروش نمونه روشنی از این رویکرد است. مایکروسافت از هوش مصنوعی برای آمادهسازی فروشندگان پیش از گفتوگو با مشتری، تمرین سناریوهای مختلف با کمک مربی هوشمند و مدیریت معاملات پیچیده استفاده میکند.
همچنین هوش مصنوعی به مایکروسافت کمک میکند به مشتریان کوچکتری دسترسی پیدا کند که پیش از این شاید امکان دریافت خدمات مستقیم از نیروهای فروش انسانی را نداشتند.
نتیجه، شکل جدیدی از فعالیت فروش است که میتواند اثربخشتر، شخصیتر و مقیاسپذیرتر باشد.
بنابراین سؤال اصلی دیگر این نیست که «کدام وظایف را میتوان خودکار کرد؟»
سؤال مهمتر این است که «هوش مصنوعی چگونه رابطه میان انسان، فرایند و عملکرد را تغییر میدهد؟»
کاری که دیده نمیشود، چگونه باید بازطراحی شود؟
برای گسترش استفاده مؤثر از هوش مصنوعی، سازمان ابتدا باید کار را قابل مشاهده کند.
در کارخانهها معمولاً میتوان فرایند انجام کار را مشاهده کرد؛ اما در محیطهای اداری، بخش زیادی از فرایند در پیامها، جدولها، جلسات و راهحلهای غیررسمی پنهان است.
افراد ممکن است دقیقاً بدانند کار چگونه انجام میشود، اما خود سازمان نتواند آن فرایند را بهروشنی توصیف کند.
جورج کار دانشی را کاری ضمنی، نامرئی و غیراستاندارد توصیف میکند.
به همین دلیل، اضافه کردن ابزارهای هوش مصنوعی به یک سازمان بهتنهایی کافی نیست. مدیران باید گردش کار، نقاط تحویل، حدود اختیار در تصمیمگیری، جریان اطلاعات و استانداردهای کیفیت را بشناسند و سپس برای بازطراحی کار اقدام کنند.
در این میان، کارکنانی که نزدیکترین افراد به کار هستند، نقشی تعیینکننده دارند.
به تعبیر جورج، فقط کسانی که کار را میشناسند میتوانند آن را از نو اختراع کنند.
این جمله یکی از مهمترین درسهای تحول هوش مصنوعی است.
کارکنان مسافر این تحول نیستند؛ آنها کسانی هستند که روشهای جدید انجام کار را کشف، آزمایش و اصلاح خواهند کرد.
روی دیگر ماجرا؛ انسانها از آینده کار چه میخواهند؟
جورج درباره آثار انسانی هوش مصنوعی نیز صادقانه صحبت کرد.
او پذیرفت که هوش مصنوعی حتی برای کارکنان مایکروسافت نیز میتواند اضطرابآور و نگرانکننده باشد.
اگر کارکنان یکی از مهمترین شرکتهای فعال در حوزه هوش مصنوعی نسبت به آینده احساس عدم اطمینان میکنند، مدیران دیگر سازمانها نیز باید فرض را بر این بگذارند که کارکنانشان چنین نگرانیهایی دارند.
پاسخ مایکروسافت این نیست که وعده دهد هیچ شغلی تغییر نخواهد کرد.
تمرکز این شرکت بیشتر بر آینده حرفهای افراد است تا تضمین دائمی بودن شکل فعلی مشاغل.
هر شغلی تغییر خواهد کرد؛ بنابراین تعهد سازمان باید کمک به افراد برای یادگیری، سازگاری و حفظ ارزشآفرینی آنان در اقتصادی باشد که هوش مصنوعی بخش مهمی از آن را شکل میدهد.
این رویکرد از وانمود کردن به اینکه هیچ چیز تغییر نخواهد کرد، واقعبینانهتر است.
کارکنان میبینند هوش مصنوعی چه تواناییهایی دارد. اعتماد زمانی شکل میگیرد که مدیران صادق باشند، از کارکنان حمایت کنند و مسیر قابلباوری برای آینده آنان ارائه دهند.
آیا استفاده بیشتر از هوش مصنوعی کارکنان را راضیتر میکند؟
مایکروسافت یک شاخص داخلی برای بررسی وضعیت کارکنان دارد که از طریق آن تأثیر استفاده از هوش مصنوعی بر میزان مشارکت و رضایت کارکنان را بررسی میکند.
جورج گفت کارکنانی که بیشترین استفاده را از هوش مصنوعی دارند، در ارزیابیهای داخلی، شادتر نیز هستند.
البته این موضوع به معنای آن نیست که استفاده از هوش مصنوعی بهصورت خودکار محیط کار را بهتر میکند.
هوش مصنوعی اگر نادرست و بدون طراحی مناسب وارد سازمان شود، میتواند سردرگمی، فشار کاری و حجم بیشتری از اطلاعات غیرضروری ایجاد کند.
اما زمانی که هوش مصنوعی کارهای تکراری و خستهکننده را کاهش دهد و به افراد اجازه دهد زمان بیشتری را صرف فعالیتهای معنادار کنند، میتواند هم عملکرد و هم رضایت کارکنان را افزایش دهد.
رهبران باید خودشان آغازگر تغییر باشند
جورج در پایان سخنان خود مهمترین درس مایکروسافت را در یک جمله خلاصه کرد: تحول هوش مصنوعی بیش از هر چیز به رهبری مربوط است.
بسیاری از مدیران خواهان سازمانی هستند که از هوش مصنوعی استفاده میکند، اما خودشان همچنان با روشهای قدیمی کار میکنند.
آنها بودجه اختصاص میدهند، از آزمایشهای جدید حمایت میکنند و درباره تحول سخن میگویند، اما رفتار شخصیشان تغییر چندانی نمیکند.
جورج صریح بود: رهبرانی که خودشان کاربران حرفهای هوش مصنوعی هستند، معمولاً سازمانهایی دارند که در استفاده از هوش مصنوعی پیشرو هستند.
برای الگوسازی شخصی هیچ جایگزینی وجود ندارد.
این چالش رهبری را میتوان بسیار ساده بیان کرد: مدیران ارشد باید نشان دهند که هوش مصنوعی چگونه شیوه کار خودشان را تغییر داده است؛ از جلسات و تصمیمگیری گرفته تا آمادهسازی برای گفتوگو با مشتری، پژوهش، تحلیل و ارتباطات.
مدیران باید یادگیرندگان قابل مشاهده باشند.
در کنار این موضوع، تعیین مرزهای ریسک نیز اهمیت زیادی دارد. سازمان باید از ابتدا مشخص کند در چه حوزههایی انسان همچنان باید کنترل کامل داشته باشد و در چه حوزههایی میتوان اختیار بیشتری به هوش مصنوعی سپرد.
هرچه عاملهای هوشمند توانمندتر میشوند، شفافیت درباره مسئولیتپذیری اهمیت بیشتری پیدا میکند.
آینده کار هنوز یک انتخاب انسانی است
یکی از مهمترین نکات مطرحشده در این نشست این بود که هیچ نتیجهای از نظر فناوری از پیش تعیین نشده است.
هوش مصنوعی بدون تردید شیوه انجام کار را تغییر خواهد داد، اما شکل نهایی این تغییر از پیش نوشته نشده است.
نتیجه به انتخابهای مدیران، مرزهایی که تعیین میکنند، مهارتهایی که توسعه میدهند و ارزشهایی که در سازمان نهادینه میکنند، بستگی دارد.
مایکروسافت یکی از شرکتهایی است که در حال ساختن آینده هوش مصنوعی است، اما تجربه داخلی همین شرکت نشان میدهد که ابزارها تنها بخشی از داستان هستند.
رهبری، اعتماد، طراحی مجدد کار، مشارکت کارکنان و انتخابهای انسانی میتوانند به اندازه خود فناوری در تعیین آینده سازمانها نقش داشته باشند.
یک درس مهم برای مدیران و روابطعمومی
آنچه از تجربه مایکروسافت میتوان برای روابطعمومی و ارتباطات سازمانی نیز برداشت کرد، بسیار فراتر از استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی برای تولید متن، تصویر یا گزارش است.
روابط عمومی نیز باید از مرحله استفاده ابزاری عبور کند و به بازطراحی شیوه کار برسد.
مسئله اصلی این نیست که یک کارشناس روابطعمومی کدام متن را میتواند سریعتر تولید کند. مسئله این است که هوش مصنوعی چگونه میتواند کل چرخه ارتباطات، از پایش محیط و تحلیل داده تا شناخت مخاطب، طراحی پیام، مدیریت بحران، تولید محتوا، سنجش اثربخشی و پیشبینی مسائل ارتباطی را تغییر دهد.
روابطعمومی آینده فقط روابطعمومیای نیست که از ابزارهای هوشمند استفاده میکند؛ روابطعمومیای است که شیوه کار خود را با منطق جدید فناوری بازطراحی میکند.
در این مسیر، کارکنان روابطعمومی نیز باید از مجریان صرف ابزارها به طراحان فرایندهای ارتباطی تبدیل شوند.
همانطور که تجربه مایکروسافت نشان میدهد، آینده متعلق به سازمانهایی نیست که فقط بیشترین ابزار هوش مصنوعی را خریداری میکنند؛ آینده متعلق به سازمانهایی است که بهتر از دیگران میفهمند چگونه انسان و هوش مصنوعی را در کنار یکدیگر برای خلق ارزش جدید قرار دهند.