مدیر بد شماره 1 اصلا اعتقاد ندارد که مدیر بدی است.
شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، مترجم: عادل میرشاهی (سردبیر شارا)- هرکسی که تاکنون رهبر مردم بوده است؛ چه در کسوت مدیر یا یک رئیس جمهور باید بتوانید مواردی را به درستی انجام دهد.
مدیر بد شماره 1 اصلا اعتقاد ندارد که مدیر بدی است. هیچ کس نیز به او نمی گویند. او تنها کاری را انجام می دهد که فکر می کند درست است و مدیران هم پالکی اش انجام می دهند بدون اینکه فکر کند چه کاری درست است و چه کاری باید انجام شود.
مدیر بد شماره 2 می داند که سوتی می دهد. او می داند که عالی نیست و احساس ناامنی می کند. اما او همچنین می خواهد بهتر شود. او فقط همیشه نمی داند که چطور به سوی بهتر شدن حرکت کند.
مدیر بد شماره 3 نوعی از مدیر است که من دوست دارم آن را مستند معرفی کنم. شما می توانید عموما آنها را با عنوان مدیر عامل یا مدیران ملی یا طراز بالای منطقه ای پیدا کنید. آنها نگران اینکه مدیر بدی هستند نیستند. این راه آنهاست یا شاهراه آنهاست.
من دوست دارم فکر کنم که هم مدیر بد 1 بوده ام و هم مدیر بد 2. اما هیچ وقت دوست نداشتم یک مدیر بد شماره 3 باشم.
در ذات مدیر بد 2 این وجود دارد که او صادقانه به دنبال 4 راه می گردند که ویژگی های خوب مدیریتی خودش را بدست آورد. در این یادداشت به این 4 مورد می پردازیم:
1. بدشانسی آوردم و شکست خوردم.
در شغل من تنها زمان های محدودی هستند که من در مورد یک موضوع تحقیقات خوبی انجام داده ام و به خودم اعتماد نکرده ام. این البته تا زمانی که صحبت سریع، امپراتورسازی، بولدوزر تحمیل کننده یک نفر سر کار می آید تا حرف خودش را که الزاما بر مبنای هیچ تحقیقی نیست به عنوان ایده برتر بر دیگران تحمیل کند. جالس است که اغلب بدون اعتماد در اینکه چه چیز به سادگی انجام می شود فقط به این خاطر که من بر اثر سریع صحبت کردن یک نفر گیج شده ام و او مرا پر از مسئولیت کرده است و عدم احترام برای کار سختی که انجام می دهم تصمیم ها را صحیح نشان می دهد.
با توجه به اینکه من شغل خودم را بر پایه استبداد یا تضییع حقوق مردم بنا نکرده ام، من می تواند فرض کنم که شغل من بر مبنای شایستگی و ارزش من برای شرکت هایی است که در آنها کار کرده ام. بنابراین چرا باید به سادگی بلرزم؟
تیم من از زمانی که رسالت من شفاف و ماموریتم پایدار و ثابت شد منتفع شدند. سقوط آنها زمانی شروع شد که ماموریت من نامعلوم شد و رسالتم نیز در هاله ای از تیرگی پنهان شد.
در حالیکه من این حوزه را تا حد زیادی بهبود بخشیده بودم، اعتماد من هر لحظه توسط افراد مهاجم آسیب می دید کسانی که می دانند چگونه در حلقه ها گفتگو کنند. این دقیقا چیزی بود که برای من به وقوع پیوست.
2. نه، تو به خانه برو. من به جایت تا آخر هفته کار می کنم.
من اغلب به یکی از افراد می گفتم که در خارج از ساعت کاری یا آخر هفته ها به جای من سر کار بیاید. در واقع من این کار را اغلب هفته ها انجام می دهم که بتوانم این یادداشت ها را بنویسم. من مطمئن نیستم که این کار را برای این انجام داده ام که به دلیل استرس ها و نگرانی های واقعی ام تا اندازه ای فاصله بگیرم یا اینکه من این را انجام داده ام که یک قهرمان شوم. من قطعا امیدوارم که دومی نیست. اما زمان های زیادی هم بوده که من واقعا به کمک نیاز داشته ام. مگر نشان دادن اینکه من چقدر سخت کار می کنم و نسبت به کار خود تعهد دارم. در واقع من چیزهایی را به آنها نشان دادم که آنها هیچ ارزشی برای آن قائل نیستند و اگر شما می خواهید یک روز جایگاه من را ارتقاء دهید، آنها نیز چنین انتظاری را داشته باشند که انجام دهند. آیا جای تعجب وجود دارد اگر بدانید که تیم من همیشه جایگاه شغلی مرا می خواسته است؟
این حوزه ای از تکنیک های مدیریتی من است که هنوز تا به امروز کار کرده است.
3. من نمی توانم نشست برگزار کنم، بنابراین نشست ها لغو می شد.
از تمام چیزهایی که من به طور کامل انجام دادم که توانمندی های تیم مرا ناتوان می کرد، شاید این چیزی باشد که من به خاطر آن شرمنده هستم. با لغو جلسات به سادگی به این خاطر که من نمی توانستم در آنجا باشم.، من به تیم خودم می گویم که هیچ یک از آنها این قابلیت را ندارند که یک جلسه را هدایت کنند و آنها نمی توانند هیچ تصمیمی را بدون حضور من بگیرند.
من تنها می توانم دو موقعیت را به خاطر آورم وقتی که می خواستم سلطه بیش از حد تصمیماتم را بر اعضای ارشد تیمم اعمال کنم. و در هر دو مورد اطلاعات جدیدی به دست رسیده بود که فرضیات آنها را که منجر به تصمیم گیری های ساخته شده بود را تغییر می داد. تیم منمن را در یک جلسه تماشا کردند که زمان کافی در آن وجود داشت و فرآیند تصمیم گیری باز زمان کافی انجام شد تا بدانند که ورودی ها چه چیزی هستند و چرا این تصمیمات گرفته می شوند.
اخیرا من در حال اجرای برنامه ملاقات های سرپایی با تیم هستم. آنها با توجه به آن گردش مورد نظر را انجام می دهند. و آنها با آن بسیار خوب کنار آمده اند. در واقع برخی از آنها این کار را بهتر از من انجام می دهند. و من نمی توانم بیشتر از این مغرور باشم.
4. پیگیری؟ چه پیگیری؟
«مطمئنا، من به آن تا هفته آینده می رسیم و طراح توسعه را به اتمام می رسانیم.»
این جمله آخرین کلمات مشهوری هستند که یکی از کارکنان طرح توسعه در سال گذشته آنها را به زبان آورد. و طبیعتا من همه عذرهای پذیرفته شده در جهان را که چرا 9 ماه پیش ما هنوز به بحث درباره اهداف و آرمان های حرفه ای نرفته بودیم را در ذهنم دارم.
15 ثانیه برای من طول می کشد که یک یادآوری در تقویم گوگلم تنظیم کنم تا تماسی را برقرار کنم یا موردی را پیگیری نمایم. این 6 ثانیه وقت مرا می گیرد که یک یادآوری را در آیفون با استفاده از سیری تنظیم کنم تا آن موضوع را به بدنم متصل نمایم.
هیچ بهانه ای وجود ندارد. اینکه کارکنان کارهایی را که به آنها بر اساس طرح توسعه محل شده انجام ندهند. من به شما نشان می دهم که این عذرها موجه نیستند. در واقع وقتی کاری انجام نمی شود به دلیل ضیغ وقت نیست، بلکه به دلیل عدم اولویت آن کار برای شخص است.
واضح است که این بخشی از طرح توسعه خود من برای دو ماه آینده است.
صحبت از اینکه شاید وقت آن رسیده است که طرح توسعه ام را با همکارانم شروع کنم. شاید یادداشت دیگری در این مورد نیز بنوسیم.
منبع: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140629011517-247570422-4-things-i-do-that-make-me-a-bad-manager?trk=tod-home-art-list-large_0
منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)
| ||||
