شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) || در محیط پرتلاطم و پرشتاب ما، اکنون هر رهبری یک رهبر تغییر است. زمانی که رهبران می‌توانستند به صورت جداگانه عمل کنند و روی کارهای روزمره تمرکز کنند بدون اینکه سرعت بالای تغییر را تشخیص دهند، به پایان رسیده است.
چه در راس یک شرکت Fortune 500 باشید، چه مدیر میانی یا یک کارآفرین نوظهور، نقش شما به عنوان یک عامل تغییر بیش از هر زمان دیگری حیاتی است. اما چه چیزی یک رهبر عالی در تغییر ایجاد می‌کند؟
در اینجا برخی از ویژگی‌ها و استراتژی‌های کلیدی وجود دارد که موفق ترین رهبران تغییر از آنها برای هدایت سازمان‌های خود در دوران‌های پرآشوب استفاده می‌کنند.
۱. چشم‌انداز فراتر از افق
یک رهبر عالی تغییر یک فرد با چشم‌انداز است. آنها توانایی خارق‌العاده‌ای در کشف فرصت‌های دور دارند – برای تصور آنچه که می‌تواند باشد.
آنها رویاپردازانی هستند که در دنیای فردا زندگی می‌کنند اما می‌دانند که چگونه چشم‌انداز را با دارایی‌ها و قابلیت‌های فعلی سازمان هماهنگ کنند.
این دوراندیشی فقط در مورد کشیدن یک تصویر زیبا نیست، بلکه در مورد نشان دادن یک مسیر واضح و صادقانه به جلو، بسیج نیروها برای حرکت به سمت یک چشم‌انداز مشترک و اغلب جسورانه است.
۲. هوش هیجانی در هسته
این یک خبر مهم نیست که رهبران موفق از هوش هیجانی بالایی برخوردارند. در واقع، تحقیقات مشترکی که توسط TalentSmart و Adam Grant انجام شده است نشان می‌دهد که هوش هیجانی مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده عملکرد در محل کار است.
اما هوش هیجانی در چارچوب رهبری تغییر چگونه به نظر می‌رسد؟ به عبارت ساده، مستلزم توانایی شناخت، درک و مدیریت احساسات خود در عین حال تعامل موثر با دیگران در میان بلاتکلیفی هایی است که تغییر اغلب به همراه می‌آورد.
۳. انعطاف‌پذیری و سازگاری
تغییر به ندرت یک رویداد هموار و غیرقابل انکار است. اغلب اوقات با موانع و مقاومت همراه است. در نتیجه، طبق شورای رهبری شرکتی CEB، تنها یک سوم از ابتکارات تغییر قابل توجه به طور موفقیت‌آمیز به اهداف خود دست می‌یابند.
در اینجاست که انعطاف‌پذیری و سازگاری رهبر تغییر می‌درخشد.
موثرترین رهبران تغییر اولین کسانی هستند که با طوفان روبرو می‌شوند، زمانی که مسیرهای آشکار مسدود می‌شوند، مسیرهای جایگزین پیدا می‌کنند.
آنها اعتماد به نفسی را که از درک عمیق هدف تغییر ناشی می‌شود، نشان می‌دهند و می‌توانند این هدف را چنان مؤثر القا کنند که به فریاد جمعی تبدیل شود و بی تحرکی را به عمل تبدیل کند.
آنها همچنین می‌دانند که تغییر یک فرآیند است نه یک رویداد، و هرگز هدف نهایی را از دست نمی‌دهند.
۴. توانمندسازی
گارتنر گزارش می‌دهد که اگرچه ۷۴ درصد از رهبران ادعا می‌کنند که کارکنان را در طراحی استراتژی‌های تغییر مشارکت می‌دهند، تنها ۴۲ درصد از کارکنان بر این باورند که واقعاً درگیر بوده‌اند.
این تناقض اغلب ناشی از نگرانی رهبران در مورد غرق شدن در نظرات هنگام مواجهه با ضرب‌الاجل ها یا لزوم تنظیم برنامه‌ها بر اساس بازخورد کارکنان است.
اما واقعیت این است که رهبران بزرگ تغییر قدرت را حفظ نمی‌کنند – آنها آن را توزیع می‌کنند. آنها می‌فهمند که قدرت، ضریب نفوذ است. با تفویض اختیار و مسئولیت به تیم های شان، آنها محیطی را پرورش می‌دهند که در آن هر فرد احساس سهامداری می‌کند.
این توانمندسازی، رهبری را در همه سطوح پرورش می‌دهد و اطمینان می‌کند که سازمان نه تنها برای تغییر آماده است، بلکه مشارکت فعال در اجرای آن نیز دارد.
۵. ارتباط گر ارشد
سنگ بنای هر ابتکار موفق مدیریت تغییر، ارتباط استراتژیک است.
تحقیقات نشان می‌دهد که ۳۸ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که حجم «زیادی» از ارتباطات را در سازمان خود دریافت می‌کنند که منجر به عدم تعامل و تصمیم‌گیری ضعیف می‌شود.
منبع انگلیسی: گوگل‌نیوز
منبع فارسی: شارا
انتهای پیام/
|
|||