بحرانهای آینده روابطعمومی الزاماً شبیه بحرانهای گذشته نیستند. یک ویدئوی جعلی تولیدشده با هوش مصنوعی، یک نامه ساختگی، یک شکایت قدیمی یا حتی یک تصمیم مدیرعامل میتواند اعتبار یک سازمان را تحت تأثیر قرار دهد.
مسئله مهمتر، سرعت انتشار این بحرانهاست؛ سرعتی که گاهی از توان سازمان برای راستیآزمایی و واکنش بیشتر است. روابطعمومی حرفهای دیگر نمیتواند فقط برای بحرانهای شناختهشده برنامه داشته باشد. باید سناریوهای جدید را ببیند، کارکنان را همراه کند، اطلاعات سازمان را هماهنگ نگه دارد، استفاده از هوش مصنوعی را مدیریت کند و پیش از وقوع بحران، سرمایه اعتباری سازمان را بسازد.
بحران را نمیتوان فقط هنگام وقوع مدیریت کرد؛ اعتبار باید هر روز مدیریت شود.
نویسنده: آلیسون کارتر، نویسنده و روزنامهنگار حوزه ارتباطات
تاریخ انتشار: ۹ ژوئیه ۲۰۲۶
منبع انگلیسی: مجله پیآر دیلی
عنوان اصلی: ریسکهای اعتباری که متخصصان ارتباطات معتقدند برای آنها آماده نیستید
منبع فارسی: شارا – شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران
ترجمه و تنظیم برای شارا: شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران
شبکه اطلاعرسانی روابطعمومی ایران (شارا) || بحران همیشه آن چیزی نیست که در کتابهای مدیریت بحران دربارهاش نوشتهایم.
سازمانها سالها برای شکایت گسترده مشتریان، فراخوان محصول، حمله سایبری، بحران مدیرعامل یا یک خبر منفی آماده شدهاند؛ اما محیط ارتباطی امروز، ریسکهای تازهای را به وجود آورده است که بسیاری از برندها هنوز برای آنها برنامه مشخصی ندارند.
در عصر هوش مصنوعی، یک تصویر جعلی، یک نامه ساختگی، یک گفتوگوی دستکاریشده یا حتی یک شکایت قدیمی میتواند دوباره زنده شود و در مدت کوتاهی بر تصمیم مشتریان، کارکنان، سرمایهگذاران و رسانهها اثر بگذارد.
به همین دلیل، برنامه مدیریت بحران دیگر نمیتواند فقط فهرستی از بحرانهای سنتی باشد. روابطعمومی باید برای بحرانهایی آماده باشد که سرعت انتشار آنها بسیار بیشتر از سرعت راستیآزمایی سازمان است.
در گزارشی از «پیآر دیلی»، دهها متخصص ارتباطات در لینکدین درباره ریسکهای اعتباریای که بسیاری از برندها هنوز برای آنها آمادگی کافی ندارند، دیدگاههای خود را مطرح کردهاند. آنچه در ادامه میآید، مهمترین این نگرانیها و پیامدهای آنها برای مدیریت اعتبار سازمان است.
هوش مصنوعی؛ بحرانهایی که واقعی به نظر میرسند
یکی از مهمترین ریسکهای جدید، اطلاعات نادرست تولیدشده با هوش مصنوعی است؛ محتوایی که آنقدر واقعی به نظر میرسد که مخاطب ممکن است بدون بررسی، آن را باور و بازنشر کند.
کارا هاک، معاون ارشد شرکت «سیبل استراتژی»، معتقد است مسئله فقط جعل تصویر یا ویدئو نیست.
ممکن است یک نامه جعلی از طرف مدیران سازمان منتشر شود، تصویری ساختگی از گفتوگوی واحد خدمات مشتریان دستبهدست شود یا حتی ویدئویی تولیدشده با هوش مصنوعی، یکی از کارکنان سازمان را در موقعیتی منفی نشان دهد.
مشکل اصلی، سرعت انتشار این محتوای جعلی است.
وقتی مردم یک محتوای غیرواقعی را باور و بازنشر میکنند، ممکن است روایت جعلی پیش از آنکه سازمان فرصت بررسی و واکنش پیدا کند، تثبیت شده باشد.
به بیان ساده، بحران دیگر فقط «محتوای جعلی» نیست؛ بحران، سرعتی است که محتوای جعلی میتواند در آن به «واقعیت اجتماعی» تبدیل شود.
بسیاری از سازمانها برای شکایتهای ویروسی مشتریان، فراخوان محصولات یا حملات سایبری برنامه دارند؛ اما برای جعلهای پیچیده و باورپذیر تولیدشده با هوش مصنوعی، هنوز برنامه مشخصی ندارند.
هوش مصنوعی چگونه بحرانهای قدیمی را دوباره زنده میکند؟
لیندزی لاپچاک، مدیر ارتباطات و توسعه بازار شرکت «نوتبوک ایجنسی»، به مسئلهای اشاره میکند که ممکن است از جعل مستقیم نیز خطرناکتر باشد: هوش مصنوعی میتواند روایتهای منفی قدیمی را دوباره برجسته کند.
ممکن است یک شکایت قدیمی در یک انجمن اینترنتی سالها بعد دوباره بهعنوان دلیلی برای نخریدن یک محصول مطرح شود.
یا یک شکایت مربوط به دو سال قبل درباره محیط کاری یک شرکت، ناگهان در پاسخ به پرسش یک متقاضی شغل بهعنوان «نشانه هشدار» ظاهر شود.
در جستوجوی مبتنی بر هوش مصنوعی، مخاطب دیگر فقط فهرستی از پیوندها را دریافت نمیکند.
سامانه هوش مصنوعی اطلاعات موجود در منابع مختلف را میخواند، آنها را ترکیب میکند و بر اساس آنها به یک جمعبندی میرسد.
این یعنی محتوایی که زمانی با گذشت زمان و سرمایهگذاری در بهینهسازی برای موتورهای جستوجو و روابطعمومی کمرنگ میشد، ممکن است دوباره در برابر مشتری، متقاضی شغل، سرمایهگذار یا روزنامهنگار ظاهر شود.
بنابراین، سازمانها دیگر نمیتوانند تصور کنند که «قدیمی شدن» یک محتوای منفی به معنای «بیاثر شدن» آن است.
نبود حکمرانی هوش مصنوعی؛ بحرانی که ممکن است از داخل شروع شود
مارگارت فوگارتی، همبنیانگذار شرکت «کورکبورد کامیونیکیشنز»، به ریسک دیگری اشاره میکند: نبود سیاست روشن برای استفاده از هوش مصنوعی در سازمان.
برخی مدیران استفاده کارکنان از هوش مصنوعی را ممنوع کردهاند؛ اما ممنوعیت لزوماً به معنای توقف استفاده نیست.
کارکنان ممکن است همچنان از ابزارهای هوش مصنوعی استفاده کنند و ناخواسته اطلاعات اختصاصی، اسناد داخلی یا دادههای محرمانه سازمان را در اختیار سامانههای بیرونی قرار دهند.
این مسئله میتواند بعدها به یک بحران جدی اعتماد، امنیت اطلاعات و اعتبار سازمان تبدیل شود.
بنابراین، سازمانها به جای انکار استفاده از هوش مصنوعی، باید برای استفاده مسئولانه از آن سیاست، آموزش، نظارت و سازوکارهای روشن داشته باشند.
خطر دیگر: از دست رفتن هویت برند به دلیل استفاده افراطی از هوش مصنوعی
سیندی مورگان-اولسون، مدیر روابطعمومی جهانی و ارتباطات با تحلیلگران در شرکت «نایس اکتیمایز»، هشدار میدهد که استفاده بیش از اندازه از محتوای تولیدشده با هوش مصنوعی میتواند به تدریج هویت واقعی برند را از بین ببرد.
اگر همه محتواها با یک الگوی مشابه تولید شوند، صدای برند ممکن است یکنواخت، قابل پیشبینی و بیروح شود.
بدتر از آن، ممکن است دیدگاه کارشناسان و رهبران فکری سازمان به حاشیه برود.
هوش مصنوعی ابزار قدرتمندی است؛ اما نباید جایگزین تفکر اصیل، تجربه تخصصی و دیدگاه انسانی شود.
برندهایی که تمام فرآیند تولید محتوا را بدون نظارت و تفکر انسانی به هوش مصنوعی واگذار میکنند، ممکن است در کوتاهمدت تولید محتوای بیشتری داشته باشند، اما در بلندمدت بخشی از تمایز و هویت خود را از دست بدهند.
سرعت واکنش؛ ریسکی که بسیاری از برنامههای بحران برای آن آماده نیستند
برادن مکمیلان، مدیر ارشد ارتباطات و امور عمومی شورای کسبوکار بریتیش کلمبیا، میگوید بزرگترین خطر ممکن است خود بحران نباشد؛ بلکه ناتوانی سازمان در واکنش با سرعت مورد نیاز باشد.
بسیاری از سازمانها برنامه مدیریت بحران دارند.
جلسه برگزار کردهاند، مسئولان را مشخص کردهاند و حتی سناریوهای مختلف نوشتهاند.
اما وقتی بحران واقعاً اتفاق میافتد، فرآیندهای پیچیده، تأییدهای متعدد و ساختارهای کند تصمیمگیری باعث میشوند واکنش سازمان بیش از اندازه طول بکشد.
در فضای رسانهای امروز، چند ساعت میتواند تفاوت میان کنترل یک روایت و از دست رفتن کامل کنترل آن باشد.
بنابراین، برنامه بحران فقط باید مشخص کند «چه کسی چه کاری انجام دهد»؛ بلکه باید مشخص کند «چه کسی، با چه اختیاری و در چه زمانی میتواند تصمیم بگیرد».
بحران کوچک میتواند به بحران بزرگ تبدیل شود
الن گرشتاین، مسئول تعامل دیجیتال و اجتماعی در شرکت «ورا تراپوتیکس»، به یک خطای رایج اشاره میکند: بسیاری از برندها تا زمانی که اعتبارشان مستقیماً در معرض تهدید قرار نگیرد، درباره نحوه دیدهشدن خود فکر نمیکنند.
برندها تصور میکنند حسننیتی که طی سالها ساختهاند، آنها را در برابر بحران محافظت خواهد کرد.
اما بحرانهای بزرگ گاهی از یک اتفاق بسیار کوچک شروع میشوند.
یک شکایت ساده.
یک تجربه بد مشتری.
یک پاسخ نامناسب کارکنان.
یک تصمیم مدیریتی که بدون توضیح منتشر شود.
یا یک محتوای اشتباه که در زمان نامناسب منتشر شده است.
وظیفه روابطعمومی این است که پیش از تبدیل شدن چنین نشانههایی به بحران، آنها را شناسایی کند.
ریسک اعتباری مانند یک شیر فشار عمل میکند
اندرو روسو، بنیانگذار شرکت «آر مدیا کانسالتینگ»، معتقد است سازمانها گاهی فقط برای یک نقطه شکست آماده میشوند؛ در حالی که آسیب اعتباری میتواند مانند باز شدن یک شیر فشار عمل کند.
وقتی فشار آزاد شد، فقط یک موضوع بیرون نمیآید.
تمام نارضایتیهای انباشتهشده، تجربههای منفی، شکایتهای قدیمی و مشکلات حلنشده ممکن است همزمان به سطح بیایند.
به همین دلیل، مدیریت اعتبار نباید فقط برای زمان وقوع بحران طراحی شود.
اعتبار باید پیش از بحران مدیریت شود.
محتوای گمراهکننده در مقیاس گسترده
پل فابرتی، مدیر ارتباطات اجرایی و داخلی در گوگل، به خطر تولید انبوه محتوا و تبلیغات گمراهکننده اشاره میکند.
اگر محتوای مشابه و فریبنده فقط گاهی تولید شود، یک مشکل است.
اما اگر این فرآیند بهصورت خودکار و در مقیاس گسترده انجام شود، با یک مسئله نظاممند مواجه خواهیم بود.
در چنین شرایطی، مدیریت اعتبار باید تقریباً بهصورت لحظهای انجام شود؛ زیرا سرعت تولید و انتشار محتوا از ظرفیت سنتی روابطعمومی برای پایش و واکنش بیشتر شده است.
کارکنان؛ یکی از بزرگترین ریسکهای اعتبار سازمان
آلیسون پچ، مدیر ارتباطات شرکت «آیسآی ای یواس»، میگوید یکی از ریسکهای قدیمی اما همچنان جدی، فاصله میان سازمان و کارکنان است.
در عصر هوش مصنوعی و سرعت بالای تغییرات، سازمانها نباید کارکنان خود را از جریان اطلاعات کنار بگذارند.
اگر مدیران تصمیم بگیرند اما کارکنان را با خود همراه نکنند، شکاف اطلاعاتی شکل میگیرد.
این شکاف میتواند به بیاعتمادی، نارضایتی و حتی اعتراض داخلی منجر شود.
کارکنان هنوز یکی از مهمترین سرمایههای هر سازمان هستند.
هر برنامه اعتبار و ارتباطات که کارکنان را نادیده بگیرد، بخشی از مخاطبان اصلی خود را نادیده گرفته است.
رفتار مدیران ارشد میتواند به بحران سازمانی تبدیل شود
کیتی هوانگ شین، رئیس جهانی حوزه فناوری در شرکت «آلیسون ورلدواید»، به ریسک جدیتری اشاره میکند.
وقتی یک مدیر ارشد با اتهام آزار و اذیت مواجه میشود یا مدیر مالی سازمان به ارائه اطلاعات نادرست مالی متهم میشود، موضوع دیگر فقط یک رسوایی شخصی نیست.
مخاطبان ممکن است این اتفاق را نشانهای از مشکل در کل سازمان بدانند.
در چنین شرایطی، بحران اعتبار میتواند به مسئلهای وجودی برای سازمان تبدیل شود.
روابطعمومی نمیتواند با چند بیانیه خوب، هر بحران مدیریتی را حل کند.
اگر رفتار واقعی سازمان با پیامهای ارتباطی آن ناسازگار باشد، هیچ میزان از پیامسازی نمیتواند این شکاف را برای همیشه پنهان کند.
خروج ناخواسته مدیرعامل؛ موضوعی که کمتر درباره آن صحبت میشود
کریستوفر بیرد، مدیرعامل شرکت «کرایسیس شاپ»، به موضوع خروج اجباری مدیرعامل اشاره میکند.
برکناری ناگهانی مدیرعامل فقط یک تصمیم داخلی نیست.
این اتفاق میتواند بر کارکنان، مشتریان، تأمینکنندگان، سرمایهگذاران و سایر ذینفعان اثر بگذارد.
اگر سازمان برای چنین سناریویی آماده نباشد، خلأ اطلاعاتی ایجاد میشود و دیگران ممکن است روایت خود را جایگزین روایت رسمی سازمان کنند.
ارزشهای سازمانی باید با رفتار واقعی همخوان باشند
ناتالی گیبسون، همبنیانگذار و مدیرعامل شرکت «سانگو پیآر»، یکی از مهمترین ریسکهای اعتباری را «ناسازگاری» میداند.
در گذشته، اعتبار بیشتر به این مربوط بود که سازمان چه میگوید.
امروز مسئله این است که درباره سازمان چه شواهدی میتوان پیدا کرد.
مخاطبان میتوانند پیامهای قدیمی سازمان، رفتار مدیران، تجربه کارکنان، تجربه مشتریان و اطلاعات عمومی موجود در اینترنت را با یکدیگر مقایسه کنند.
اگر سازمان درباره ارزشهای خود یک چیز بگوید و رفتار واقعی آن چیز دیگری نشان دهد، اعتبار بهشدت آسیب میبیند.
اعتبار در زمان بحران ساخته نمیشود.
اعتبار در تمام روزهای پیش از بحران ساخته میشود.
ارزشهای شکننده؛ بحران در زمان تغییر شرایط
اشلی نپ، متخصص ارتباطات راهبردی، به سازمانهایی اشاره میکند که فاقد مجموعهای روشن و پایدار از ارزشها هستند.
چنین سازمانهایی ممکن است درباره سیاستها، فناوری، نیروی انسانی، برنامههای پایداری یا سایر موضوعات حساس تصمیمهایی بگیرند که بعداً نتوانند از آنها دفاع کنند.
اگر تصمیمهای سازمان فقط بر اساس شرایط لحظهای گرفته شده باشند، با تغییر فضای اجتماعی و اقتصادی ممکن است سازمان با پرسشهای سختی مواجه شود:
چرا این تصمیم را گرفتید؟
چه ارزشی پشت آن بود؟
آیا این تصمیم با اصول اعلامشده شما سازگار است؟
اگر سازمان پاسخی روشن نداشته باشد، ترمیم اعتبار بسیار دشوار خواهد شد.
فقط به دادههای کمی نگاه نکنید
کریستینا گارنت، مدیر ارشد مشتری و ارتباطات در شرکت «نیو موشن»، هشدار میدهد که سازمانها گاهی بیش از اندازه به دادههای کمی وابسته میشوند.
ممکن است همهچیز در یک داشبورد مدیریتی خوب به نظر برسد، اما پشت این اعداد، نشانههای مهمی از نارضایتی مشتریان وجود داشته باشد.
یک سازمان ممکن است کاهش جزئی رضایت مشتری را فقط یک عدد تلقی کند؛ در حالی که همین عدد میتواند نشانه یک مشکل عمیقتر باشد.
روابطعمومی و مدیریت اعتبار باید بتوانند «سیگنالهای مشتری» را پیش از تبدیل شدن به بحران شناسایی کنند.
همهچیز را نمیتوان در یک نمودار خلاصه کرد.
گاهی یک شکایت کوچک، یک نظر منفی یا یک تجربه ناموفق مشتری، اطلاعاتی بسیار مهمتر از دهها شاخص عددی در اختیار سازمان قرار میدهد.
تعطیلی، تعدیل نیرو و خطاهای محصول
استفانی فرازو، مدیر ارشد بازاریابی شرکت «فرش پروداکتس»، به ریسکهایی مانند تعطیلی تأسیسات، تعدیل نیرو و مشکلات محصول اشاره میکند.
حتی وقتی سازمان تصور میکند برای اطلاعرسانی درباره چنین اتفاقاتی کاملاً آماده است، باز هم احتمال واکنش منفی مخاطبان وجود دارد.
دلیل آن روشن است: برخی تصمیمهای سازمانی مستقیماً با زندگی کارکنان، مشتریان و جوامع محلی ارتباط دارند.
بنابراین، ارتباطات بحران فقط انتقال اطلاعات نیست.
نحوه بیان، زمان انتشار، میزان همدلی، شفافیت و نشان دادن مسئولیتپذیری نیز اهمیت دارد.
بحران آینده، فقط یک بحران رسانهای نیست
مجموع دیدگاههای این متخصصان یک پیام مهم دارد:
بحران اعتبار دیگر فقط از یک خبر منفی در رسانه شروع نمیشود.
بحران ممکن است از یک محتوای جعلی تولیدشده با هوش مصنوعی، یک شکایت قدیمی، یک خطای کارکنان، یک تصمیم مدیرعامل، یک ناهماهنگی میان ارزشها و رفتار سازمان، یک اطلاعات نادرست، یک ضعف داخلی یا حتی یک واکنش کند سازمان آغاز شود.
به همین دلیل، برنامه مدیریت بحران باید از یک «دفترچه واکنش به بحران» به یک «نظام دائمی مدیریت ریسک اعتبار» تبدیل شود.
سازمانهای آینده باید بتوانند همزمان چند کار انجام دهند:
نشانههای اولیه بحران را شناسایی کنند.
اعتبار خود را پیش از بحران بسازند.
اطلاعات داخلی و خارجی را هماهنگ نگه دارند.
کارکنان را در جریان تصمیمها قرار دهند.
برای استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی سیاست مشخص داشته باشند.
محتوای جعلی و گمراهکننده را سریع شناسایی کنند.
به بحران با سرعت مناسب واکنش نشان دهند.
و مهمتر از همه، میان آنچه میگویند و آنچه واقعاً انجام میدهند، فاصلهای ایجاد نکنند.
یک نکته مهم برای روابطعمومی ایران
این مقاله یک پیام بسیار کاربردی برای روابطعمومی سازمانهای ایرانی هم دارد.
ما معمولاً مدیریت بحران را زمانی جدی میگیریم که بحران اتفاق افتاده است.
در حالی که حرفهایترین شکل مدیریت بحران، پیشگیری از بحران و آمادهسازی سازمان پیش از وقوع آن است.
امروز دیگر کافی نیست یک روابطعمومی سخنگو داشته باشد، چند متن آماده برای بحران بنویسد و فهرستی از شماره تلفن خبرنگاران تهیه کند.
روابطعمومی باید بداند اگر فردا یک ویدئوی جعلی از مدیرعامل سازمان منتشر شد چه میکند؛ اگر یک شکایت قدیمی ناگهان در پاسخ هوش مصنوعی ظاهر شد چه میکند؛ اگر کارکنان از یک تصمیم مدیریتی بیخبر ماندند چه میکند؛ اگر یک مدیر ارشد ناگهان مجبور به ترک سازمان شد چه میکند؛ و اگر اطلاعات رسمی سازمان با آنچه در منابع بیرونی وجود دارد تناقض داشت، چگونه این شکاف را مدیریت خواهد کرد.
اینها دیگر سناریوهای تخیلی نیستند.
اینها بخشی از واقعیت جدید ارتباطات سازمانی هستند.
پیام نهایی
بزرگترین ریسک اعتباری سازمانها لزوماً بحرانی نیست که برای آن برنامه نوشتهاند؛ بلکه بحرانی است که هنوز تصور نکردهاند ممکن است اتفاق بیفتد.
در عصر هوش مصنوعی، سرعت انتشار، قابلیت بازتولید محتوا و ماندگاری اطلاعات باعث شده است که مدیریت اعتبار از یک فعالیت واکنشی به یک وظیفه دائمی تبدیل شود.
سازمانی که امروز برای بحرانهای فردا آماده نشود، ممکن است فردا فرصت کافی برای توضیح دادن نداشته باشد.
نکات کلیدی
- محتوای جعلی تولیدشده با هوش مصنوعی میتواند بسیار سریعتر از توان راستیآزمایی سازمان منتشر شود.
- اطلاعات منفی قدیمی ممکن است در جستوجوی هوش مصنوعی دوباره برجسته شوند.
- ممنوعیت استفاده از هوش مصنوعی بدون آموزش و حکمرانی مناسب میتواند خطرناک باشد.
- استفاده افراطی از هوش مصنوعی ممکن است هویت و صدای اصیل برند را تضعیف کند.
- سرعت واکنش بخشی از مدیریت بحران است.
- کارکنان یکی از مهمترین سرمایههای اعتبار سازمان هستند.
- رفتار مدیران ارشد میتواند به بحران اعتبار کل سازمان تبدیل شود.
- اعتبار از هماهنگی میان پیام، رفتار و تجربه واقعی ساخته میشود.
- دادههای کمی بهتنهایی برای تشخیص بحران کافی نیستند.
- روابطعمومی باید پیش از بحران، نشانههای ضعیف و هشدارهای اولیه را شناسایی کند.
- برنامه بحران باید سناریوهای جدید مرتبط با هوش مصنوعی را نیز دربرگیرد.
- مدیریت اعتبار باید یک فرآیند مستمر باشد، نه فعالیتی که فقط هنگام بحران آغاز شود.