تعریف
شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)– مدیریت بر مبنای اهداف به مدیریت و روشی اطلاق می گردد که ابتدا اهداف کلی سازمان تعیین شده و سپس طرح ریزی و روش ارزیابی فعالیت روشن می شود. با تقسیم اهداف جز مسولیت در کلیه رده های سازمانی و تعیین افراد مسئول بر اساس توافق و پذیرش مجریان اهداف که خودشان داوطلب قبول و انجام کار به خصوصی می شوند به طور صریح و قاطع پایان کار و زمان بندی مراحل انجام کارها را معین می کنند. چون وظایف هر کس به طور دقیق و روشن تعیین شده و نتایج مورد نظر را همه می دانند، زمان پایان کار هم برای کلیه عوامل مشخص است.
با این دانسته ها و حقایق آشکار هم شروع به کار و فعالیت می کنند تا هدف کلی تحقق پذیرفته و حاصل شود. برای سنجش اصالت کارهای انجام شده و تطبیق با اهداف تعین شده در نظقه عزیمت و اول کار، یعنی قرار دادن نتایج به دست آمده در مقابل نتایجی که انتظار می رفت به دست بیاید و هر مسئول قسمتی از برنامه و پروژه و هدف می دانست که به کجا باید برسد، ارزیابی صورت می گیرد.
بدیهی است با این مقایسه و با توجه به پسخور برای تصمیمات، لزوم رفع کمبودها ومشکلات و کلیه عوامل بازدارنده و موثر در پویایی و یا ایستایی طرح و هدف کاملاً روشن می گردد.
دید فلسفی
الف – ایجاد همکاری و همبستگی همراه با طرح ریزی مثبت برای حصول اهداف سازمانی
ب – روشنگری و مفهوم بخشیدن به مجموعه مدیریت در همه رده های سازمان
1- به کلیه افراد فرصت و مجال ابراز لیاقت می بخشد با تعیین مسولیت معین برای هرفرد، موجد نیروبخشی در جهت حصول هدف می شود.
2- به همه شرکت کنندگان یک دید مشترک و سمت مشترک برای تلاش مشترک می بخشد
3- کار گروهی برقرار می شود
4- یک نوع سازگاری موزون بین فعالیت های افراد، قسمت ها و هدف مشترک به وجود می آید
5- مدیریت بر پایه اعمال، رفتار و انگیزه انجام کار کلیه شرکت کنندگان در راه تحقق پذیری هدف استوار است
6- اهداف سازمانی را به اهداف و خواسته های افراد مبدل می سازد
7- به جای کنترل و بازنگری و مراقبت کردن از افراد، کنترل روی بازده و عملیات تکیه کرده و بازنگری اعمال می شود.
اعمال مدیریت با هدف
الف: مفهوم بنیادی:
1- بزرگترین فرصت مناسب برای اجرا کنندگان به دست می آید تا بتوانند آنچه را که می اندیشند جهت حصول هدف و تکمیل کار و انجام خدمات در سازمان مفید و کارساز است به کار گرفته و حق این کار داشته باشند.
2- پیشرفت کارها فقط بر مبنا و متناسب با تلاش گسترده افراد در راهی که فکر می کنند باید پیشرفت کار و ترقی در آن سمت هدایت شود، اندازه گیری می شود.
ب – به کارگیری مفاهیم
قدم اول: تعیین هدف، قدم دوم: انجام کار، قدم سوم: بازنگری و اندازه گیری نتایج حاصله
منافع و فوائد مدیریت بر اساس اهداف
الف – طرح ریزی های بسیار دقیق و ثمربخش است
ب – بازنگری و کنترل به جای این که توسط روسا انجام بگیرد، به وسیله فرد مسئول به صورت کنترل خودکار انجام می پذیرد.
ت – ارتباط بین روسا و زیردستان و همکاران و همطرازان در سطوح مختلف و متفاوت سازمان متجلی می شود
پ – مرکب راهوری است که می تواند توانایی های مدیریت را توسعه و توان بخشد
مشکلات مدیریت بر مبنای هدف
الف – یادگیری اجرای مدیریت بر اساس اهداف
ب – تکیه کردن بیش از اندازه و تنها بر اهداف سازمان
پ – تغییرات در اداره امور و مدیریت
ت – تمرکز تلاش
1- اجتناب از به کاربردن روش ها و اعمالی که تحلیل گران اغواگر در تجزیه و تحلیل و روانکاوی برای یافتن حقایق به کار می بندند.
2- سنجش اشخاص بر اساس و پایه انجام کارهای بزرگ و منسجم و قابل لمس
3- ابداع و به کارگیری تئوری وای (Y)[9] در محیط کار و جو مدیریت
4- شناسایی و تشخیص صحیح کارهای بزرگ و دستاوردهای مهم افراد
5- حذف و منسوخ کردن بازنگری ها و انضباط بی اثر و بیهوده
6- تجسم و درک کامل این حقیقت که موفقیت در آینده (فردا) تنها بر پایه طرح ریزی صحیح و مشخص کردن هدف درست امکان پذیر است.
ث – نباید نگرش یکجا و کلی در برنامه ها انجام پذیرد.
1- ارزیابی انجام کارها برای دادن پاداش و سنجش توسعه و پیشرفت کار و طرح ریزی نیروی انسانی بایستی بر اساس و مبنای کاردانی و لیاقت های افراد انجام پذیرد و حتی در سنجش و مقایسه مدیران اجرائی هم باید این طور عمل شود
2- کنترل هایی که به وسیله مدیران اعمال می شد، بایستی به عهده خود اجرا کنندگان طرح واگذار گردد.
سلسله مراتب اهداف[10]
الف – به وضوح و روشنی در هرم سازمانی با توجه به سلسه مراتب، اهداف کلی سازمان را مبتنی بر حصول اهداف رده های چند گانه سازمان مجسم کرده و نشان می دهد:
– اهداف کلی سازمان
– اهداف مدیران رده بالا
– اهداف مدیران رده میانی
– اهداف مدیران پایه
– اهداف مجریان و سرپرستان در صف
ب – اهداف هر کدام از مدیران که در راس یک سازمان قرار دارند، بر مبنا و پایه اهداف مدیران تابعه پایه گذاری و معین می گردد.
اهداف – مقصود – نتایج مطلوب
منظور از به کاربردن هر کدام از این اصطلاحات تشریح و توضیح دادن شرایط مطلوب می باشد که می ×واهیم آن را به دست بیاوریم، چگونه و چه وقت؟
– با سرمایه گذاری معین
– در زمان معین
– با منابع محدود و معین
– تعیین و توزیع این امکانات مبنا و پایه برای اجرای اقدامات بعدی می باشد
– طرح ریزی که باید در جهت حصول مقصود و شرایط مطلوب انجام پذیرد.
– ارزیابی و تقویم اهمیت هدفی که باید به آن دست یافت
– ارزیابی و تقویم اجرا و گسترش طرح و تعیین و تقسیم مسئولیت های افراد
– اهداف بایستی از جهات مختلف که مرود نظر سازمان است تنظیم و منسجم شوند.
– بیان مقاصد سازمان اگر تهییج کننده باشد موجب سمت گیری و راهنمایی شدن واحدهای تابعه می گردد. بدون شک اعلام اهداف سازمانی منجر به ایجاد انگیزه در تمام رده های سازمانی حتی پائین ترین رده می گردد:
بیان و تشریح اهداف سازمان مبین فسلفه عوامل کلیدی و راس هر سازمان است که در حقیقت توضیح می دهند چگونه می خواهند منابع (نیروی انسانی، پول و مواد و ماشین آلات) را در راه حصول اهداف به کار ببرند. مفاهیم اهداف مختلف سازمانی هر کدام به شرح زیر بیان می گردد:
1- اهداف اولیه سازمان[11] شرایط مطلوب و ترکیبات و منافع مورد نظر را معین می کند
2- اهداف برنامه مبنایی هستند برای برنامه ها، پروژه ها، پیشرفت و غیره که برای حصول اهداف عالیه سازمان گسترش می یابند و به مورد اجرا در می آیند.
3- اهداف منابع در جهت توسعه و تهیه منابع (نیروی انسانی، پول، ماشین، مواد، مکان، زمان و غیره)دست به تلاش و اقدامات لازم می برند تا حصول اهداف عالیه سازمان میسر گردد.
4- اهداف مدیریتی[12] در مسیر هدایت سازمان به سوی اهداف عالیه با انجام اقدامات و اخذ تصمیمات لازم در مقابل کلیه حوادث حرکت می کند.
5- اهداف فردی[13] به اهدافی اطلاق می گردد که هر فردی در سازمان برای کمال و ارای نیازهایش چه معنوی و چه مادی در آن جهت هدایت می شود.
الگوها چه می گویند؟
* الگوی شماره 1 شناخت نقش، ماموریت و اهداف را برای اینکه بتوان با نگرشی وسیع (چشم انداز گسترده) به چالش پرداخت[14]، نشان می دهد باید ابتدا:
1- محیط خارجی را بشناسیم
2- محیط داخلی را تحلیل کنیم
و سپس به عوامل ده گانه ای که در مدل نشان داده شده برای طراحی استراتژیک کاملاً توجه کنیم:
* برای تعیین ماموریت با در نظر گرفتن و شناخت تهدیدها، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت، همه عوامل را کاملاً بشناسیم تا بتوانیم اهداف واحدهای تابعه را پس از تعیین استراتژی اعلامکرده و با تعیین اولویت، منابع لازم را برای اجرا در اختیار مجریان بگذاریم.
* الگوی شماره 2 چرخه حل مساله است که پس از شناسایی منابع مطمئن و قابل اعتماد به جمع آوری اطلاعات و ثبت و ضبط و طبقه بندی بپردازیم و اثرات مثبت و منفی این اطلاعات را به روشنی مشخص نمائیم تا بتوانیم مبادرت به تنظیم استراتژی های عملیاتی کنیم.
* الگوی شماره 3 را در لحظه ای که توافق اولیه صورت پذیرفته و تصمیم گرفته شده که وارد فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بشویم باید به کار گرفت و با حرکت در بستر داخلی و خارجی تعهدات، ارزش ها و فرصت ها و ضعف ها در مسائل استراتژیکی توصیف کرد و به سوی آینده پیش رفت تا بتوانیم به نتایج مطلوب با اقدامات عملی دست یابیم و با در نظر گرفتن عوامل موثر استراتژی در سمت و سوی تحولات به پیش رفته و اهمیت تحولات را برای مدیران شفاف سازیم.
برای ورود به مراحل برنامه ریزی استراتژیک باید عوامل مشروحه زیر را در برنامه ریزی مد نظر قرار داد:
1- خصوصیات ویژه سازمان
2- تمایلات و سلیقه مدیران سازمان
3- شرایط ویژه محیط و موقعیت خارجی سازمان و تاثیر عملیات سازمان
4- سازمان یا شخص و یا اشخاصی که وظیفه برنامه ریزی را به عهده دارند
5- تهیه و جمع آوری اطلاعات کامل درباره فعالیت های مورد لزوم
6- اطلاع از اثرات این حقایق در فعالیت های داخلی و خارجی با بررسی و توجه و روشن کردن مطالب زیرین:
الف – آیا کلیه ارقام و اطلاعات لازم و مربوط جمع آوری شده است؟
ب – آیا اطلاعات جمع آوری شده دارای جامعیت برای در برگرفتن کلیه فعالیت ها هست؟
ث – آیا به پیشنهادات و نظرات مدیران و مسئولان و کارمندان سازمان توجه شده است؟
ج – آیا روابط بین حقایق و اطلاعات جمع آوری شده به صورت منطقی و عقلانی موجود است؟
خ – آیا اطلاعات جمع آوری شده برای سهولت تجزیه و تحلیل طبقه بندی شده است؟
د – آیا اطلاعات جمع آوری شده شامل همه حقایق قابل استفاده می باشند؟
7- پس از حصول تمام حقایق و اطلاعات، مرحله تعیین برنامه های ممکن الاجرا با توجه به اینکه با هدف های عالیه سازمان موافق می باشد و دارای قابلیت انعطاف و سرعت بوده و کمترین هزینه ممکن را در بر داشته باشد، توسط برنامه ریز بایستی مورد توجه قرار گیرد.
8- با تجزیه و تحلیل درباره انتخاب بهترین برنامه، تصمیم گرفته می شود. البته تصمیم گیری به وسیله گروه، بهتر از تصمیم گیری فردی است و گروه تصمیم گیرنده پس از یافتن جواب سوالات زیر کار برنامه ریزی شان پایان می پذیرد:
الف – آیا برنامه ساده است یا پیچیده؟
ب – آیا همه اجرا کنندگان یا حداقل اکثریت با میل و رغبت آن را قبول دارند؟
پ – آیا برنامه برای تطبیق با شرایط مختلف دارای انعطاف لازم است؟
ت – آیا تجهیزات و وسایل لازم و پرسنل مورد احتیاج برای اجرای برنامه در دسترس هست؟
9- در این مرحله، طرح تفصیلی و طرح زمانی پی ریزی می شود.
به صورت تفصیلی و جز به جز روشن می شود که چگونه؟ به وسیله چه شخصی یا سازمانی؟ در چه وقتی کارها انجام می گردد و جواب سوالات زیرین چیست؟
الف – آیا طرح تفصیلی و برنامه زمانی تهیه شده؟
ب – آیا در مورد برنامه انتخابی به کلیه پرسنل اطلاعات کافی داده شده؟
ت – آیا دستور العمل ها همه فعالیت ها را پوشانده است؟
ج – آیا احتیاجات و ملزومات اجرای برنامه کامل است؟
10-مرحله دهم، بازنگری و اندازه گیری نتایج حاصله می باشد، تا در انحراف عمل، اصلاحی انجام شده و نتایج حاصله در حد مطلوب به دست بیاید. بدیهی است توجه به مهارت و کار ایی عوامل اجرائی در این مرحله بستگی به آگاهی و میزان دسترسی به اطلاعات کافی و تفهیم دلایل اصلاحی و تغییرات جدید، امری است حیاتی.
چون اساس برنامه ریزی بر این است که به طور وضوح باید روشن شده چه عملی؟ کجا؟ چه وقت؟ چگونه؟ توسط چه کسی؟ بایستی عملیات انجام شود، واگذاری نقش به پرسنل با تجربه و کار آزموده و تفهیم هدف سازمانی با موازین کلی بر اساس روش متدلوژی عملی ضروری است.
به منظور تسهیل در به کارگیری، سه الگوی کارساز تهیه شده که پس از دریافت خط حرکت و خط مشی[15] و شناخت محیط ارزش ها، آینده و موانع و دریافت بازتاب ها، مامورینی از خط مرجع همراه با طرح های استراتژیکی ، تاکتیکی و عملیاتی برای اجرای برنامه ها و پروژه ها تحت عنوان سلسله مراتب طرح ریزی و برنامه ریزی می توانند راهنمایان خوبی باشند. شایان توجه است در دو قرن قبل از میاد نیز برای رسیدن به هدف مطلوب استراتژیکی در هر کدام از 9 مرحله اصلی اقدامات مشابهی صورت می گرفته است.
سن تزو[16] استراتژیست نامدار چینی در کتاب هنز جنگ این شاه کار علمی را ارائه کرده است. این کتاب امروز به عنوان مرجع استراتژیست های بزرگ جهانی مورد بهره برداری قرار می گیرد. دانشگاه های معتبر آمریکا در تدوین استراتژی های مبارزه با تروریزم کور بین الملل از رهنمودهای این اندیشمند عهد مطالعات دفاعی استراتژیک شماره 16 تحت عنوان گمگشتگی استراتژیک ایالات متحده آمریکا در عهد آنیت و فوریت نگارش حسام الدین بیان مراجعه فرمائید.
آخرین پدیده طرح ریزی و برنامه ریزی استراتژیک در انتهای قرن بیستم برای ورود به آستانه هزاره سوم (قرن بیست و یکم):
دنیای علم در عصری که مدیریت دانایی مطرح است[17] و سنجش از خلق دانش[18] و مهندسی دانش[19] در محافل پیشرفته جان مطرح است، استراتژیست ها به دو هزار و پانصد سال قبل برگشته اند.
فیلسوف نامدار در دنیای قدیم در چین به نام سن تزو در دو هزار و پانصد و اندی سال پیش کتابی نوشت به نام هنر جنگ این کتاب با بهترین ترکیب های نظامی که در حال جهانگردی بودند، برای به دست آوردن نشانه پیروزی راهنمایی های ارزنده ای کرده است که امروزه در انتهای قرن بیستم به نام پیشرفته ترین اندیشه استراتژیکی تحت عنوان الگوی برنده[20] مورد بهره برداری مجامع علمی سایبرنتیکی قرار گرفته است. به طور خلاصه به مراحل نه گانه این الگو که نظریه پردازی از عهد عتیق که در عنصر فراصنعتی در سازمان های مهمی[21] به کار گرفته می شود، بازگو می کنیم:
قدم اول:
شناخت ماموریت، تهیه منابع برای در دسترس قرار دادن برای سرآغاز عملیات در اولویت سنجش قرار می دهد.
* خود سازمان در زمینه های نیروی انسانی کافی، تقسیم کار، تشخیص شایستگی انجام کار، قدرت اجرای ماموریت ها و توانایی های مالی و کلیه امکانات و تجهیزات لازم که بایستی تدارک شده و آماده گردد، را ضروری می داند.
قدم دومین:
اندیشه تدوین برنامه استراتژیکی باتوجه به کلیه عوامل و ابزار شناسایی شده در مرحله نخستین معطوف می گردد.
* شناخت محیط خارجی (با ارقام و آماری گویا که بتوان توانایی رشد توسعه را در پنج تا ده سال آینده نشان داد).
* تحلیل این فرضیه ها و اینکه کدامیک ما را در رسیدن به اهداف استراتژیکی می ـواند مساعدت نماید.
قدم سومین:
جستجوی قوت ها و ضعف ها در صحنه رقابت جهانی.
* شناخت رقیبان داخلی (زمان و مکان فعالیت ها – امکان موفقیت – اطمینان از رشد و توسعه – قدرت رفع موانع و حل مشکلات).
* شناخت رقبای خارجی (کدام رقیب، نیرومندترین است؟ چه منابع انسانی و مالی و ابزاری در اختیار دارند؟ آیا مدیران کارآفرین توانایی دارند؟ سبک مدیریت آن ها در برنامه ریی استراتژیک چیست؟)
قدم چهارم:
در نظر گرفتم چهار عامل بنیادی یا به کارگرفتن هفت بعد برای ارزیابی موفقیت برنامه های استراتژیک پیشرفته در عصر فراصنعتی:
چهار عامل چیست؟
1- طرح ریزی
2- اجرا
3- کنترل (بازنگری)
4- تصحیح
هفت بعد کدامند؟
1- تعریف پروژه
2- الگو سازی
3- شناخت علت ها
4- طراحی درمان گر
5- رد یابی عملیاتی
6- استاندارد کردن روش نوین
7- تصمیم گیری های تکمیلی (بعدی)
پنجمین قدم:
تعیین دقیق اهداف و راه های پیشرفت برنامه های استراتژیک و پروژه ها:
* کوتاه مدت (یکسال)
* بلندمدت (دو تا سه سال)
* ارزیابی نتایج به منظور جبران (کمبودها – شناخت موانع – تنگناها- گذرگاه ها) برای آینده نگری
ششمین قدم:
با فرض اینکه از گذرگاه های پنج گانه و هفت گانه با موفقیت عبور کرده ایم، تصمیم گرفته می شود که استراتژی ما باید تدافعی باشد یا تهاجمی؟
برای روشن شدن راه و درک واقعیت ها از پنج سوال استفاده می شود:
در استراتژی تهاجمی
1- به چه باید حمله کرد؟
2- به کجا باید حمله کرد؟
3- در چه زمان ؟
4- به کدام هدف؟
5- چگونه؟
1- What to attach?
2- Where to attach?
3- When to attach?
4- Who to attach?
5- How to attach?
هفتمین قدم:
در استراتژی تدافعی برای برنامه ریزی به موارد زیر توجه می شود:
* حفظ اسرار. اختفا و استتار
* آگاه سازی کلیه عواملی که دست اندر کار هستند [22]
* تقویت و توان بخشی دفاعی[23]
* ایجاد انگیزش در کارکنان[24]
هشتمین قدم:
در مرحله اجرای برنامه استراتژیکی لازم است مدیران اندیشمند و هوشیار که دارای قدرت تفکر و اجرا و انعطاف هستند، اطمینان حاصل نمایند که تیم ها و گروه های هدایت گر و اجرایی با مهارت و تخصص لازم در راه به ثمر رساندن برنامه استراتژیکی مجاهدت و تلاش می کنند.
نهمین قدم:
ارزیابی کامل مراحل هشت گانه برای اطمینان از اجرای برنامه استراتژیک و تمرکز تلاش همراه با تجربه اندوزی در راستای تدوین رحها، برنامه ها و پروژه های استراتژیک مفید، سازنده و توسعه آفرین و توجه کامل به اینکه این راه پایانی ندارد و به آخر خط نرسیده ایم.[25]
بلکه باید توجه داشت که سازمان ها در عصر دهکده جهانی و انفجار اطلاعات و ارتباطات در نقطه عزیمت و خط حرکت برای رسیدن به تعالی و تسخیر قله رفیع سمینار قرار دارند. برای تکمیل اطلاعات در الگوهاییکه در سمینار[26] ارائه می شود، کپی برداری کنند.
[1] – The New Strategic Program Management
[2] – Game Theory
[3] – (Theory of Roles)
[4] – Infinite
[5] – Finite
[6] – Leadeston
[7] – Carillon
[8] – Management By Objective (MBO)
1. تئوری مشهور (Y) که دوگلاس مک گرگور Doglas Mcgregor به عنوان آنتی تز در مقابل مکتب مدیریت کلاسیک تئوری X ارائه کرده، معتقد است انسان موجودی الرژیک و پذیرای مسولیت و مبتکر و خلاق است. تنها انگیزه مادی نیست که او را به کار وا می دارد. استفاده از کلیه انگیزه های معنوی نیز ضرورت دارد. این دو نظریه متضاد (Y،X) را ژاپنی ها با ابداع متغیر شرایط مداری (Conditionality) به نام Z در مدیریت اقتضایی Cohngency مورد تحلیل قرار داده اند که گروهی به غلط می پندارند نظریه Y را ذکر کرده اند یا حداقل کم رنگ شده. واقعیت این است که قد است این نظریه که مبنایش حفظ کرامت انسان است پذیرفته شده است ما اثر عامل Z (بعد شرایط مداری) را نمی توان در هر دو نظریه و مکتب (Y،X) نادیده گرفت.
[10] – (Hieerarcky of Goals (Targets)
[11] – Basic Objective
[12] – Managing Objectives
[13] – Personal Objectives
[14] – Chalange
[15] – Policy
[16] – Sun Tzu
[17] – Knowledge Managmant
[18] – Knowledge Creativity (KC)
[19] KnowleEngineering (KE)
[20] – The Winning Model
[21] – Excelence Organization
[22] – Acknolegment
[23] – Strenghen
[24] Motiveate ermmplogees
[25] – This is not the end of a project
[26] Excelence
| ||||
