شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)– میدانید که پنج وظیفه اصلی مدیریت عبارتند از: برنامهریزی، سازماندهی، به کارگماری نیروی انسانی، رهبری و نظارت. حال میخواهیم بدانیم برنامهریزی چیست و به چه منظوری صورت میگیرد؟ در طراحی شرایط مناسب برای عملکرد موثر افرادی که به شکل گروهی با هم کار میکنند، ضروریترین وظیفه مدیر آن است که اطمینان یابد همه افراد از هدفها و مقاصد گروه و شیوه های دستیابی به آن آگاه هستند، اگر قرار است که کوشش گروه کارساز باشد افراد باید بدانند که از آنان چه انتظاری میرود، این وظیفه برنامهریزی است.
درمیان همه وظایف مدیریت برنامهریزی، بنیادیترین آنهاست. برنامهریزی یعنی آن که ازمیان گزینههای گوناگون راههای عملکرد آینده سازمان به گونه کلی انتخاب شود و برای هریک ازبخشهای سازمانی چنین گزینشی صورت گیرد، این کار مستلزم برگزیدن هدفهای سازمان و مقاصد هربخش و راههای دست یافتن به آنهاست. ازاین رو برنامهها برای دستیابی به هدفهای ازپیش تعیین شده روشهای عقلایی فراهم میآورد. برنامهریزی همچنین برخلاقیت مدیریت دلالت دارد.
برنامهریزی میان آنجایی که هستیم و آن جایی که میخواهیم به آن برویم پلی میسازد و امکان تحقق خواستهها را فراهم میکند، با آن که به ندرت میتوانیم آینده را درست پیشبینی کنیم و با آنکه عاملهای بیرونی ازنظارت ما میتوانند با بهترین برنامههای تهیه شده معارض گردند تا زمانی که برای آینده برنامهریزی نکنیم پیشامدها را به وقت وامیگذاریم. برنامهریزی فرآیند فکری دشواری است که لازم میسازد تا آگاهانه راههای عمل را تعیین کنیم و تصمیمات خود را برپایه هدف، شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم.
ماهیت برنامهریزی
مامیتوانیم با بررسی چهار جنبه عمده برنامهریزی ماهیت آن را آشکار سازیم:
1)کمکهای برنامهریزی واهداف سازمان
2)اهمیت نخستین آن درمیان کارهای ویژه مدیر
3)گستردگی آن
4)کارآمدی دربه نتیجه رسانیدن برنامه
مقصود هربرنامه و دیگر طرحهای کمکی آن یاری دادن به تحقق اهداف سازمان است، این اصل درماهیت کارهای سازمانیافته وجود دارد، ازآنجا که عملیات مدیریت درسازماندهی به کارگماری نیروی انسانی، هدایت و نظارت برفعالیتها برای یاری رساندن به تحقق هدفهای سازمان طراحی میشوند، بنابراین برنامهریزی به گونه منطقی بیش از دیگر وظایف مدیریت میآید با آنکه درعمل همه وظایف مدیریت به هم ارتباط دارند، برنامهریزی سرشتی یگانه دارد چون که به کار برقراری هدفهای ضروری درکوششهای گروهی میپردازد.
همچنین یک مدیرباید برنامهریزی کند تا پی ببرد که به چه نوع ازپیوندهای سازمانی و شایستگی شخصی نیاز است و زیردستان باید درچه راهی راهنمایی شوند و چه نوع نظارت را به کار بست و البته اگر قرار باشد همه وظایف دیگر مدیریت اثربخش وکارسازباشند باید آنها را نیز برنامهریزی کرد.
برنامهریزی و نظارت ازهم جداناشدنی هستند و برای برنامهریزی نشده نمیتوان نظارت کرد، زیرا نظارت یعنی پیشبرد فعالیتها درراستای درست از راه تصحیح کجرویهایی که دربرنامهها روی داده است، اگر برنامه نباشد هرگونه کوششی برای نظارت کردن بیمعنی است زیرا برای اشخاص راهنمایی وجود ندارد که بدانند به همان سویی که میخواهند بروند گام برمیدارند. پس برنامهریزی معیارهای نظارت را فراهم میآورد.
برنامهریزی وظیفه مدیران است، اگرچه ماهیت و دامنه برنامهریزی برپایه اختیارات هرمدیر و سیاستهای کلی و برنامههایی که ازسوی بالادستان تعیین میشود تغییر پیدا میکند اما درعمل ناممکن است که کار مدیران راچنان محدود کنیم که آنان نتوانند هیچگونه آزادی نداشته باشند و اگر مدیران ازمسوولیت برنامهریزی برخوردار نباشند دیگر نمیتوان آنها را مدیر نامید. اگرما دامنه گسترده برنامهریزی را نپذیریم آنگاه آسانترمیتوانیم دریابیم که چرا بعضیها بین تعیین سیاستهای کلی و اداره کردن یا بین مدیر یا کارگزار یا سرپرست جدایی قایل هستند.
یک مدیربه دلیل اختیاراتش یا پایگاهش درسازمان ممکن است درقیاس با مدیر دیگر برنامههای گستردهتر و یا مهمتری بریزد همچنین برنامهریزی یک مدیر درسنجش با مدیر دیگر ممکن است بنیادیتر و درخور به کاربستن دربخش گستردهتری ازسازمان باشد. درهرحال همه مدیران از روسا تا سرپرستان رده پایین برنامهریزی میکنند حتی رییس یک دسته ازکارگران راهسازی یا کارگران کارخانه با رعایت دستورها و روش های تقریباً مشخص تا اندازهای به برنامهریزی دست میزنند. شایان توجه است که یک عامل موثر موفقیت سرپرستان درپایینترین رده سازمانی به میزان توانایی آنها دربرنامهریزی بستگی دارد.
با آنکه همه مدیران برنامهریزی میکنند ولی برنامهای که برای کار ازسوی سرپرست خط اول تولید تنظیم میشود با برنامه راهبردی که ازسوی مدیران بلندپایه فراهم میشود فرق دارد. درهمان حال که مدیران بلندپایه مسیرکلی شرکت را برنامهریزی میکنند، مدیران درهمه ردههای سازمانی باید برنامههای خود را آماده سازند تا ازآن راه به هدفهای کلی سازمان یاری دهند.
کارایی یک برنامه را ازطریق کمکهایی که آن برنامه دردستیابی به هدفهای سازمان میکند دربرابر هزینهها و دیگر عواملی که برای تنظیم و اجرای آن به کار برده میشوند، یک برنامه میتواند دستیابی به اهداف را آسان سازد ولی با یک هزینههای بالای غیرضروری.
برنامهها زمانی کارآمد هستند که با هزینههای معقول دستیابی به هدف را ممکن سازند. هزینه تنها درقالب پول و زمان اندازهگیری نمیشود بلکه میزان خشنودی فردی و گروهی را نیز به حساب میآورد. بسیاری ازمدیران برنامههایی رابه کار بستهاند که هزینه آنها، بیشتر از درآمدی بود که ازآن برنامهها میشود به دست آورد.
برنامهها حتی میتوانند رسیدن به هدفها را ناشدنی کنند به ویژه اگر این برنامهها گروه مهمی را دردرون سازمان ناخشنود سازند. همچنین لازم است برای تحقق و پیشبرد برنامه ها روشهای درستی به کار گرفته شود حتی بهترین برنامهها اگر با روش های مثبت توام نباشند به شکست میانجامند.
انواع برنامهها
کوتاهی بعضی ازمدیران درپی بردن به این مهم که شمار گوناگونی برنامه وجود دارد اغلب دشواریهایی در راه کامیابی برنامهریزی پدید آورده است. یک طرحی عمده مانند ساخت و تجهیز یک کارخانه نوعی برنامه است ولی باید به یاد داشت که شمار دیگری از راههای عمل وجود دارد که میتوانند برنامه به شمار آیند، اگر به ذهن بسپاریم که یک برنامه هرطرح مربوط به آینده را دربرمیگیرد آنگاه میتوانیم پی ببریم که برنامهها گوناگونند. این برنامهها را بدین شرح میتوان دستهبندی کرد:
1- مقبولیتها
2- هدف ما
3- راهبردها
4- سیاستهای کلی
5- روشها
6- دستورها
7- برنامه های آموزشی
8- بودجهها
هرعمل سازمانیافتهای مقصدی دارد و برای آنکه دستهکم معنا داشته باشد باید چنین باشد، درهرنظام اجتماعی سازمانها دارای وظیفه اساسی هستند که ازسوی جامعه به آنها داده شده است. به عنوان مثال غرض از بازرگانی؛ ساخت و پخش فرآوردهها وخدمات است. غرض از دادگاه، تغییر و تفسیر قوانین وکاربرد آنهاست. غرض از دانشگاه؛ آموزش و پرورش است. با اینکه میان غرضها و ماموریتها فرق نمیگذاریم ولی شماری ازنظریهپردازان به چنین تفاوتی معتقدند.
برای نمونه درحالیکه غرض اجتماعی یک شرکت بازرگانی ممکن است ساخت و پخش کالا و خدمات باشد، این شرکت میتواند این ماموریت را با بهکاراندازی خطوط معینی ازمحصولات به انجام برساند. درست است که دربرخی ازشرکتهای بازرگانی و دیگر سازمانها غرض یا ماموریت اغلب مبهم و ناشناخته میماند. اما دربسیاری ازمجموعههای بزرگ بازرگانی ماموریت خود را نوعی انباشت میدانند که از راه پیوستن انواع شرکتها به دست میآید.
مردم اغلب فکرمیکنند که ماموریت و همچنین هدف یک فعالیت بازرگانی به دست آوردن سود است. این درست است که هرسازمانی اگر قرار باشد پایدار بماند و کاری راکه جامعه به آن سپرده است به انجام برساند باید نوعی هدف همافزایی که درکار بازرگانی آن را سود خوانیم، داشته باشد اما این هدف اساسی فقط ازطریق فعالیتها وگام برداشتن درراستاهای روشن و مشخص، دستیابی به خرد هدفها و عملی کردن ماموریت سازمان به دست میآید.
هدفها نهتنها نقطه پایانی برنامهریزی که غایت سازماندهی، بکارگماری نیروی انسانی، رهبری ونظارت کردن نیز هستند. درهمان حال که برنامه اساسی یک شرکت هدفهای آن را پدید میآورد، هربخش شرکت هم میتواند هدف هایی را برای خود داشته باشد. هدف های یک بخش به دستیابی هدفهای سازمان یاری میدهد ولی این دودسته ازهدفها میتوانند یکسره ازهم جدا باشند. برای نمونه هدف یک شرکت بازرگانی ممکن است سودبردن از راه ساخت خط معینی از وسایل پذیرایی خانگی باشد درحالی که هدف بخش تولید آن میتواند ساخت تعداد مشخصی تلویزیون با طراحی کیفیت ویژه و با یک هزینه معین باشد. این هدفها با هم سازگارند ولی با هم ازاین روی فرق دارند که بخش ساخت نمیتواند به تنهایی دستیابی به هدف شرکت را تضمین کند.
سه تعریف وجود دارد که نشانگر عمومیترین کاربرد واژه راهبردهاست:
1-برنامههای کلی و به کارگیری منابع برای دستیابی به هدفهای فراگیر
2-برنامه هدفهای یک سازمان، منابعی که برای دست یافتن به هدفها به کار بسته میشوند و آن سیاستهای کلی که برتحصیل، مصرف و توزیع منابع فرمان میرانند.
3-تعیین هدفهای بلندمدت یک سازمان و پذیرفتن راههای فعالیت و منابع لازم برای دستیافتن به آن هدف
بنابراین یک شرکت باید تصمیم بگیرد که به چه نوع فعالیت بازرگانی بپردازد، آیا میخواهد درکار ترابری یا درکار راهآهن به فعالیت دست بزند و یا میخواهد درساخت جعبههای مقوایی یا درساخت اتاق حمل بار وارد شود. این شرکت باید درباره هدف رشد وگسترش خود و سودبری مطلوبی که درنظردارد تصمیم بگیرد.
یک راهبر میتواند سیاستهای کلی عمده را دربربگیرد مانند فرستادن کالا به بازار به طور مستقیم و نه ازطریق توزیعکنندگان و یا تمرکز روی فعالیتهای انحصاری یا داشتن خط تولید کامل خودرو. بنابراین غرض از راهبردها آن است که از راه مجموعهای ازهدف های عمده و سیاستهای کلی که درذهن داریم درعمل به تحقق درآوریم. راهبردها دقیقاً نشان نمیدهند که چگونه یک سازمان به هدفهایش دست مییابد زیرا این کاری است که شمار فراوانی برنامههای بزرگ وکوچک کمکی انتظار میرود.
راهبردها چهارچوبی را برای رهبری اندیشه و عمل فراهم میآورند. اگرچه سودمندی آنها درعمل و اهمیتشان درهدایت برنامهریزی جدایی راهبردها را به عنوان نوعی از برنامه برای دستیابی به مقصود توجیه میکند، راهبردها به گونهای فزاینده پیچیده شدهاند و جهتگیری جهانی پیدا کردهاند، خطمشی نیز درشمار برنامهها قرار دارد به این معنی که آنها بیانیهها و یا تفاهمات کلی هستند که اندیشه وکنش را درراه تصمیمگیری هدایت میکنند یا سوق میدهند.
همه خط مشیها را نمیتوان بیانیهای خواند گاهی میتوان آنها را از درون عملکرد مدیران بیرون کشید. برای نمونه رییس شرکت ممکن است بیشتر برلحاظ سهولت تا برپایه خطمشی پیرو این روش باشد که افراد را از درون سازمان ارتقاء دهد. این روش را ممکن است زیردستان یک خطمشی به حساب آورند و به دقت ازآن پیروی کنند. به راستی یکی از دشواریهای مدیران آن است که اطمینان یابند که زیردستان شان تصمیمات جریی مدیریت را که به قصد فراهمآوردن الگوی کار گرفته شدهاند جزء خطمشی به حساب نیاورند.
خطمشیها قلمروهایی را که باید تصمیمات درآن گرفته شود روشنمیکنند و اطمینان میدهند که این تصمیم با یک هدف سازمان سازگار و برای دستیابی به آن سودمند است. خطمشیها یاری میدهند تا موضوعها پیش ازآنکه به مشکل مبدل شوند درباره آن تصمیم گرفته شود. ازاین رو به مدیران اجازه میدهد تا بخشی از اختیارات را واگذارند و درهمان برآنچه زیردستان شان انجام میدهند نظارت کنند برای مثال یک شرکت راهآهن این سیاست را دارد که به جای زمینهایی که درقلمرو حق عبور راهآهن به فروش میرسانید زمینهای صنعتی را جایگزین کند. این سیاستکلی به مدیر بخش زمین اجازه میدهد تا طرح خرید زمینهایی صنعتی را بیآن که لازم باشد به مدیریتهای بالای سازمان رجوع کند سامان دهد و درهمان حال یک معیار نظارت را فراهم آورد.
| ||||
