📊 چگونه مدیران عامل و مدیران مالی می‌توانند بازده واقعی بازاریابی را بسنجند؟
موفقیت بازاریابی را نمی‌توان فقط با تعداد کلیک‌ها، میزان دسترسی، نرخ تعامل یا تعداد سرنخ‌های فروش سنجید. معیار اصلی این است که هزینه‌های بازاریابی چه میزان درآمد و رشد سودآور ایجاد کرده‌اند.
برای ارزیابی دقیق، لازم است داده‌های تبلیغات به اطلاعات فروش، سامانه مدیریت ارتباط با مشتری، مرکز تماس، موجودی کالا و امور مالی متصل شوند. این یکپارچگی مشخص می‌کند که مشتری در کدام مرحله از مسیر خرید متوقف شده و درآمد در کجا از دست رفته است.
هوش مصنوعی می‌تواند تحلیل و بهینه‌سازی را سرعت ببخشد؛ اما اگر بر مبنای شاخص‌های ناقص عمل کند، همان خطاها را سریع‌تر و در مقیاس بزرگ‌تری تکرار خواهد کرد.
پیام اصلی مقاله برای مدیران این است: بازاریابی باید مانند یک سرمایه‌گذاری مدیریت شود، نه صرفاً یک هزینه. این رویکرد به معنای مطالبه شفافیت، سنجش بازده، اتصال داده‌های آنلاین و آفلاین و ارزیابی عملکرد بر اساس درآمد، حاشیه سود، ریسک و بهره‌وری است.
شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) – بیشتر مدیران عامل و مدیران مالی روز خود را با نگرانی درباره نرخ کلیک آغاز نمی‌کنند. دغدغه آن‌ها رشد، حاشیه سود، جریان نقدی، دقت پیش‌بینی‌ها، تخصیص سرمایه و این پرسش‌هاست که آیا کسب‌وکار در مسیرهای درستی هزینه می‌کند و آیا این سرمایه‌گذاری‌ها بازدهی قابل‌اندازه‌گیری دارند یا خیر.
بازاریابی باید بخشی از این گفت‌وگو باشد؛ اما در بسیاری از کسب‌وکارها چنین نیست.
بازاریابی اغلب با داشبوردها، خلاصه عملکرد کمپین‌ها، آمار دسترسی، نرخ تعامل، روند هزینه به‌ازای هر سرنخ فروش و بازده هزینه تبلیغات گزارش‌شده از سوی پلتفرم‌ها در جلسات مدیران ارشد حاضر می‌شود. برخی از این شاخص‌ها مفیدند و برخی ضرورت دارند؛ اما این شاخص‌ها اغلب به مهم‌ترین پرسش پاسخ نمی‌دهند:
آیا بودجه بازاریابی شما موجب رشد کسب‌وکار می‌شود یا فقط گزارش تولید می‌کند؟
این همان شکاف پاسخ‌گویی بازاریابی است.
مسئله این نیست که بازاریابی ارزشی ندارد. بازاریابی می‌تواند یکی از قدرتمندترین اهرم‌های رشد یک کسب‌وکار باشد. مشکل این است که بخش بزرگی از صنعت بازاریابی همچنان عملکرد را با شاخص‌های فعالیت توضیح می‌دهد، نه با نتایج تجاری.
هیئت‌مدیره فعالیت‌ها را می‌بیند. تیم بازاریابی عملکرد کمپین را گزارش می‌کند. آژانس، داشبورد خود را ارائه می‌دهد. واحد فروش روایت متفاوتی از واقعیت دارد و واحد مالی خروج پول از کسب‌وکار را مشاهده می‌کند. در جایی میان این دیدگاه‌های متفاوت، واقعیت اغلب گم می‌شود.
آیا بازاریابی مؤثر است؟ آیا کمپین‌ها مشتری ایجاد می‌کنند یا فقط سرنخ فروش تولید می‌کنند؟ مشکل از آژانس است، مخاطب، پیشنهاد فروش، وب‌سایت، مرکز تماس، فرایند فروش، موجودی کالا، حاشیه سود یا خود نظام اندازه‌گیری؟
در بسیاری از موارد، تیم اجرایی نمی‌تواند به این پرسش‌ها پاسخ دهد، مگر اینکه برای تشخیص اثربخشی هزینه‌ها به همان افرادی متکی باشد که مسئول آن هزینه‌ها هستند. این یک الگوی مناسب برای راهبری و نظارت نیست؛ بلکه نوعی آزمون اعتماد است.
شکاف اعتماد واقعی است
این موضوع صرفاً یک روایت از جلسات مدیریتی نیست.
پژوهشی که مؤسسه گارتنر در سال ۲۰۲۵ انجام داد، نشان داد تنها ۵۴ درصد از مدیران عامل و مدیران مالی به توانایی مدیر ارشد بازاریابی خود برای اثبات ارزش بازاریابی برای کل سازمان اطمینان داشتند. نگران‌کننده‌تر اینکه فقط ۲۲ درصد گفته بودند درباره مسئولیت‌پذیری بازاریابی شفافیت قابل‌توجهی دریافت کرده‌اند. گارتنر همچنین دریافت که ناتوانی در دستیابی به نتایج وعده‌داده‌شده، رایج‌ترین وضعیتی بود که می‌توانست به برکناری مدیر ارشد بازاریابی منجر شود.
آمار ۲۲ درصد باید هر تیم مدیریتی را به تأمل وادارد. این عدد نشان می‌دهد در بسیاری از شرکت‌ها، هنوز به‌اندازه کافی روشن نیست که بازاریابی دقیقاً در برابر چه چیزی مسئول است، این مسئولیت چگونه سنجیده می‌شود، کدام نتایج بر عهده بازاریابی است و سهم بازاریابی در رشد کسب‌وکار چگونه باید ارزیابی شود.
مطالعه سال ۲۰۲۵ اسپنسر استوارت درباره دوره تصدی مدیران ارشد بازاریابی نیز همین بی‌ثباتی را نشان می‌دهد. میانگین دوره تصدی مدیران ارشد بازاریابی شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰ در سال ۲۰۲۴، ۴٫۳ سال بود؛ رقمی کمتر از میانگین ۴٫۹ سال برای مدیران ارشد اجرایی. همان مطالعه نشان داد ۳۴ درصد شرکت‌های فورچون ۵۰۰ فاقد یک مدیر ارشد بازاریابی در سطح کل سازمان بودند.
این وضعیت به معنای بی‌اهمیت‌بودن بازاریابی نیست؛ برعکس. نشان می‌دهد بازاریابی آن‌قدر اهمیت دارد که بر عملکرد کسب‌وکار اثر بگذارد، اما هنوز به‌طور مستمر آن‌قدر مورد اعتماد نیست که به‌عنوان موتور قابل‌پیش‌بینی خلق ارزش برای سازمان شناخته شود.
اگر قرار است بازاریابی محرک رشد باشد، اما مدیرعامل و مدیر مالی اطمینان نداشته باشند که این نقش قابل‌اثبات است، کسب‌وکار با مشکل اندازه‌گیری و راهبری مواجه است.
بازاریابی برای مدتی طولانی بیش از حد محدود اندازه‌گیری شده است
سال‌ها به بازاریابی اجازه داده شده است که با شاخص‌هایی از خود دفاع کند که مفیدند، اما تصویر کاملی ارائه نمی‌دهند.
دسترسی به مخاطب، درآمد نیست.
تعامل، حاشیه سود نیست.
کلیک، مشتری نیست.
سرنخ فروش، فروش قطعی نیست.
فروش نیز لزوماً به معنای رشد سودآور نیست.
این شاخص‌ها بی‌معنا نیستند؛ آن‌ها علائم تشخیصی‌اند. اما هنگامی که به‌عنوان مدرک موفقیت تجاری ارائه می‌شوند، تصویری تحریف‌شده از عملکرد ایجاد می‌کنند.
یک کمپین ممکن است سرنخ‌های فروش ارزان تولید کند، اما از نظر تجاری شکست بخورد. ممکن است تعامل بالایی داشته باشد، اما درآمد قابل‌توجهی ایجاد نکند. یک پلتفرم ممکن است تبدیل‌هایی را به خود نسبت دهد که با اطلاعات سامانه مدیریت ارتباط با مشتری مطابقت ندارند. آژانس ممکن است برای بهینه‌سازی یک رویداد آنلاین تلاش کند، درحالی‌که فروش واقعی به‌صورت حضوری انجام می‌شود. تیم بازاریابی ممکن است عملکرد خود را موفق بداند، درحالی‌که واحد مالی هیچ تغییر متناسبی در رشد سودآور مشاهده نمی‌کند.
گزارش سالانه بازاریابی نیلسن در سال ۲۰۲۴ این تناقض را به‌روشنی نشان داد: درحالی‌که ۸۴ درصد بازاریابان جهان گفته بودند به توانایی خود در اندازه‌گیری بازده سرمایه‌گذاری بسیار یا به‌شدت اطمینان دارند، تنها ۳۸ درصد بازاریابی سنتی و دیجیتال را به‌صورت یکپارچه اندازه‌گیری می‌کردند تا بازده کلی را ارزیابی کنند.
این وضعیت نشان می‌دهد بسیاری از سازمان‌ها به توانایی خود در اندازه‌گیری عملکرد اطمینان دارند، اما همچنان تصویری ناقص از چگونگی اثرگذاری بازاریابی بر نتایج کسب‌وکار در اختیار دارند.
مشکل، کمبود داده‌های بازاریابی نیست. بیشتر شرکت‌ها اکنون بیش از هر زمان دیگری داده بازاریابی دارند. مشکل این است که بخش زیادی از این داده‌ها به پرسش اصلی مدیران پاسخ نمی‌دهد:
چه مقدار سرمایه‌گذاری کردیم؟ چه بازدهی به دست آوردیم؟ ارزش در کدام بخش از مسیر از دست رفت و کدام فعالیت‌ها رشد سودآور ایجاد کردند؟
واقعیت پنهان اغلب در داخل خود کسب‌وکار است
مهم‌ترین داده‌های بازاریابی لزوماً در پلتفرم‌های تبلیغاتی قرار ندارند؛ این داده‌ها اغلب در داخل شرکت هستند.
آن‌ها را می‌توان در سامانه مدیریت ارتباط با مشتری، سامانه فروش در محل، مرکز تماس، خط لوله فروش، فرایند تأیید اعتبار، سامانه مدیریت بیمه‌نامه، سامانه نمایندگی‌های فروش خودرو، شبکه شعب، پرونده موجودی کالا و سامانه مالی پیدا کرد.
واقعیت تجاری در همین بخش‌ها قرار دارد.
تبلیغات دیجیتال ممکن است تقاضا ایجاد کند، اما در بسیاری از کسب‌وکارها رویداد نهایی درآمد در جای دیگری اتفاق می‌افتد. مشتری روی تبلیغ اینترنتی کلیک می‌کند، اما از فروشگاه خرید می‌کند. مشتری بالقوه فرمی را تکمیل می‌کند، اما از طریق مرکز تماس به مشتری تبدیل می‌شود. سرنخ فروش از شبکه اجتماعی به دست می‌آید، اما در سامانه اعتباری تأیید یا رد می‌شود. مشتری کاتالوگ محصول را به‌صورت آنلاین بررسی می‌کند، اما بعداً از شعبه، فروشنده، نمایندگی یا بستر تجارت الکترونیکی خرید می‌کند.
اگر این نتایج خارج از فضای آنلاین به مسیر بازاریابی متصل نشوند، تیم اجرایی عملکرد واقعی بازاریابی را نمی‌بیند؛ بلکه فقط بخش‌هایی پراکنده از فعالیت‌های بازاریابی را مشاهده می‌کند.
به همین دلیل، گزارش‌های بازاریابی اغلب محل اختلاف می‌شوند. بازاریابی می‌گوید کمپین موفق بوده است؛ فروش می‌گوید سرنخ‌ها کیفیت مناسبی نداشته‌اند؛ آژانس می‌گوید هزینه به‌ازای هر سرنخ کاهش یافته است؛ مرکز تماس می‌گوید امکان برقراری ارتباط با مشتریان وجود نداشته است؛ واحد عملیات می‌گوید کالا موجود نبوده است و واحد مالی می‌گوید ارقام، هزینه انجام‌شده را توجیه نمی‌کنند.
ممکن است همه تا حدی درست بگویند. مشکل این است که هیچ‌کس تصویر کاملی از کل نظام در اختیار ندارد.
بیشتر شرکت‌ها مشکل بازاریابی ندارند؛ مشکل آن‌ها در مسیر درآمد است
وقتی فروش رضایت‌بخش نیست، ساده‌ترین نتیجه‌گیری این است که کمپین شکست خورده است. گاهی واقعاً چنین است؛ اما در بسیاری از موارد، مسئله اصلی در بخش دیگری از مسیر قرار دارد.
ممکن است مخاطب اشتباه انتخاب شده باشد. پیشنهاد فروش شاید رقابتی نباشد. صفحه فرود ممکن است بیش از حد کند باشد. فرم تکمیل اطلاعات شاید پیچیده باشد. سرنخ فروش ممکن است به‌درستی به واحد مربوط ارجاع نشود. مرکز تماس شاید دیر پاسخ دهد. مشتری ممکن است واجد شرایط خرید نباشد. شعبه شاید موجودی نداشته باشد. تیم فروش ممکن است پیگیری نکند. حتی ممکن است فروش انجام شود، اما حاشیه سود پایین باشد.
برای مدیرعامل یا مدیر مالی، تشخیص این تفاوت حیاتی است. اگر کسب‌وکار مسئله را اشتباه تشخیص دهد، پول بیشتری را در جای نادرست هزینه خواهد کرد.
ممکن است آژانس را تغییر دهد، درحالی‌که مشکل از وب‌سایت است. ممکن است هزینه تبلیغات را افزایش دهد، درحالی‌که مرکز تماس دیر پاسخ می‌دهد. شاید خلاقیت تبلیغاتی را تغییر دهد، درحالی‌که مشکل از موجودی محصول است. حتی ممکن است بازاریابی را مقصر بداند، درحالی‌که درآمد پس از ایجاد سرنخ فروش از دست رفته است.
در این شرایط، بازاریابی پرهزینه می‌شود؛ نه فقط به این دلیل که پول هدر می‌رود، بلکه به این دلیل که اقدام اصلاحی اشتباهی انتخاب می‌شود.
بازاریابی باید مانند تخصیص سرمایه راهبری شود
بودجه بازاریابی کمک بلاعوض به واحد برند نیست؛ سرمایه است.
این پول امروز سرمایه‌گذاری می‌شود، با این انتظار که در آینده بازدهی ایجاد کند. این بازده می‌تواند از طریق فروش فوری، جذب مشتریان جدید، افزایش نرخ تبدیل، بهبود حفظ مشتری، افزایش ارزش طول عمر مشتری، کاهش هزینه جذب مشتری، رشد سهم بازار یا ایجاد تقاضای بلندمدت به دست آید.
اگر بازاریابی سرمایه است، باید مانند سرمایه نیز راهبری شود.
تیم اجرایی باید بتواند بپرسد:
- در چه زمینه‌ای سرمایه‌گذاری می‌کنیم؟
- چه بازدهی را انتظار داریم؟
- کدام فرضیه‌ها را می‌آزماییم؟
- کدام نقاط تماس را اندازه‌گیری می‌کنیم؟
- درآمد ممکن است در کدام بخش از نظام از دست برود؟
- چه خطرهایی وجود دارد که اکنون نمی‌بینیم؟
- سرمایه بعدی را در کدام بخش باید هزینه کنیم؟
این‌ها فقط پرسش‌های بازاریابی نیستند؛ پرسش‌های مدیریتی‌اند. این همان پرسش‌هایی است که یک مدیر مالی در ارزیابی هر تصمیم سرمایه‌گذاری مطرح می‌کند.
به همین دلیل، عملکرد بازاریابی نباید فقط از دریچه کمپین‌ها ارزیابی شود. این عملکرد باید از منظر ایجاد درآمد، اجرای عملیاتی و بازده مالی بررسی شود.
گزارش کمپین می‌تواند به مدیران بگوید در حساب تبلیغاتی چه اتفاقی افتاده است. اما بررسی مبتنی بر درآمد مشخص می‌کند که آیا کسب‌وکار توانسته هزینه بازاریابی را به رشد قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کند یا خیر. این دو یکسان نیستند.
چرا مدیران عامل و مدیران مالی به ارزیابی مستقل نیاز دارند؟
در بسیاری از سازمان‌ها، تیم اجرایی اطلاعات مربوط به عملکرد بازاریابی را از سه منبع دریافت می‌کند: تیم داخلی بازاریابی، آژانس بیرونی و داشبوردهای پلتفرم‌ها.
هر سه منبع ارزشمندند؛ اما هرکدام محدودیت‌هایی نیز دارند. تیم داخلی بازاریابی ممکن است بیش از حد به فعالیت‌های خود نزدیک باشد. آژانس ممکن است انگیزه داشته باشد از عملکرد خود دفاع کند. پلتفرم ممکن است فعالیت‌هایی را بهینه کند که لزوماً نشان‌دهنده ارزش واقعی برای کسب‌وکار نیستند.
داشبورد می‌تواند عملکرد را نشان دهد، بی‌آنکه حاشیه سود، کیفیت، تحویل موفق محصول یا تبدیل‌های خارج از فضای آنلاین را آشکار کند. این وضعیت شکافی در راهبری و نظارت ایجاد می‌کند.
مدیرعامل و مدیر مالی به ارزیابی مستقلی از بازاریابی نیاز دارند که درک تجاری داشته باشد؛ ارزیابی‌ای که برای محافظت از کمپین، دفاع از آژانس یا توجیه بودجه طراحی نشده باشد.
آن‌ها به پاسخ روشنی برای یک پرسش ساده نیاز دارند:
وضعیت واقعی بازاریابی ما چیست؟
این کار مستلزم آن است که مشخص شود آیا نظام فعلی بازاریابی به‌درستی برای پشتیبانی از رشد کسب‌وکار طراحی شده است یا خیر. باید بررسی شود که آیا شاخص‌های درست اندازه‌گیری می‌شوند، آیا فعالیت‌های آنلاین به نتایج خارج از فضای آنلاین متصل‌اند، آیا در مسیر مشتری درآمد از دست می‌رود و آیا کسب‌وکار در معرض خطرهایی مانند اندازه‌گیری ضعیف، وابستگی به پلتفرم‌ها، رعایت‌نکردن مقررات، آسیب به برند، خرید ناکارآمد رسانه یا ناهماهنگی عملیاتی قرار دارد.
مهم‌تر از همه، عملکرد بازاریابی باید به زبان تیم اجرایی ترجمه شود: درآمد، حاشیه سود، ریسک، بهره‌وری، پاسخ‌گویی و بازده سرمایه‌گذاری.
رویکرد مشاوره‌ای آفرنت
خدمات مشاوره‌ای آفرنت برای فعالیت در همین حوزه طراحی شده است.
آفرنت یک آژانس دیجیتال سنتی نیست که صرفاً بررسی کند آیا کمپین ظاهر خوبی دارد یا برنامه رسانه‌ای اجرا شده است. این شرکت در حوزه فناوری درآمد و مشاوره فعالیت می‌کند و هدف آن کمک به تیم‌های مدیریتی ارشد است تا دریابند آیا فعالیت‌های بازاریابی دیجیتال واقعاً به رشد قابل‌اندازه‌گیری کسب‌وکار کمک می‌کنند یا خیر.
فرایند مشاوره با یک اصل ساده آغاز می‌شود: عملکرد بازاریابی را نمی‌توان فقط با نگاه‌کردن به داشبورد کمپین‌ها به‌درستی درک کرد. این عملکرد باید در سراسر مسیر درآمد بررسی شود.
این بررسی شامل ارزیابی راهبرد، اجرای رسانه‌ای، مسیر مشتری، چارچوب اندازه‌گیری، نقاط تبدیل خارج از فضای آنلاین، انتقال مسئولیت میان واحدها، فرایند فروش، جریان داده‌ها و نتیجه تجاری نهایی است.
هدف، شرمنده‌کردن تیم‌های داخلی یا آژانس‌ها نیست. هدف آن است که تیم اجرایی تصویری صادقانه، مستقل و از نظر تجاری مفید از وضعیت واقعی بازاریابی به دست آورد.
چه چیزی مؤثر است؟ چه چیزی مؤثر نیست؟ کسب‌وکار در کجا در معرض خطر قرار دارد؟ پول در کدام بخش ممکن است هدر برود؟ عملکرد را در کجا می‌توان بهبود داد؟ در گام بعد چه اقدام‌های عملی باید انجام شوند؟
خدمات مشاوره‌ای آفرنت مستقیماً به تیم اجرایی گزارش می‌دهد تا مدیرعامل، مدیر مالی، مدیر ارشد درآمد، هیئت‌مدیره یا تیم مدیریت ارشد بتوانند یافته‌ها را برای تصمیم‌گیری به کار بگیرند.
نه اصطلاحات پیچیده بازاریابی؛ نه شاخص‌های ظاهری و کم‌ارزش؛ نه یک داشبورد دیگر؛ بلکه تصویری روشن از درآمد، حاشیه سود، ریسک، بهره‌وری، پاسخ‌گویی و بازده سرمایه‌گذاری.
از گزارش بازاریابی تا سند تصمیم‌گیری مدیران
یک ارزیابی مستقل از پاسخ‌گویی بازاریابی نباید صرفاً بپرسد که آیا بازاریابی ظاهر خوبی دارد یا خیر. پرسش اصلی باید این باشد که آیا نظام بازاریابی برای هدف موردنظر مناسب است؟
آیا راهبرد بازاریابی با راهبرد درآمد شرکت همسو است؟ آیا آژانس‌ها و تیم‌های داخلی شاخص‌های درستی را اندازه‌گیری می‌کنند؟ آیا هزینه رسانه برای دستیابی به نتایج تجاری بهینه می‌شود یا فقط نتایج موردنظر پلتفرم‌ها را دنبال می‌کند؟ آیا نقاط تبدیل آنلاین و آفلاین به یکدیگر متصل‌اند؟ آیا واحدهای فروش، عملیات و مالی در چرخه اندازه‌گیری حضور دارند؟ درآمد در فاصله میان درخواست مشتری و فروش در کجا از دست می‌رود؟ چه تغییرات عملی می‌تواند عملکرد را بهبود دهد؟
تفاوت میان دریافت یک گزارش بازاریابی دیگر و دریافت یک سند تصمیم‌گیری مدیریتی در همین‌جاست.
گزارش توضیح می‌دهد چه اتفاقی افتاده است؛ سند تصمیم‌گیری مشخص می‌کند چه چیزی باید تغییر کند.
نقش نقاط تماس در آشکارکردن مسیر مشتری
رویکرد آفرنت بر یک اصل ساده بنا شده است: هر مسیر درآمد از مجموعه‌ای از نقاط تماس تشکیل می‌شود.
برخی نقاط تماس پیش از آن رخ می‌دهند که مشتری حتی روی تبلیغی کلیک کند. برخی در داخل پلتفرم رسانه‌ای اتفاق می‌افتند. برخی در وب‌سایت، برخی در فرم، برخی در سامانه مدیریت ارتباط با مشتری، برخی در مرکز تماس، برخی در فروشگاه و برخی در واحد مالی رخ می‌دهند. تعدادی نیز پس از نخستین خرید شکل می‌گیرند.
هر نقطه تماس یا به پیشرفت مسیر کمک می‌کند یا باعث نشت درآمد می‌شود.
روش‌شناسی نقاط تماس آفرنت برای ترسیم این نقاط، تعیین مواردی که باید اندازه‌گیری شوند و شناسایی محل اختلال در عملکرد طراحی شده است.
این رویکرد گفت‌وگوی مدیریتی را تغییر می‌دهد. به‌جای پرسیدن اینکه «آیا کمپین موفق بود؟»، کسب‌وکار می‌تواند بپرسد: «مسیر درآمد در کجا دچار اختلال شد؟» این پرسش بسیار کاربردی‌تر است.
اگر تعداد نمایش تبلیغات بالا باشد، اما کلیک‌ها کم باشند، مشکل ممکن است از مخاطب، خلاقیت تبلیغاتی، پیشنهاد فروش یا محل نمایش تبلیغ ناشی شود. اگر کلیک‌ها زیاد باشند، اما بازدید از صفحه فرود کم باشد، سرعت صفحه، ردیابی یا کیفیت ترافیک ممکن است مشکل داشته باشد. اگر بازدید صفحه فرود بالا باشد، اما فرم‌ها به‌اندازه کافی تکمیل نشوند، اصطکاک در فرایند، اعتماد، تجربه کاربری یا طراحی پیشنهاد فروش می‌تواند عامل اصلی باشد.
اگر سرنخ‌های فروش زیاد باشند، اما فروش کم باشد، مشکل ممکن است به کیفیت سرنخ‌ها، سرعت پاسخ‌گویی مرکز تماس، توان مالی مشتری، فرایند فروش، موجودی کالا یا عملکرد شعب مربوط باشد. اگر فروش بالا باشد، اما سود کم بماند، حاشیه سود، تخفیف‌ها، هزینه جذب مشتری یا کیفیت مشتریان می‌تواند عامل مسئله باشد.
به این ترتیب، می‌توان عملکرد بازاریابی را تشخیص داد. و هنگامی که بتوان آن را تشخیص داد، می‌توان آن را مدیریت کرد.
هوش مصنوعی ضعف در راهبری بازاریابی را برطرف نمی‌کند
به بسیاری از تیم‌های مدیریتی گفته می‌شود که هوش مصنوعی مشکل عملکرد بازاریابی را حل خواهد کرد؛ اما چنین نیست.
هوش مصنوعی می‌تواند هدف‌گیری را بهبود دهد، تولید گونه‌های مختلف محتوای تبلیغاتی را خودکار کند، الگوها را تشخیص دهد، پیشنهادهای تبلیغاتی را بهینه سازد و تصمیم‌گیری را سرعت ببخشد. بااین‌حال، این فناوری به‌طور خودکار نمی‌داند که چه نتیجه‌ای برای کسب‌وکار مطلوب است.
هوش مصنوعی بر اساس سیگنالی بهینه‌سازی می‌کند که در اختیارش قرار می‌گیرد.
اگر سیگنال، کلیک باشد، برای افزایش کلیک بهینه‌سازی می‌کند. اگر سیگنال، سرنخ فروش ارزان باشد، سرنخ‌های ارزان‌تری تولید می‌کند. اگر اطلاعات فروش خارج از فضای آنلاین در دسترس نباشد، ممکن است به رفتارهای آنلاین بیش از حد ارزش بدهد. اگر داده‌های سامانه مدیریت ارتباط با مشتری کیفیت پایینی داشته باشند، ممکن است کیفیت مشتریان را اشتباه تشخیص دهد. اگر سودآوری در محاسبات لحاظ نشود، ممکن است درآمد را افزایش دهد، اما به بهای کاهش حاشیه سود.
هوش مصنوعی اندازه‌گیری ضعیف را حل نمی‌کند؛ بلکه آن را در مقیاس بزرگ‌تری گسترش می‌دهد.
به همین دلیل، تیم‌های مدیریتی باید محتاط باشند. پیش از افزایش خودکارسازی، کسب‌وکار باید اطمینان حاصل کند که سیگنال‌های تجاری درست به نظام بازاریابی متصل شده‌اند.
اگر هوش مصنوعی به‌درستی استفاده شود، می‌تواند به بهینه‌سازی درآمد سرعت ببخشد. اما اگر بر پایه اندازه‌گیری ضعیف به کار گرفته شود، ممکن است اشتباهات پرهزینه‌تر را با سرعت بیشتری ایجاد کند.
پرسش اتاق هیئت‌مدیره تغییر کرده است
پرسش قدیمی بازاریابی این بود: آیا دیده می‌شویم؟
پرسش جدید مدیران این است: آیا رشد سودآور و قابل‌اندازه‌گیری ایجاد می‌کنیم؟
این پرسشی است که مدیران عامل و مدیران مالی باید اکنون مطرح کنند؛ نه اینکه آیا کمپین خلاقانه بوده است، نه اینکه تعامل افزایش یافته و نه اینکه آژانس گزارش جذابی ارائه کرده است.
پرسش واقعی این است که آیا نظام بازاریابی می‌تواند نشان دهد پول چگونه در مسیر مشتری حرکت می‌کند و چگونه به ارزش تجاری تبدیل می‌شود.
اگر چنین کاری ممکن نباشد، کسب‌وکار بازاریابی را به‌عنوان سرمایه‌گذاری مدیریت نمی‌کند؛ بلکه با آن مانند هزینه رفتار می‌کند.
این تفاوت مهم است.
هزینه‌ها کنترل می‌شوند؛ سرمایه‌گذاری‌ها بهینه می‌شوند.
هزینه‌ها زیر سؤال می‌روند؛ سرمایه‌گذاری‌ها اندازه‌گیری می‌شوند.
هنگامی که فشار افزایش می‌یابد، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کنند؛ اما سرمایه‌گذاری‌ها زمانی افزایش می‌یابند که بازده آن‌ها اثبات شده باشد.
بازاریابی می‌تواند و باید یکی از قدرتمندترین اهرم‌های رشد کسب‌وکار باشد. اما اگر نتواند شواهدی در سطح مورد انتظار مدیران ارشد ارائه دهد، نمی‌تواند انتظار اعتماد آن‌ها را داشته باشد.
برای مدیران عامل و مدیران مالی، چالش این نیست که خودشان بازاریاب شوند. وظیفه آن‌ها این است که اطمینان یابند بازاریابی با همان انضباط تجاری اداره می‌شود که برای دیگر سرمایه‌گذاری‌های عمده کسب‌وکار به کار می‌رود.
این کار به معنای مطالبه شفافیت، اندازه‌گیری دقیق، اتصال داده‌های فروش خارج از فضای آنلاین، گزارش‌دهی مرتبط با درآمد، پاسخ‌گویی در سراسر مسیر مشتری و ارائه پیشنهادهای عملی است؛ نه اظهارنظرهای مبهم.
آینده بازاریابی کم‌خلاقیت‌تر نخواهد شد؛ بلکه پاسخ‌گوتر خواهد شد.
برندگان آینده شرکت‌هایی نیستند که بیشترین فعالیت را انجام می‌دهند؛ بلکه شرکت‌هایی هستند که می‌توانند تشخیص دهند کدام فعالیت‌ها ارزش ایجاد می‌کنند، کدام فعالیت‌ها پول را هدر می‌دهند و چه تغییراتی اقتصاد رشد را بهبود می‌بخشد.
زیرا هدف بازاریابی پیروزشدن در بحث نیست.
هدف بازاریابی، رشد کسب‌وکار است.
و اگر قرار است با بازاریابی مانند یک سرمایه‌گذاری رفتار شود، باید بتواند بازده خود را اثبات کند.
نویسنده: جی‌جی بزویتنهاوت
منبع اصلی: بیزکام‌یونیتی، به نمایندگی از شرکت آفرنت
تاریخ انتشار: ۱۵ اکتبر ۲۰۲۶
ترجمه و تنظیم: شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)