هیلتون چگونه به بهترین محیط کار جهان تبدیل شد و چه درس‌هایی برای مدیریت سازمان‌ها دارد؟
تجربه هیلتون نشان می‌دهد که دستیابی به جایگاه بهترین محیط کار جهان، نتیجه راهبردی بلندمدت مبتنی بر رهبری اثربخش، سرمایه‌گذاری بر نیروی انسانی، توسعه فرهنگ سازمانی و ارتباطات داخلی مستمر است. کریس ناسِتا، مدیرعامل هیلتون، معتقد است موفقیت سازمانی از طریق تعیین چشم‌انداز مشترک، مشارکت دادن کارکنان، آموزش مستمر، پرورش مدیران از درون سازمان و پایبندی به ارزش‌های سازمانی در شرایط دشوار حاصل می‌شود.
هیلتون با بیش از ۵۰۰ هزار نیروی انسانی و حدود ۹۶۰۰ مجموعه در سراسر جهان، به امتیاز ۹۳ درصدی مشارکت کارکنان دست یافته است. همچنین ۹۳ درصد مدیران این مجموعه فعالیت حرفه‌ای خود را از مشاغل خط مقدم آغاز کرده‌اند؛ موضوعی که اهمیت توسعه استعدادهای داخلی، جانشین‌پروری و فراهم کردن فرصت‌های برابر رشد شغلی را برجسته می‌کند.
در این الگوی مدیریتی، هوش مصنوعی ابزاری برای جایگزینی انسان نیست، بلکه فناوری‌ای برای افزایش توانمندی کارکنان، بهبود کیفیت خدمات و انجام سریع‌تر و آسان‌تر وظایف محسوب می‌شود. این تجربه همچنین بر اهمیت آموزش و آگاهی‌بخشی درباره فناوری به جای ایجاد ترس از آن تأکید دارد.
از منظر روابط عمومی راهبردی، تجربه هیلتون نشان می‌دهد که ارتباطات داخلی، اعتماد سازمانی، شنیدن صدای کارکنان، انتقال مؤثر چشم‌انداز مدیریت و تقویت احساس تعلق، عناصر تعیین‌کننده در شکل‌گیری محیط کار برتر هستند. بنابراین، ساختن یک سازمان موفق نه با اقدامات نمایشی و کوتاه‌مدت، بلکه با رهبری مسئولانه، مشارکت واقعی کارکنان، فرهنگ سازمانی پایدار و سرمایه‌گذاری مستمر بر انسان امکان‌پذیر است.
این الگو برای مدیران عامل، مدیران منابع انسانی، مدیران روابط عمومی و متخصصان ارتباطات سازمانی، نمونه‌ای قابل بررسی از پیوند میان رهبری، سرمایه انسانی، ارتباطات راهبردی و تحول فناورانه است.
مدیرعامل هیلتون، کریس ناسِتا، به جای راه‌حل‌های کوتاه‌مدت، بر راهبردهای بلندمدت، سرمایه‌گذاری بر کارکنان و ساختن فرهنگی یکپارچه در سازمان تأکید دارد.
صبح بخیر.
گاهی بهترین راهبردهای رهبری در نگاه نخست بسیار ساده و حتی بدیهی به نظر می‌رسند. کریس ناسِتا، رئیس و مدیرعامل شرکت جهانی هیلتون، درباره فلسفه مدیریتی خود می‌گوید:
«هیچ چیز انحصاری یا پیچیده‌ای در این رویکرد وجود ندارد. موضوع این است که باید با پشتکار کار کرد، روی افراد سرمایه‌گذاری کرد، یک هدف روشن و الهام‌بخش در رأس سازمان قرار داد، همه را حول آن متحد ساخت و در عین حال، کارهای جزئی و دقیق را از پایین‌ترین سطوح سازمان دنبال کرد.
باید این کار را بارها و بارها انجام داد. سپس زمانی که بحران از راه می‌رسد، باید همچنان به ارزش‌های شرکت پایبند ماند و آن‌ها را در عمل زندگی کرد.»
در دنیایی که چرخه‌های کاری کوتاه‌تر شده‌اند، نوآوری با سرعت بیشتری اتفاق می‌افتد و ضرورت تحول و سازگاری سازمان‌ها افزایش یافته است، ناسِتا همچنان بر قدرت نگاه بلندمدت تأکید می‌کند.
او در سال ۲۰۰۷ مدیرعامل هیلتون شد و به من گفت که تبدیل یک شرکت هتلداری پراکنده و چندپاره به سازمانی منسجم، هماهنگ و برخوردار از عملکرد بالا، سال‌ها زمان برده است.
این سرمایه‌گذاری بلندمدت اکنون نتیجه داده است. هیلتون برای سومین بار و دومین سال پیاپی، از سوی مجله فورچون و مؤسسه «مکانی عالی برای کار» به‌عنوان رتبه نخست بهترین محیط‌های کار جهان انتخاب شده است.
موضوع رهبری و پیامدهای فقدان آن، بیش از هر زمان دیگری مورد توجه قرار گرفته است. البته اداره یک شرکت فناوری که بنیان‌گذار آن همچنان نقش محوری دارد، مانند انویدیا، با مدیریت یک مجموعه جهانی خدمات مهمان‌نوازی و انسان‌محور مانند هیلتون تفاوت‌های اساسی دارد.
این هفته توجه زیادی به خطرات ناشی از رهبران شرکت‌های بزرگ فناوری داشته‌ایم که همه‌چیز را حول شخصیت و نقش خود متمرکز می‌کنند. اما در کنار آن، بد نیست الگوی مدیریتی متفاوتی را نیز بررسی کنیم؛ الگویی که به جای برجسته‌سازی فرد مدیر، بر کارکنان و توانمندی جمعی سازمان تکیه دارد.
انتخاب شرکت‌ها برای حضور در فهرست بهترین محیط‌های کار صرفاً بر اساس سلیقه یا تصمیم مدیران انجام نمی‌شود، بلکه داده‌هایی مانند میزان مشارکت و رضایت کارکنان در آن نقش تعیین‌کننده دارند.
هیلتون در شرکتی با بیش از ۵۰۰ هزار نیروی انسانی و حدود ۹۶۰۰ واحد و مجموعه فعال در سراسر جهان، موفق شده است امتیاز ۹۳ درصدی مشارکت کارکنان را به دست آورد.
نکته قابل توجه دیگر این است که ۹۳ درصد مدیران مجموعه‌های هیلتون، فعالیت حرفه‌ای خود را از مشاغل عملیاتی و خط مقدم آغاز کرده‌اند.
این افراد فرصت برخورداری از آموزش، مزایای شغلی و امکان تجربه مسئولیت‌های مختلف را دارند. آن‌ها می‌توانند در موقعیت‌های گوناگون فعالیت کنند و مسیر پیشرفت شغلی خود را در داخل سازمان طی کنند.
آنچه بیش از هر چیز اهمیت دارد، کیفیت افرادی است که مسئولیت رهبری سازمان را بر عهده دارند.
ناسِتا توجه زیادی به جنبه‌های هنری، علمی و اجرایی رهبری دارد. او بر ضرورت فروتنی، چابکی مدیریتی و توانایی انتقال چشم‌انداز سازمان به شیوه‌های متفاوت و خلاقانه تأکید می‌کند؛ به‌گونه‌ای که کارکنان احساس کنند بخشی از هدفی بزرگ‌تر از منافع فردی خود هستند.
از نگاه او، رهبر سازمان باید بتواند چشم‌انداز را به شکلی بیان کند که افراد نه‌تنها آن را درک کنند، بلکه خود را در تحقق آن سهیم بدانند.
هوش مصنوعی؛ ابزاری برای توانمندسازی کارکنان
طبیعی است که ناسِتا به موضوع هوش مصنوعی نیز توجه داشته باشد.
او در این‌باره می‌گوید:
«زمان و هزینه بسیار زیادی صرف ترساندن مردم می‌شود، در حالی که باید به جای ایجاد نگرانی، به آن‌ها آموزش داد و درباره فرصت‌ها و امکانات متفاوتی که این فناوری در اختیارشان قرار می‌دهد، آگاهی‌بخشی کرد.
هوش مصنوعی، مانند سایر فناوری‌هایی که تاکنون به کار گرفته‌ایم، ابزاری است که می‌توانیم در اختیار کارکنان خط مقدم قرار دهیم تا وظایف خود را بهتر، سریع‌تر و آسان‌تر انجام دهند.»
این دیدگاه نشان می‌دهد که در الگوی مدیریتی هیلتون، فناوری قرار نیست جایگزین نیروی انسانی شود، بلکه باید به ابزاری برای افزایش توانایی، بهره‌وری و کیفیت عملکرد کارکنان تبدیل شود.
به بیان دیگر، ارزش فناوری زمانی آشکار می‌شود که کارکنان بتوانند با کمک آن خدمات بهتری ارائه دهند و وظایف خود را با سهولت و اثربخشی بیشتری انجام دهند.
رهبر سازمان باید جانشین‌پروری کند
آیا مدیرعامل هیلتون فردی غیرقابل جایگزین است؟ پاسخ ناسِتا کاملاً روشن است: قطعاً نه.
او معتقد است پرورش نیروهای مستعد و ایجاد مجموعه‌ای از مدیران توانمند برای پذیرش مسئولیت‌های آینده، بخشی جدایی‌ناپذیر از وظایف مدیرعامل است.
ناسِتا استدلال می‌کند که سازمان با اتکا به مدیران و استعدادهای داخلی، ریسک کمتری را نسبت به استخدام افراد خارج از مجموعه متحمل می‌شود.
به اعتقاد او، سازمانی که برای تربیت مدیران آینده سرمایه‌گذاری نمی‌کند و همه مسئولیت‌ها را به یک فرد وابسته می‌سازد، خود را در معرض خطرهای غیرضروری قرار می‌دهد.
ساختن محیط کار برتر، راه میان‌بر ندارد
در نهایت، برای شنیدن صدای کارکنان، یادگیری مستمر و ساختن یک محیط کار عالی، هیچ راه میان‌بری وجود ندارد.
این فرایند مانند رعایت رژیم غذایی و ورزش کردن است؛ ممکن است سال‌ها طول بکشد تا نتایج واقعی آن آشکار شود.
ناسِتا درباره تجربه خود از تحول فرهنگی هیلتون می‌گوید:
«اگر در آن زمان به من می‌گفتید پنج سال فرصت دارید تا زنگ موفقیت را به صدا درآورید، جشن بگیرید و فرهنگ سازمانی را به‌طور کامل بازسازی کنید، با توجه به آنچه امروز می‌دانم، می‌گفتم چنین چیزی امکان‌پذیر نیست.»
او در پایان بر یک اصل مهم تأکید می‌کند:
«این مسیر یک دوی ماراتن است، نه یک دوی سرعت.»
این جمله، چکیده فلسفه مدیریتی هیلتون است: ساختن سازمانی موفق و محیط کاری مطلوب، نیازمند استمرار، صبر، سرمایه‌گذاری انسانی و پایبندی عملی به ارزش‌های سازمانی است.