شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا) || در شرایط بحرانی و به‌ویژه دوران جنگ، آنچه یک سازمان یا شرکت را فلج می‌کند، گاه نه گلوله‌ها و قطع ارتباطات، بلکه فرار منابع انسانی، افزایش اضطراب عمومی، افت بهره‌وری و حضور نداشتن کارکنان به‌دلیل ترس، شایعه یا بی‌اطمینانی است. در واقع، این اثرات روانی و رفتاری، می‌توانند از خسارات مستقیم جنگ خطرناک‌تر باشند. بنابراین، حفظ روحیه جمعی، ایجاد اطمینان، جلوگیری از ریزش نیروی انسانی و تثبیت عملکرد سازمانی، ضرورتی استراتژیک برای بقا و اثربخشی در دوران جنگ به‌شمار می‌رود.
در این میان، بخشی از مسئولیت حفظ پایداری روانی و انگیزشی کارکنان بر دوش روابط‌عمومی است و بخشی دیگر نیز در اختیار مدیران ارشد سازمان قرار دارد. تنها با یک همکاری منسجم، مبتنی بر برنامه‌ریزی ارتباطی دقیق، می‌توان افکار عمومی داخل سازمان را آرام کرد و تداوم فعالیت‌ها را تضمین نمود.
۱. . مرحله اول: برنامه‌ریزی ارتباطی برای دوران بحران
در نخستین گام، روابط عمومی باید پیش از بروز بحران، برنامه‌ای سنجیده و چندلایه برای ارتباطات در شرایط جنگی طراحی و آماده‌سازی کند. این برنامه باید منعطف، سناریو محور و اجراپذیر باشد.
بر این اساس روابط عمومی یک سند جامع شامل انواع پیام‌های احتمالی برای سناریوهای مختلف (حملات سایبری، موشکی، قطع ارتباط، تهدید به تخلیه و …) طراحی می کند. در همین مرحله هر سازمان باید سخنگویی داشته باشد که می تواند روابط عمومی یا مدیرعامل باشد. این سخنگو ضمن آمادگی کامل باید از طریق کانالهایی که روابط عمومی از پیش آماده کرده است پیام های مهندسی شده را دریافت کند. این کانال ها می تواند شامل: گروه‌های پیام‌رسان داخلی، پنل پیامک، سامانه داخلی اطلاع‌رسانی، بلندگو، تابلوهای دیجیتال و… . ضمنا باید قالب پیام ها نیز از پیش مشخص شوند تا در زمان بحران شرایط تولید محتوا آماده باشد. قالب پیام ها می تواند: متنی، صوتی، ویدیویی و تصویری باشد.
در گام دوم پیام ها باید از نظر بار روانی طبقه بندی شوند. بدین شکل ما چند نوع پیام خواهیم داشت:
• پیام‌های اطمینان‌بخش: تأکید بر اینکه شرکت در شرایط بحران برنامه مشخصی دارد، منابع انسانی در اینجا با توجه به موقعیت جغرافیایی محفوظ هستند و جای نگرانی نیست.
• پیام‌های معنابخش: تأکید بر اینکه حضور کارکنان بخشی از ایفای نقش ملی و اخلاقی است.
• پیام‌های همدلانه: به رسمیت شناختن ترس‌ها، دغدغه‌ها و حمایت عاطفی سازمان از کارکنان.
گام سوم در این مرحله آموزش مدیران میانی و سرپرستان است. روابط عمومیها باید پیش از رسیدن به بحران دفترچه راهنمایی برای تعامل درست مدیران میانی با کارکنان در شرایط بحران تدوین کنند. ضمن اینکه آموزش‌های ارتباطی و روان‌شناختی به مدیران برای نحوه انتقال پیام، شنیدن دغدغه‌ها و حفظ آرامش تیم الزامی است.
تمام این موارد بدون حمایت مدیرعامل محقق نخواهد شد. در این خصوص مدیر باید نیروی انسانی و منابع مالی و فنی لازم را در اختیار روابط عمومی قرار دهد تا ابزارهای ارتباطی مناسب تهیه و آزمایش شوند. در بسیاری از سازمان‌ها، روابط عمومی در مواقع بحران دچار محدودیت اختیارات است. مدیر باید به‌صورت مکتوب و روشن، مسئولیت سخنگویی بحران و هدایت افکار عمومی داخلی را به روابط عمومی واگذار کند.
در نهایت مدیر باید نقشه ارتباطی را به رسمیت بشناسد، آن را امضا و تأیید کند، و در اجرای آن همراه باشد.
۲. مرحله دوم: روایت‌سازی امیدبخش و مأموریت‌محور
در دومین مرحله، روابط عمومی باید با مهارت تمام، روایت‌هایی الهام‌بخش و انگیزشی بسازد تا کارکنان به حضور خود در شرکت معنا، انگیزه و هدفی فراتر از شغل ببخشند. در بحران، صرفاً پول دلیل ماندگاری نیست؛ بلکه احساس اثرگذاری، افتخار و نقش ملی مهم‌تر می‌شود.
در این راستا در گام اول روابط عمومی طراحی چارچوب مأموریت ملی شرکت را انجام می دهد. روابط عمومی باید نقش استراتژیک شرکت در تداوم حیات کشور را تبیین کند. مثلاً اگر شرکت در زنجیره تأمین انرژی، غذا، دارو یا خدمات زیرساختی قرار دارد، این موضوع باید به‌وضوح و مستمر بیان شود.
حتی اگر شرکت نقش مستقیمی در جنگ ندارد، می‌توان با پیوند دادن کارمندان به مفاهیم بزرگ‌تر (مانند پایداری اقتصادی، خدمت‌رسانی به مردم، تولید ملی و…) مأموریت‌سازی کرد.
در گام دوم روابط عمومی ملزم به تولید روایت‌های الهام‌بخش از کارکنان واقعی است. جمع‌آوری داستان‌های کوتاه از کارکنانی که در شرایط سخت (مثلاً حملات موشکی، قطع برق، تهدید خانوادگی) با تعهد کاری بالا در کنار سازمان مانده‌اند و انتشار این داستان‌ها در قالب پوستر، ویدیو، گفت‌وگوی داخلی، نشریه یا شبکه‌های درون‌سازمانی بخش مهمی از کار روابط عمومی است. در این محتواها بایستی از زبان ساده، صمیمی و قابل‌باور به جای شعارهای خشک استفاده کرد.
گام سوم در این مسیر، راه‌اندازی کمپین‌های ارتباطی امیدبخش است. نام‌گذاری کمپین‌ها با کلیدواژه‌هایی چون: «با هم می‌مانیم»، «پشت سنگر تولید»، «خط مقدم اقتصادی.» می تواند اثرات شگرفی بر روی نیروهای شرکت بگذارد. این کمپین ها شامل استفاده از تصاویر همدلانه، چهره‌های واقعی کارکنان و پیام‌های امیدساز می شود.
در گام چهارم توجه روابط عمومی باید به ارتباط با خانواده کارکنان معطوف شود. این امر از طریق فرستادن پیام‌های قدردانی به خانواده‌ها برای همراهی با کارکنان و بیان اینکه ایستادگی این افراد، پشتوانه‌ای برای کشور است، صورت می پذیرد.
در این بخش نیز حمایت مدیرعامل بسیار اهمیت دارد. حضور شخص مدیرعامل در کمپین‌ها باعث تقویت اثر کمپین می شود. مدیر باید در کلیپ‌ها، نشست‌ها یا برنامه‌های امیدبخش شرکت کند و حضورش دیده شود. ضمن اینکه مدیرعامل شخصی است که در این شرایط باید با کارکنان در ارتباط نزدیک باشد و در شرکت های بزرگ او می تواند در قالب نامه، ویدیو یا گفت‌وگوی جمعی، با کارکنان صحبت کند و نقش آنها را ستایش کند. ضمن اینکه تقدیر از کارکنانی که در شرایط سخت باقی مانده‌اند، به عنوان الگوی وفاداری و مسئولیت‌پذیری می تواند بسیار شایسته باشد و باعث تکرارپذیری این اعمال در میان کارکنان شود.
۳. مرحله سوم: ایجاد انسجام و شنیدن دغدغه‌ها
در شرایط جنگی، یکی از تهدیدهای اصلی برای سازمان، انزوای روانی کارکنان، بی‌اعتمادی و احساس رهاشدگی است. اگر کارکنان احساس کنند که دیده نمی‌شوند یا صدایشان شنیده نمی‌شود، تمایل به ترک یا سکوت منفی افزایش می‌یابد. ایجاد انسجام روانی و شنیدن فعال دغدغه‌ها، یک فرآیند حیاتی برای پایداری درونی سازمان است.
نقش ویژه روابط عمومی در این شرایط و در گام اول، راه‌اندازی جلسات گفت‌وگوی مستقیم (حضوری و آنلاین) است. روابط عمومی با ایجاد ساختار گفت‌وگوهای دوطرفه میان کارکنان و مدیران میانی با حضور نماینده روابط عمومی و طراحی جلسات به‌گونه‌ای که به جای انتقال پیام از بالا به پایین، فرصتی برای شنیدن ترس‌ها، سوالات و نگرانی‌ها فراهم شود می تواند به این دغدغه ها پایان دهد.
در گام دوم روابط عمومی با برگزاری جلسات دایره‌های کوچک حمایتی و تقسیم کارکنان به گروه‌های کوچک ۵ تا ۸ نفره برای گفت‌وگوهای غیررسمی، با محور همدلی و تخلیه روانی انسجام میان کارکنان را بیشتر می کند. همچنین روابط عمومی با استفاده از تکنیک‌های ارتباطی برای ایجاد فضای امن و غیرقضاوتی می تواند کمک قابل توجهی به تخلیه روانی همکاران نماید.
گام سوم تشکیل «کمیته روانی بحران» است. این موضوع به ویژه زمانی که جنگ طولانی می شود و کارکنان مجبورند به سر کارهای خود باز گردند اهمیت می یابد. در این شرایط روابط عمومی با مشارکت فعال منابع انسانی، روان‌شناس یا مشاور سلامت روان موظف به شناسایی افراد آسیب‌پذیر، طراحی اقدامات حمایتی، و ارائه گزارش وضعیت روانی سازمان به مدیریت ارشد است.
در گام چهارم روابط عمومی به ایجاد بستر ارتباطی محرمانه می پردازد. فراهم کردن راهی برای بیان دغدغه‌ها به‌صورت ناشناس (صندوق پیام، فرم آنلاین یا شماره مشاور) که باعث می شود افراد بتوانند مشکلات را مطرح کنند و این مشکلات باید با دقت خوانده و طی جلساتی با مدیرعامل تحلیل و نسبت به رفع آنها اقدام شود.
در این میان نقش مدیرعامل بسیار اهمیت دارد. نخست اینکه مدیران باید خود شخصاً در برخی جلسات حاضر شوند، بدون محافظه‌کاری یا فضای رسمی. این حضور پیام اعتماد، مسئولیت‌پذیری و حمایت می‌دهد. در ادامه مدیرعامل با تصویب سیاست‌های انعطاف‌پذیر برای کارکنان مضطرب، مانند کاهش فشار کاری، اعطای مرخصی‌های کوتاه بدون نیاز به توجیه، جابه‌جایی شیفت‌ها و حمایت از خانواده‌های نگران از این کارکنان حمایت می کند. در گام دوم مدیرعامل با اعلام عمومی پشتیبانی از سلامت روان کارکنان باید موضوع را مهم تلقی نماید. مثلاً در یک پیام رسمی، اعلام اینکه «سلامت روان همکاران برای ما به اندازه عملکردشان مهم است». این‌گونه پیام‌ها بار اضطراب را به شدت کاهش می‌دهند. در نهایت حمایت از اقدامات کمیته روانی بحران می تواند به افزایش اثربخشی فعالیت ها بیانجامد. اختصاص بودجه برای اقدامات مشورتی، کارگاه‌های کوتاه مقابله با اضطراب یا جلسات مشاوره فردی از جمله این اقدامات مدیرعامل هستند.
۴. مرحله چهارم: کنترل شایعات و اطلاع‌رسانی شفاف
در شرایط بحران، شایعه‌ها و اطلاعات نادرست می‌توانند به اندازه خود بحران، مخرب و خطرناک باشند. کارکنان در چنین فضایی مستعد دریافت و بازنشر اخبار غیررسمی هستند؛ چرا که احساس ناامنی، خلأ اطلاعاتی و نیاز به درک شرایط واقعی، آنها را به منابع غیرمعتبر سوق می‌دهد. وظیفه روابط عمومی در این مرحله، شکل‌دهی به یک جریان خبری رسمی، مستمر و شفاف است تا خلأ اطلاعاتی را پر کند و مانع گسترش ترس شود.
نخستین گام، رصد مداوم اخبار و شایعات درون‌سازمانی است. روابط عمومی باید به‌صورت روزانه فضای مجازی، گروه‌های داخلی و تعاملات محیط کار را بررسی کرده و شایعات بالقوه را شناسایی کند. در این مرحله تشکیل یک «هسته شنود درون‌سازمانی» متشکل از مدیران میانی و برخی کارکنان معتمد می‌تواند بسیار مؤثر باشد.
در گام دوم، روابط عمومی باید نسبت به صدور اطلاعیه‌های فوری و صادقانه اقدام کند. حتی در شرایطی که خبر مطلوبی در دست نیست، صداقت در اطلاع‌رسانی و شفافیت، به مراتب اثربخش‌تر از سکوت یا انکار خواهد بود. انتشار اطلاعیه‌های روزانه، بروزرسانی وضعیت شرکت، بیان اقدامات انجام‌شده و روشن‌سازی شایعات از وظایف کلیدی در این گام است.
در گام سوم، ایجاد یک مرجع رسمی انتشار اخبار درون‌سازمانی ضرورت دارد. این مرجع می‌تواند یک کانال داخلی پیام‌رسان، تابلو دیجیتال، پنل پیامک یا وب‌سایت داخلی باشد. نکته مهم این است که همه کارکنان بدانند تنها اخبار منتشرشده از این مرجع معتبر هستند و سایر منابع ممکن است صحت نداشته باشند. همچنین روابط عمومی باید آموزش‌های لازم را به کارکنان درخصوص شیوه برخورد با شایعات ارائه دهد.
در این مرحله نیز نقش مدیرعامل کلیدی است. مدیر باید دسترسی لازم به اطلاعات دقیق و فوری را برای روابط عمومی فراهم کند. بسیاری از شایعات از خلأ اطلاعاتی ناشی می‌شوند، لذا روابط عمومی باید همواره به آخرین تصمیمات و واقعیت‌ها دسترسی داشته باشد تا بتواند پیام‌های مناسب تولید کند. در شرایط حساس، مدیر باید شخصاً در پاسخگویی به شایعات کلیدی یا بحران‌های اطلاعاتی، در هماهنگی با روابط عمومی، وارد عمل شود.
۵. مرحله پنجم: ایجاد حس امنیت شغلی و حمایت‌پذیری
در شرایط جنگی، بسیاری از کارکنان دغدغه امنیت شغلی دارند؛ اینکه آیا کارشان ادامه خواهد داشت؟ آیا شرکت ورشکست نمی‌شود؟ آیا حقوق‌ها به موقع پرداخت می‌شود؟ این نگرانی‌ها گاه بیش از خود بحران، روحیه افراد را تخریب می‌کند. در این مرحله، روابط عمومی باید اطمینان‌سازی روانی درباره وضعیت شغلی و حمایتی کارکنان را هدف قرار دهد.
در گام نخست، روابط عمومی باید درباره سیاست‌های حمایتی سازمان در زمان جنگ اطلاع‌رسانی رسمی و واضح انجام دهد. این اطلاع‌رسانی شامل مواردی چون ادامه پرداخت حقوق، تضمین عدم اخراج، حمایت از خانواده‌ها در صورت اضطرار، فراهم کردن خدمات روانی یا رفاهی و سایر امتیازات ویژه دوران بحران است.
در گام دوم، روابط عمومی باید پیام‌های همدلانه از سوی مدیریت ارشد تولید و منتشر کند. این پیام‌ها می‌توانند در قالب نامه‌های داخلی، ویدیوهای رسمی، جلسات پرسش و پاسخ و… منتشر شوند و در آنها باید ضمن درک نگرانی کارکنان، بر تعهد شرکت به حفظ امنیت شغلی تأکید شود.
نقش مدیرعامل در این مرحله حیاتی است. او باید شخصاً با صدور بخشنامه یا پیام رسمی، درباره تضمین شغلی کارکنان در بحران اطمینان دهد. همچنین ایجاد یک صندوق حمایتی اضطراری یا ارائه تسهیلات ویژه برای خانواده‌های آسیب‌دیده می‌تواند اثر مهمی در ایجاد حس وفاداری و آرامش داشته باشد. مشارکت مدیر در این زمینه باید صادقانه، علنی و مستمر باشد.
۶. مرحله ششم: تقویت محیط روانی و فیزیکی سازمان
آخرین مرحله از مدیریت افکار عمومی در شرایط جنگی، تقویت فضای روانی سازمان از طریق ایجاد آرامش محیطی و ارتقاء حس تعلق است. در دوران بحران، محیط کار باید به یک پناهگاه روانی تبدیل شود، نه یک منبع تنش.
در این مرحله، روابط عمومی می‌تواند با طراحی پیام‌های تصویری آرام‌بخش و نصب آنها در محیط‌های پرتردد مانند اتاق استراحت، راهروها، آسانسورها و … تأثیر روانی مثبتی ایجاد کند. استفاده از عناصر دیداری مانند رنگ‌های ملایم، جملات انگیزشی و تصاویر انسانی، توصیه می‌شود.
همچنین پخش موسیقی ملایم در فضاهای عمومی شرکت، برگزاری مناسبت‌های نمادین کوچک (مثلاً صبحانه کاری مشترک، مراسم ساده روز کارمند، حلقه دعا یا گفت‌وگوی دوستانه) در کاهش اضطراب و افزایش انسجام تیمی بسیار مؤثر است.
در این مرحله نیز مدیرعامل نقش حمایت‌گر دارد. تأمین منابع مالی برای اجرای این برنامه‌ها، صدور مجوز برگزاری مناسبت‌ها، تشویق مدیران میانی به مراقبت عاطفی از تیم‌ها و حتی مشارکت مستقیم در این مناسبت‌ها، پیام مهمی از اهمیت سلامت روان به کل سازمان منتقل می‌کند.
در نهایت می توان گفت: در شرایط جنگی، روابط عمومی باید نقشی فراتر از اطلاع‌رسانی ایفا کند. او حافظ آرامش روانی، معنا بخش تلاش‌ها، تقویت‌کننده انسجام جمعی و سپر اول در برابر موج‌های روانی بحران است. بدون حمایت عملی مدیران ارشد، این نقش محقق نخواهد شد. تنها همدلی، پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و اقدام مشترک است که سازمان را از دل جنگ، سالم و مقاوم عبور می‌دهد.
#روابط_عمومی_در_متن
#سال_هوش_مصنوعی
با کلیک روی لینک زیر به کانال تلگرام ما بپیوندید:
◽️